建设高效团队课件

建设高效团队建设高效团队时间按排08:30-08:50开场08:50-09:30团队的综合认知09:30-09:40休息09:40-10:00团队发展的阶段10:00-10:40团队建设的方法10:40-10:50休息10:50-11:30改善团队绩效11:30-11:45问答11：50结束时间按排08:30-08:50开场2暖场活动分组介绍自己的小组成员上课礼仪尊重关闭手机或静音遵守时间别人发言时,保持安静讨论时,积极参与暖场活动分组介绍自己的小组成员3课程目标理解团队的概念,结构,团队的重要性识别团队建设的发展阶段掌握基本的建设团队方法掌握改善团队绩效的基本方法课程目标理解团队的概念,结构,团队的重要性4课程概要领导力训练有效沟通冲突管理提高目标改善方法学习提升绩效管理成立期动荡期高产期调整期概念结构重要性团队认知识别团队发展阶段建设团队方法改善团队绩效课程概要领导力训练提高目标成立期概念团队识别团队发展阶段建设5为什么需要团队？什么是团队？（案例）2.1团队与群体，伪团队团队构成团队角色高效团队的特征梦想团队（分组讨论描绘、列举）一、团队的综合认知为什么需要团队？一、团队的综合认知671.为什么需要团队创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效描写团队作用的语句众人拾柴火焰高71.为什么需要团队创造团结精神（集体精神）描写团队作用的2.团队的定义定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。（罗宾斯）2.团队的定义定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所82.团队判定2.团队判定9

2.1团队与群体

10工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体团队

2.1团队与群体

10工作群体工作团队信息共享集体绩效目103、团队的构成要素团队重要的构成要素（5P）目标(purpose)人员(people)计划(plan)定位(place)权限(power)3、团队的构成要素团队重要的构成要素（5P）114.团队角色9技术专家8完美者7凝聚者6监督者5信息者4创新者3推进者2协调者1实干者团队中每个成员都很重要，就像我们的生产线，有不同功能的人员，设备维修，工艺工程师，线长，物料员，不同岗位的员工等等，如果都是同一种角色的人，结果……4.团队角色9技术专家8完美者7凝聚者6监督者5信息者4创新12实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？

4.团队中能缺少哪类角色？

实干者会乱团队135.高效团队九个特征分享成果有效的结构恰当的领导外部支持一致的承诺开放的沟通清晰的目标相关的技能相互的信任木桶理论5.高效团队九个特征分享成果有效的结构恰当的领导外部支持一致

二、识别团队建设的发展阶段

案例讨论：你所在团队处于哪个阶段1团队发展的四个主要阶段

二、识别团队建设的发展阶段

案例讨论：你所在团队处于哪个阶15团队组建阶段员工在工作中彼此欣赏形成工作团体出现团队组建需求团队磨合阶段确定目标识别技能、划分角色团队融合阶段团队训练管理冲突加强沟通团队高产阶段增强凝聚力建立、遵守规范提高责任意识团队调整阶段改进方法迎接挑战绩效考核学习提升庆贺成功团队建设也有自己的生命周期和策略团队修整团队解散出现新的目标2团队建设的过程团队组建阶段员工在工作中彼此欣赏形成工作团体出现团队组建需求16

三、团队建设的方法

领导力训练有效沟通冲突管理

三、团队建设的方法

领导力训练171、团队领导力训练

1.1领导的概念：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。1、团队领导力训练1.1领导的概念：18

1.2团队的领导方法（情景领导）1.2团队的领导方法（情景领导）191.3团队领导的四种方法1.2.1第一种领导方式——命令式命令式的领导风格特点：从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。

1.3团队领导的四种方法1.2.1第一种领导方式——命令20团队领导的四种方法1.2.2．第二种领导方式——教练式教练式领导风格的特点:从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。

团队领导的四种方法1.2.2．第二种领导方式——教练式适合于21团队领导的四种方法1.2.3．第三种领导方式——支持式支持式领导风格的特点:从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。

团队领导的四种方法1.2.3．第三种领导方式——支持式适合于22团队领导的四种方法1.2.4第四种领导方式——授权式授权式领导风格的特点:从行为上来说，是少指挥，少支持。从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。

团队领导的四种方法1.2.4第四种领导方式——授权式适合于23错在哪里？

案例涉及人员：

主管：营销部主管马林

下属：营销员小刘

案例情景：

小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”

