金牌班组长管理能力提升课件

主讲：xxx

金牌班组长管理能力提升主讲：xxx

金牌班组长管理能力提升班组长角色定位有效沟通有效领导下属班组长的一天目录（第一天）1234班组长角色定位有效沟通有效领导下属班组长的一天1班组长角色认知1班组长角色认知优点：年轻，有学历思维活跃，接受新事物快，独立思考能力强，发展呈多元化。不足：技术管理能力有待提高流动性强成熟度不高缺少系统的管理思维培训班组长的现状优点：不足：班组长的现状班组长不同立场立场1

立场2

立场3

面对员工代表经营者说话。面对经营者代表员工说话面对上级代表部下说话，要对上级辅助。班组长不同管理人员能力分配表1管理人员能力分配表1执行者

—不折不扣地完成任务◎正确领悟上级的意图；◎服从上级的指挥，接收工作分派；◎就如何完成任务提出自己的建议和所需的帮助；◎尽力克服困难，圆满完成任务；◎及时向上级回报任务完成情况。执行者◎正确领悟上级的意图；责任者

—为管控范围内发生的情况承担责任◎出现问题，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；◎遇到困难时，走在员工的前边，妥善解决问题。责任者◎出现问题，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找◎就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；（尼可）◎合理分工，明确职责；(1964年3月13日夜3时20分，美国朱诺比白路上遇刺事件)◎做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。(收费员的微笑）指挥者

—合理组织人、财、物，确保完成任务◎就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；（尼可）指挥者◎为团队设立目标，让大家清楚努力的方向；（山本田一）◎了解每位员工的特点，尽量安排合适的工作；◎激励员工，让他们保持自信和工作积极性；◎保持与员工的良好沟通，了解他们的需求与愿望；◎处理好班组成员间的冲突，帮助大家提高和发展。领导者

—确保员工高度热情和信心，来完成任务◎为团队设立目标，让大家清楚努力的方向；（山本田一）领导者◎善于发现员工的问题所在；

◎设立重点的目标，制定培训计划；◎选择合适的时机与方式进行培训；◎及时评价与跟进，发现新的问题。教练

—发现员工的不足，提供指导与培训，改善他们的行动◎善于发现员工的问题所在；教练◎一切从大局出发,不要只关注部门利益;◎把握双赢原则,实现互利互惠;◎真诚相待,互相尊重;合作者

—站在他人的立场,了解他的需求,并尽力配合◎一切从大局出发,不要只关注部门利益;合作者2班组长的一天2班组长的一天管理无小事班前布置班中控制事后检查

生产管理的一天管理无小事班前布置班中控制事后检查生产班中控制18273645质量成本合理分工安全状态机器保养交接班突发性事件处理产量的过程控制现场管理无小事班中控制18273645质量成本合理分工安全状态机器保养交接01不制造不合格品02不流出不合格品03不放过不合格品现场质量管理的三不心态01不制造不合格品02不流出不合格品03不放过不合格品现场质班组成本控制的两个基本术语对标活动所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。产出比控制产出比(K/Y)表示一个经济系统为获得单位产出所需要投入的资本量。班组成本控制的两个基本术语对标活动所谓“对标”就是对比标杆找员工管理的四项基本原则PERSON人TIME时间STANDARD标准CHECK（检查）责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责；必须明确限定完成任务的时间，除非不言自明；必须明确完成任务的达标要求，并且极具可操作性；要营造上级会随机监督、检查、表扬与批评的气氛。员工管理的四项基本原则PERSON人TIMESTANDARD一是不考虑后果的“大胆人”二是冒险蛮干的“危险人”三是冒失莽撞的“勇敢人”四是盲目听指挥的“糊涂人”五是吊儿郎当的“马虎人”六是投机取巧的“大能人”

七是凑凑和和的“懒怠人”八是委屈满腹的“气愤人”

九是难事缠身的“忧愁人”十是急于求成的“草率人”十一是心神不定的“心烦人”十二是单纯追求任务指标的“效益人”十三是休息不好身体欠佳的“疲惫人”十四是变化工种岗位的“改行人”十五是初来乍到的“新工人”十六是力不从心的“老工人”。容易发生事故的十六种人一是不考虑后果的“大胆人”九是难事缠身的“忧愁人”容易发生事

交接班“六交四不接”（一）、六交：1、交完成任务情况；2、交工艺技术指标执行情况；3、交安全生产，预防措施及设备运转情况；4、交工区卫生和为下一班生产准备情况；5、交备品备件、工具、用具和其他材料的数量和完好情况；6、交上级决议、指标执行情况。（二）、四不接：1、不按上述六个方面交待清楚不接；2、原始记录不全、不齐、不准的不接；3、设备维护不好，或出了事故应该处理好而未处理好不接；4、人为造成工艺指标达不到要求的不接。交接