“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”

“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”

“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”

“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”错在哪里？

案例涉及人员：

主管：营销部主管马林

241.2.5团队领导应注意的普遍存在的问题

缺乏主见、缺少创造性的思维没有组织细节的能力不愿意做自己让别人做的事害怕来自他人的竞争“我”的综合症放纵过于重视领导的“权威”、重视头衔对消极环境的破坏性影响缺乏理解1.2.5团队领导应注意的普遍存在的问题缺乏主见、缺少创252、有效沟通（案例）

2.1团队沟通概念2.2团队沟通的类型与障碍2.3团队有效沟通的技巧2、有效沟通（案例）

2.1团队沟通概念26从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随272.1团队沟通概念沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群

中传递或交换的过程.沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。要有一个明确的目标(双赢或多赢)达成共同的协议沟通信息、思想和情感2.2.1沟通的三大要素：2.1团队沟通概念沟通是人与人之间、人与群体之间282.2.2沟通的三个行为：沟通的目标听说问

有效表达、同理倾听、积极反馈2.2.2沟通的三个行为：沟通的目标听说问有效表达、29传送者接受者信息反馈2.2.3沟通的双向性我表达清楚了吗？重复对方的问题，是吗？你是否做到了双向沟通？如何改进？传送者接受者信息反馈2.2.3沟通的双向性我表达清楚了吗？30沟通能力在某种程度上决定职业生涯——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。2.2.4沟通的重要性2.2.4沟通的重要性31请大家分组列举团队沟通的障碍请大家分组列举团队沟通的障碍322.2.5团队沟通的方式与障碍2.1、团队的沟通方式：会议沟通团队会议不能是简单的一端发送另一端接收指示的收听式，而应是有中心有目的的汇集团队成员的智慧、思想、经验和信息的互动式。个别交谈个别交谈既是彼此关心建立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。开放式讨论采用的是有主题无领导的讨论能够汇集各种思想，把团队成员对主题的研究通过“头脑风暴”法获得提升。网络沟通充分利用网络技术手段，快速地传递团队成员所获取的最新信息和创造的最新思想。2.2.5团队沟通的方式与障碍2.1、团队的沟通方式：会议沟33来源接收者编码通道解码讯息讯息讯息讯息反馈2.2.6沟通的模式：来源接收者编码通道解码讯息讯息讯息讯息反馈2.2.6沟通2.2.6沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现:无法合理分工，严重影响任务的进展速度内部危机重重，面临各种消极压力会议效率低下，无法解决实际问题互相猜疑，一味的持否定态度2.2.6沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现:无法合理分工，严352.2.6沟通过程中的障碍：沟通受阻的原因:分工差异、认知偏差情绪消极、缺乏信任表达错误、沟通不畅信息泛滥，没有及时沟通缺乏合作默契2.2.6沟通过程中的障碍：沟通受阻的原因:分工差异、认知362.2.7团队沟通技巧沟通技巧之倾听：好的倾听者通常：——思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述的导向及最终得出的结论；——注重谈话人用以证明其观点的论据；——不时地对谈话人以前的内容进行小结；——在整个谈话的过程中，努力寻找谈话人话中的隐含意思，注意非语言信息(面部表情、姿势、说话语气)并判断是否存在隐藏的信息。尼科尔斯(RalphG.Nichols)史蒂文斯(LeonardA.Stevens)2.2.7团队沟通技巧沟通技巧之倾听：好的倾听者通常：尼372.2.8沟通技巧之倾听：——使用目光接触；——展现赞许性的点头和恰当的面部表情；——避免分心的举动或手势；——适当的提问；——必要的复述；——避免中间打断说话者；——不要多说；——使听者与说者的角色顺利转换。罗宾斯的八种有效的倾听技巧（组织行为学）2.2.8沟通技巧之倾听：——使用目光接触；罗宾斯的八种有38着眼于现在，更要着眼于未来讲故事，轻松聊天分发真诚赞美的“开心果”不要老想着“攻心”，要学会在沟通中“变心”言行一致，不要拐弯抹角讲究“节奏”和“韵律”2.2.9沟通技巧之沟通有法：着眼于现在，更要着眼于未来2.2.9沟通技巧之沟通有法：39有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛沟通的方式不能一成不变应给别人一些空间沟通的意义决定于对方的回应不要假设直接对话,坦而言之共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证坚持找出新的解决方法2.2.10沟通技巧之有效沟通的8点启示：有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛2.2.10沟通技巧之有403、冲突管理

冲突的原因冲突风格运用冲突误区实用工具：需求分析法3、冲突管理

冲突的原因41 1.1、冲突的定义不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。

1.2、冲突的原因（1）资源竞争（2）目标冲突（3）相互依赖性（4）责任模糊（5）地位斗争（6）沟通不畅第1节冲突的原因 1.1、冲突的定义第1节冲突的原因1.3、冲突的处理1.3、冲突的处理弱强弱强在意他人的程度在意自我的程度强制

回避

合作

妥协

迁就2.1、解决冲突5种风格的策略性分析第2节冲突的风格运用弱强弱强在意他人的程度在意自我的程度强制回避（1）回避1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决2）运用条件：冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大3）好处：避免不必要的冲突，并赢得时间4）潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来（1）回避1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决（2）强制1）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张2）运用条件：在事情上获胜很重要拥有绝对的优势3）好处：迅速解决问题4）潜在的风险：人际关系的损害（2）强制1）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张（3）迁就1）特征：冲突的结果是服从对方的要求2）运用条件：双方的关系很重要对方拥有优势3）好处：对长久的关系产生好的影响4）潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益（3）迁就1）特征：冲突的结果是服从对方的要求（4）妥协1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件2）运用条件：双方都希望能达成一致双方优势均等3）好处：在时间压力下，对问题形成解决方案4）潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意（4）妥协1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条（5）合作1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果2）运用条件：在有关问题上，双方的根本利益是一致时间允许3）好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分4）潜在的风险：花费时间，却并没有收获（5）合作1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最双方都希望能达成一致双方优势均等“坐下来，一起想个好办法”“各让一步吧”“那就听你的”“我就要赢”“离他远点”一句话概括合作妥协迁就强制回避在事情上获胜很重要拥有绝对的优势冲突存在于临时性的关系和交往中，没长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大运用条件双方的关系很重要对方拥有优势在有关问题上，双方的根本利益是一致的时间允许五种冲突处理风格的总结双方都希望能达成一致“坐下来，一起想个好办法”“各让一步吧”3.1、面对冲突时，您该怎么做？请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！！！3.2、冲突的评估（1）谁更有优势？（2）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？（3）我更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？（4）该冲突的解决方式可能对未来产生什么影响？第3节四思而行发火的瞬间，智商是零。如何让自己冷静下来？分享3.1、面对冲突时，您该怎么做？第3节四思而行发火的瞬间，冲突处理的四个敌人角色定势风格僵化害怕冲突输赢情结4.1、冲突处理的四个敌人第4节冲突误区冲突处理的四个敌人角色定势风格僵化害怕冲突输赢情结4.1、冲自己心怀怨气或保持沉默（1）角色定势受害者自己手握正义和道理英雄对方不可理喻的坏蛋恶霸我们习惯这样理解自己和对方直面冲突的坚定者尊重其他角色的解决问题者有自身需求的合作者

认识冲突各方都有各自看问题的角度和需要自己（1）角色定势受害者自己英雄（2）风格僵化以自己的习惯方式解决冲突风格僵化通过形势评估选择冲突处理策略变通风格冲动不假思索依赖“首选策略”（2）风格僵化以自己的习惯方式解决冲突风格僵化通过形势评估变（3）害怕冲突面对冲突，总是采取逃避态度视冲突为危险直面冲突解决问题增进了解建立信任视冲突为机会害怕直面冲突而达不到目的害怕失去信赖和尊重害怕失掉“面子”害怕“也许我会错”成为事实（3）害怕冲突面对冲突，总是采取逃避态度视冲突为危险直面冲突（4）输赢情结视冲突为竞争通过双赢互动，解决问题视冲突为合作的一种方式通过压制对手，分出输赢（4）输赢情结视冲突为竞争通过双赢互动，解决问题视冲突为合4.2、冲突的魔力改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况下，这是因为我们对解决冲突并在可能的情况下创造出新的智慧结晶不感兴趣，我们的兴趣只在证明自己是正确的。