事后检查晨会布置的执行了没有？机器保养做了没有？重点关注的事项检查了没有？。。。。如果没有？问5个为什么？找出真正的原因，进行讨论与改善环境怎么样?事后检查晨会布置的执行了没有？3管理活动有效沟通3管理活动有效沟通请拿出你的手机微信互动1】点开微信2】点击右上角，点击添加朋友3】点击面对面建群4】同时输入0712，点击进入该群请拿出你的手机微信互动1】点开微信制作一个表格不要思考直接选择，10分钟选择完毕。制作一个表格不要思考直接选择，10分钟选择完毕。累计相加红色：前A+后D蓝色：前B+后C黄色：前C+后B绿色：前D+后A累计相加红色：前A+后D

沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解管理失效70%出在信息的沟通上。70%的问题是沟通障碍引起的。70%的错误是由于不善于沟通引起的。企业70%到80%的时间都是花费在听、说、记录、描述上。沟通，沟通，再沟通沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解沟通，沟通沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听信息产生意念表达方式发送领悟接受行动接收·反馈沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听

影响沟通的因素语言感觉的失真表达的信息不完整119理解能力的差异文化性格关系交情影响沟通的因素语言认识人的本性人的性格分类和特点认识人的本性人的性格分类和特点不同类型的人面对压力的表现反应：不同类型的人面对压力的表现反应：金牌班组长系列讲座31身态与情绪金牌班组长系列讲座31身态与情绪01先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法02先指出双方一致之处，再评判相异观点。03先肯定对方行为观点，再进行缺点批评。04先解决问题的正确的做法，再回顾以前的错误。05先实施对方的自我激励，后实施具体做法。同事相处的技巧01先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法02先指出双ABCD先提对方有利的分析双方互惠的提出要求共同探讨行动方案说服别人的技巧ABCD先提对方有利的分析双方互惠的提出要求共同探讨行动方案拎着两个篮子找领导与上级步调一致给自己定好位置，上级命令马上执行恰如其分的赞美上司面对上级批评必须冷静当好上级参谋

有效辅助上级拎着两个篮子找领导与上级步调一致给自己定好位置，上级命令马上A彼此尊重B平等礼让C理解支持平级相处A彼此尊重B平等礼让C理解支持班组团队建设领导艺术借鉴精益生产管理有效工作教导目录（第二天）1234班组团队建设领导艺术借鉴精益生产管理有效工作教导目1班组团队建设1班组团队建设每次你帮助了别人，你跟那人的人际关系帐户中的积累就会增加。AB每次你对别人做一件让他不愉快的事，你同那人的人际关系帐户中的积累就会减少。C关键是要有足够的人际关系帐户积累,这样当你作为主管不得不从人际关系帐户中支取时，帐户不会透支。人际关系的定义每次你帮助了别人，你跟那人的人际关系帐户中的积累就会增加。A12富有人情味3信守承诺4下属成功表示道贺5

表示赞赏和感激6敢于说对不起7给他们一些惊喜

增加人际账户的七种方法尽可能去支持和帮助别人12富有人情味3信守承诺4下属成功表示道贺5表示赞赏和感激

表扬人的技巧在员工表现良好时立刻表扬表扬态度要真诚表扬场合要得当表扬内容要具体表扬人的技巧在员工表现良好时立刻表扬表3.询问原因10.得体的告别1.寒暄 2.说明问题所在4.陈述该错误引起的负面影响5.下属承认自己的不良表现7.得到下属改进工作表现的意见和想法8.协商定出合适的时间进行跟进检查9.激励员工改进底线：时刻保护员工的自尊心6.解释需要采取的纪律措施纠正不良表现:“登山图”3.询问原因10.得体的告别1.寒暄 2.说明问题所在4.现状现状差距（障碍）差距（障碍）头脑风暴法头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心（如质量问题），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法。现状现状差距差距头脑准备阶段要确定会议组织者，明确会议目的，制造氛围，让与会者积极发表意见和看法，做到知无不言，言无不尽。1引发和产生创造思维阶段与会者都是平等的；与会者依次发表意见；成员可以相互补充各自的观点，但不能评论和批驳；将所有观点毫无遗漏地记录下；持续到无人发表意见为止将每人的意见重复一遍2整理将重复的和无关的观点去掉，对各种意见进行评价、论证并归纳。3如问题未能解决，可重复上述过程在用原班人马时，要从另一个侧面或用最广义的表述来讨论课题，这样才能变已知任务为未知任务，使与会者思路轨迹改变。4头脑风暴法的步骤准备阶段1引发和产生创造思维阶段2整理3如问题未能解决，可重原因追求型列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。1对策追求型此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。2特性要因分析图鱼骨图简言之，就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因),以系统的方式来表达结果与原因之间的关系而形成的图表称为特性要因分析图。石川馨博士首先提出的。特性要因图又因为是由日本品管大师石川馨博士于1952年所发明,所以又称石川图原因追求型列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步