——《冲突的魔力》托马斯.柯兰姆4.2、冲突的魔力合作5.1、面对冲突的五种风格

妥协

迁就强制

回避最优通常能带来双赢结果第5节实用工具：需求分析法合作5.1、面对冲突的五种风格妥协迁就强制回避最冲突管理的一个案例

一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。

一天，她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。

主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。

这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。

老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。

在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。

此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。

大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。冲突管理的一个案例

一位业绩一59

四、改善团队绩效七大策略

设定目标选人，育人界定角色制定规则重视沟通管理冲突评估激励员工不是朝被期望的前进，而是朝被衡量的方向发展；绩效考核方向引导企业管理发展方向和员工努力方向。

四、改善团队绩效七大策略

设定目标员工不是朝被期60

（1）团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：

1）团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；

2）团队对其成员的影响（结果）；

3）提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。

——Hackman（1987）和Sundstrom（1990）

第1节团队绩效的概念 （1）团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个61

（2）团队绩效是“输入—过程—输出”的模型。

1）输入——成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。

2）过程——团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。

3）输出——团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。——Guzzo&Shea（1992） （2）团队绩效是“输入—过程—输出”的模型。62策略1：明确团队使命，制定清晰目标

制定目标必须遵循SMART原则：1）明确性；2）衡量性；3）可接受性；4）可实现性；5）时限性。

第2节提高团队绩效的策略策略1：明确团队使命，制定清晰目标第2节提高团队绩效的策6364策略2：选人，育人团队成员的选择原则：选最适合的人；选有团队精神的人；选诚信务实的人；选价值趋同、性格和能力互补的人。高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人64策略2：选人，育人团队成员的选择原则：

策略3：界定角色

团队成员的分工原则：

1）成员需要并且必须了解真正的工作职责；

2）帮助每位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。

策略3：界定角色65

策略4：制定规则

游戏规则是否存在（SOP）执行是否到位流程是否优化

策略4：制定规则

游戏规则是否存在（SOP）66

策略5：重视沟通

阶段管理中必须询问的问题：

1）态度：有正确的态度和自信心吗？

2）知识：有相关工作的知识和经验吗？

3）技能：有应用知识和经验的相关技能吗？

4）外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？

策略5：重视沟通

阶段管理中必须询问的问题：67

策略6：管理冲突

冲突原因冲突设否可控需要适当的冲突

策略6：管理冲突

冲突原因68策略7：实施团队考核，坚持赏罚分明

团队绩效考核的注意事项：赏罚制度透明，事前约定，奖惩标准必须前后一致；绩效标准必须得到80%及以上的成员认同；不要相信绝对标准，关键是让成员感觉到公平、公正；对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明确团队的价值导向，同时制定持续改善的计划。考核在平时，不是秋后算帐请分享你对你的团队成员的考核方法和过程策略7：实施团队考核，坚持赏罚分明请分享你对你的团队成员的69员工绩效评估系统（EPE）

Imap

第2节团队绩效测评的方法员工绩效评估系统（EPE）第2节团队绩效测评的方法70

团队成就个人，没有任何一个人的才智能超越团队！团队成就个人，71投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。11月-2211月-22Monday,November7,2022未来的成功属于质量领先者。01:54:3301:54:3301:5411/7/20221:54:33AM若要产品好，个人品质要提高。11月-2201:54:3301:54Nov-2207-Nov-22老毛病，要根治。小问题，要重视。01:54:3301:54:3301:54Monday,November7,2022管理基础打得牢安全大厦层层高。11月-2211月-2201:54:3301:54:33November7,2022宁愿事前检查，不可事后修改。2022年11月7日1:54上午11月-2211月-22搞好安全有责任，永为国家做贡献。07十一月20221:54:33上午01:54:3311月-22抓好产品质量，必须从我做起。十一月221:54上午11月-2201:54November7,2022ISO9000--主客共享乐在其中。2022/11/71:54:3301:54:3307November2022安全第一，人人牢记。1:54:33上午1:54上午01:54:3311月-22确保质量安全。11月-2211月-2201:5401:54:3301:54:33Nov-22船到江心补漏迟，事故临头后悔晚。2022/11/71:54:33Monday,November7,2022安全在于心细，事故出自大意。11月-222022/11/71:54:3411月-22谢谢大家！投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。11月-2211月-建设高效团队建设高效团队时间按排08:30-08:50开场08:50-09:30团队的综合认知09:30-09:40休息09:40-10:00团队发展的阶段10:00-10:40团队建设的方法10:40-10:50休息10:50-11:30改善团队绩效11:30-11:45问答11：50结束时间按排08:30-08:50开场74暖场活动分组介绍自己的小组成员上课礼仪尊重关闭手机或静音遵守时间别人发言时,保持安静讨论时,积极参与暖场活动分组介绍自己的小组成员75课程目标理解团队的概念,结构,团队的重要性识别团队建设的发展阶段掌握基本的建设团队方法掌握改善团队绩效的基本方法课程目标理解团队的概念,结构,团队的重要性76课程概要领导力训练有效沟通冲突管理提高目标改善方法学习提升绩效管理成立期动荡期高产期调整期概念结构重要性团队认知识别团队发展阶段建设团队方法改善团队绩效课程概要领导力训练提高目标成立期概念团队识别团队发展阶段建设77为什么需要团队？什么是团队？（案例）2.1团队与群体，伪团队团队构成团队角色高效团队的特征梦想团队（分组讨论描绘、列举）一、团队的综合认知为什么需要团队？一、团队的综合认知78791.为什么需要团队创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效描写团队作用的语句众人拾柴火焰高71.为什么需要团队创造团结精神（集体精神）描写团队作用的2.团队的定义定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。（罗宾斯）2.团队的定义定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所802.团队判定2.团队判定81

2.1团队与群体

82工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体团队

2.1团队与群体

10工作群体工作团队信息共享集体绩效目823、团队的构成要素团队重要的构成要素（5P）目标(purpose)人员(people)计划(plan)定位(place)权限(power)3、团队的构成要素团队重要的构成要素（5P）834.团队角色9技术专家8完美者7凝聚者6监督者5信息者4创新者3推进者2协调者1实干者团队中每个成员都很重要，就像我们的生产线，有不同功能的人员，设备维修，工艺工程师，线长，物料员，不同岗位的员工等等，如果都是同一种角色的人，结果……4.团队角色9技术专家8完美者7凝聚者6监督者5信息者4创新84实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？

4.团队中能缺少哪类角色？

实干者会乱团队855.高效团队九个特征分享成果有效的结构恰当的领导外部支持一致的承诺开放的沟通清晰的目标相关的技能相互的信任木桶理论5.高效团队九个特征分享成果有效的结构恰当的领导外部支持一致

二、识别团队建设的发展阶段

案例讨论：你所在团队处于哪个阶段1团队发展的四个主要阶段

二、识别团队建设的发展阶段

案例讨论：你所在团队处于哪个阶87团队组建阶段员工在工作中彼此欣赏形成工作团体出现团队组建需求团队磨合阶段确定目标识别技能、划分角色团队融合阶段团队训练管理冲突加强沟通团队高产阶段增强凝聚力建立、遵守规范提高责任意识团队调整阶段改进方法迎接挑战绩效考核学习提升庆贺成功团队建设也有自己的生命周期和策略团队修整团队解散出现新的目标2团队建设的过程团队组建阶段员工在工作中彼此欣赏形成工作团体出现团队组建需求88

三、团队建设的方法

领导力训练有效沟通冲突管理

三、团队建设的方法

领导力训练891、团队领导力训练

1.1领导的概念：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。1、团队领导力训练1.1领导的概念：90

1.2团队的领导方法（情景领导）1.2团队的领导方法（情景领导）911.3团队领导的四种方法1.2.1第一种领导方式——命令式命令式的领导风格特点：从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。

1.3团队领导的四种方法1.2.1第一种领导方式——命令92团队领导的四种方法1.2.2．第二种领导方式——教练式教练式领导风格的特点:从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。

团队领导的四种方法1.2.2．第二种领导方式——教练式适合于93团队领导的四种方法1.2.3．第三种领导方式——支持式支持式领导风格的特点:从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。

团队领导的四种方法1.2.3．第三种领导方式——支持式适合于94团队领导的四种方法1.2.4第四种领导方式——授权式授权式领导风格的特点:从行为上来说，是少指挥，少支持。从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。

团队领导的四种方法1.2.4第四种领导方式——授权式适合于95错在哪里？

案例涉及人员：

主管：营销部主管马林

下属：营销员小刘

案例情景：

小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”

“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”

“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”

“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”

“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”错在哪里？

案例涉及人员：

主管：营销部主管马林

961.2.5团队领导应注意的普遍存在的问题

缺乏主见、缺少创造性的思维没有组织细节的能力不愿意做自己让别人做的事害怕来自他人的竞争“我”的综合症放纵过于重视领导的“权威”、重视头衔对消极环境的破坏性影响缺乏理解1.2.5团队领导应注意的普遍存在的问题缺乏主见、缺少创972、有效沟通（案例）

2.1团队沟通概念2.2团队沟通的类型与障碍2.3团队有效沟通的技巧2、有效沟通（案例）

2.1团队沟通概念98从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随992.1团队沟通概念沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群

中传递或交换的过程.沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。要有一个明确的目标(双赢或多赢)达成共同的协议沟通信息、思想和情感2.2.1沟通的三大要素：2.1团队沟通概念沟通是人与人之间、人与群体之间1002.2.2沟通的三个行为：沟通的目标听说问

有效表达、同理倾听、积极反馈2.2.2沟通的三个行为：沟通的目标听说问有效表达、101传送者接受者信息反馈2.2.3沟通的双向性我表达清楚了吗？重复对方的问题，是吗？你是否做到了双向沟通？如何改进？传送者接受者信息反馈2.2.3沟通的双向性我表达清楚了吗？102沟通能力在某种程度上决定职业生涯——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。2.2.4沟通的重要性2.2.4沟通的重要性103请大家分组列举团队沟通的障碍请大家分组列举团队沟通的障碍1042.2.5团队沟通的方式与障碍2.1、团队的沟通方式：会议沟通团队会议不能是简单的一端发送另一端接收指示的收听式，而应是有中心有目的的汇集团队成员的智慧、思想、经验和信息的互动式。个别交谈个别交谈既是彼此关心建立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。开放式讨论采用的是有主题无领导的讨论能够汇集各种思想，把团队成员对主题的研究通过“头脑风暴”法获得提升。网络沟通充分利用网络技术手段，快速地传递团队成员所获取的最新信息和创造的最新思想。2.2.5团队沟通的方式与障碍2.1、团队的沟通方式：会议沟105来源接收者编码通道解码讯息讯息讯息讯息反馈2.2.6沟通的模式：来源接收者编码通道解码讯息讯息讯息讯息反馈2.2.6沟通2.2.6沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现:无法合理分工，严重影响任务的进展速度内部危机重重，面临各种消极压力会议效率低下，无法解决实际问题互相猜疑，一味的持否定态度2.2.6沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现:无法合理分工，严1072.2.6沟通过程中的障碍：沟通受阻的原因:分工差异、认知偏差情绪消极、缺乏信任表达错误、沟通不畅信息泛滥，没有及时沟通缺乏合作默契2.2.6沟通过程中的障碍：沟通受阻的原因:分工差异、认知1082.2.7团队沟通技巧沟通技巧之倾听：好的倾听者通常：——思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述的导向及最终得出的结论；——注重谈话人用以证明其观点的论据；——不时地对谈话人以前的内容进行小结；——在整个谈话的过程中，努力寻找谈话人话中的隐含意思，注意非语言信息(面部表情、姿势、说话语气)并判断是否存在隐藏的信息。尼科尔斯(RalphG.Nichols)史蒂文斯(LeonardA.Stevens)2.2.7团队沟通技巧沟通技巧之倾听：好的倾听者通常：尼1092.2.8沟通技巧之倾听：——使用目光接触；——展现赞许性的点头和恰当的面部表情；——避免分心的举动或手势；——适当的提问；——必要的复述；——避免中间打断说话者；——不要多说；——使听者与说者的角色顺利转换。罗宾斯的八种有效的倾听技巧（组织行为学）2.2.8沟通技巧之倾听：——使用目光接触；罗宾斯的八种有110着眼于现在，更要着眼于未来讲故事，轻松聊天分发真诚赞美的“开心果”不要老想着“攻心”，要学会在沟通中“变心”言行一致，不要拐弯抹角讲究“节奏”和“韵律”2.2.9沟通技巧之沟通有法：着眼于现在，更要着眼于未来2.2.9沟通技巧之沟通有法：111有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛沟通的方式不能一成不变应给别人一些空间沟通的意义决定于对方的回应不要假设直接对话,坦而言之共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证坚持找出新的解决方法2.2.10沟通技巧之有效沟通的8点启示：有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛2.2.10沟通技巧之有1123、冲突管理

冲突的原因冲突风格运用冲突误区实用工具：需求分析法3、冲突管理

冲突的原因113 1.1、冲突的定义不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。

1.2、冲突的原因（1）资源竞争（2）目标冲突（3）相互依赖性（4）责任模糊（5）地位斗争（6）沟通不畅第1节冲突的原因 1.1、冲突的定义第1节冲突的原因1.3、冲突的处理1.3、冲突的处理弱强弱强在意他人的程度在意自我的程度强制

回避

合作

妥协

迁就2.1、解决冲突5种风格的策略性分析第2节冲突的风格运用弱强弱强在意他人的程度在意自我的程度强制回避（1）回避1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决2）运用条件：冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大3）好处：避免不必要的冲突，并赢得时间4）潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来（1）回避1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决（2）强制1）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张2）运用条件：在事情上获胜很重要拥有绝对的优势3）好处：迅速解决问题4）潜在的风险：人际关系的损害（2）强制1）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张（3）迁就1）特征：冲突的结果是服从对方的要求2）运用条件：双方的关系很重要对方拥有优势3）好处：对长久的关系产生好的影响4）潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益（3）迁就1）特征：冲突的结果是服从对方的要求（4）妥协1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件2）运用条件：双方都希望能达成一致双方优势均等3）好处：在时间压力下，对问题形成解决方案4）潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意（4）妥协1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条（5）合作1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果2）运用条件：在有关问题上，双方的根本利益是一致时间允许3）好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分4）潜在的风险：花费时间，却并没有收获（5）合作1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最双方都希望能达成一致双方优势均等“坐下来，一起想个好办法”“各让一步吧”“那就听你的”“我就要赢”“离他远点”一句话概括合作妥协迁就强制回避在事情上获胜很重要拥有绝对的优势冲突存在于临时性的关系和交往中，没长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大运用条件双方的关系很重要对方拥有优势在有关问题上，双方的根本利益是一致的时间允许五种冲突处理风格的总结双方都希望能达成一致“坐下来，一起想个好办法”“各让一步吧”3.1、面对冲突时，您该怎么做？请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！！！3.2、冲突的评估（1）谁更有优势？（2）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？（3）我更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？（4）该冲突的解决方式可能对未来产生什么影响？第3节四思而行发火的瞬间，智商是零。如何让自己冷静下来？分享3.1、面对冲突时，您该怎么做？第3节四思而行发火的瞬间，冲突处理的四个敌人角色定势风格僵化害怕冲突输赢情结4.1、冲突处理的四个敌人第4节冲突误区冲突处理的四个敌人角色定势风格僵化害怕冲突输赢情结4.1、冲自己心怀怨气或保持沉默（1）角色定势受害者自己手握正义和道理英雄对方不可理喻的坏蛋恶霸我们习惯这样理解自己和对方直面冲突的坚定者尊重其他角色的解决问题者有自身需求的合作者

认识冲突各方都有各自看问题的角度和需要自己（1）角色定势受害者自己英雄（2）风格僵化以自己的习惯方式解决冲突风格僵化通过形势评估选择冲突处理策略变通风格冲动不假思索依赖“首选策略”（2）风格僵化以自己的习惯方式解决冲突风格僵化通过形势评估变（3）害怕冲突面对冲突，总是采取逃避态度视冲突为危险直面冲突解决问题增进了解建立信任视冲突为机会害怕直面冲突而达不到目的害怕失去信赖和尊重害怕失掉“面子”害怕“也许我会错”成为事实（3）害怕冲突面对冲突，总是采取逃避态度视冲突为危险直面冲突（4）输赢情结视冲突为竞争通过双赢互动，解决问题视冲突为合作的一种方式通过压制对手，分出输赢（4）输赢情结视冲突为竞争通过双赢互动，解决问题视冲突为合4.2、冲突的魔力改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况下，这是因为我们对解决冲突并在可能的情况下创造出新的智慧结晶不感兴趣，我们的兴趣只在证明自己是正确的。

——《冲突的魔力》托马斯.柯兰姆4.2、冲突的魔力合作5.1、面对冲突的五种风格

妥协

迁就强制

回避最优通常能带来双赢结果第5节实用工具：需求分析法合作5.1、面对冲突的五种风格妥协迁就强制回避最冲突管理的一个案例

一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。

一天，她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。

主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。

这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。

老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。

在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。

此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。

大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。冲突管理的一个案例

一位业