标准化作业

定义所谓标准化作业，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化作业定义所谓标准化作业，就是对A技术储备

C防止再发生B提高作业效率D教育训练标准化作业的目标A技术储备C防止再发生B提高作业效率D教育训练标准化作业的2一线管理人员的工作教导2一线管理人员的工作教导48现场主管的工作指导方法（示范）迅速领悟工作的方法员工没有掌握，是指导者没教好！正确的指导方法安全地有效地正确地仅用口授仅做给他看怎么会呢？已经说得很清楚了呀？=（叠衣服）48现场主管的工作指导方法（示范）迅速领悟工作的方法员工没有49

工作指导的四阶段法第１阶段・・・学习准备第２阶段・・・传授工作第３阶段・・・尝试练习第４阶段・・・检验成效49工作指导的四阶段法第１阶段・・・学习准备50第1阶段---学习准备使学习者轻松愉快告诉他将做何种工作了解他对这项工作的认识程度激发他学习这项工作的兴趣使他进入正确的学习位置轻松愉快＆把握现状正确工作指导的４阶段法(1)

50第1阶段---学习准备轻松愉快＆把握现状正确工作指导的４51

将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看明确强调要点

清楚、完整、耐心地指导说明要点的理由

注意不要超出他的理解能力你还有没有问题？第二阶段：传授工作你会了吗？51你还有没有问题？第二阶段：传授52「作业分解表」的实例练习

主要步骤要点作业：叠短袖T衫作业物:短袖T衫

工具和材料:

做什么？怎么做？成败安全易做安全主要的段落要达到何种目的要达到目的的手段与方法52「作业分解表」的实例练习主要步骤要点作53第３阶段—尝试练习

学习技能，仅仅靠头脑的记忆、理解是不够的，知道与会做是两回事。所以要在说明之后，马上让他尝试练习，通过亲手操作来领悟和掌握。

纸上得来终觉浅绝知此事要躬行

53第３阶段—尝试练习

学习技能，仅仅靠头脑的记忆、理解是不54

安排他开始具体工作指定可以帮助他的人经常不断地检查鼓励他提出问题逐渐减少指导的次数—熟练※要养成正确的习惯！

第4阶段---检验成效

54安排他开始具体工作※要养成正确的习惯！第4阶段3领导艺术借鉴3领导艺术借鉴领导艺术借鉴老实敦厚型—丁汝昌恃才自傲型—刘步蟾胸无大志型—方伯谦严以律己型—邓世昌有恃无恐型—黄瑞兰

朝廷重臣——李鸿章领导艺术借鉴老实敦厚型—丁汝昌4精益生产现场管理篇4精益生产现场管理篇现场6S整理整顿安全素养步清扫清清洁洁

一、6S的药方成分现场6S整理整顿安全素养步清扫清清洁洁丰田佐机丰田喜一郎大野耐一准时化生产，是在客户需要的时候，按照顾客需要的量提供需要的产品。二、丰田JIT丰田佐机丰田喜一郎大野耐一准时化生产，是在客户需要的时候，按拉动与推动拉动：主动的思维模式；推动：被动的思维模式拉动的源：目标追求、环境要求、客户要求、标准、工作指标现实跟着目标走，而不是目标跟着现实走（被动与主动）60拉动与推动6061推动式生产与拉动式生产的区别推动式生产拉动式生产61推动式生产与拉动式生产的区别推动式生产拉动式生产

三、TOC理论TOC(theoryofconstraints)制约理论TOC是以色列物理学家和管理学家高德拉特提出的管理技术TOC的精髓就是寻找制约瓶颈并解除瓶径，实现过程的系统均衡生产流程的产能取决于瓶颈工序，工序的产能取决瓶颈工位它主要用于流程型产品的技术62三、TOC理论TOC(theoryoTOC技术举例：在一根水管装有4个阀门，流量如下：阀门1：20m3/H、阀门2：15m3/H、阀门3：30m3/H、阀门4：40m3/H、63阀门1阀门4阀门3阀门2TOC技术举例：在一根水管

四、快速切换

是日本人新田重夫实施的一系列的产品型号快速转换的技术，是工业工程（IE）的动作分析重要组成部分。64SingMinuteExchangeofDies

四快速切换的要领内准备必须停机才能做的工作外准备不用停机就可以做的工作65将内准备转化成外准备快速切换的要领内准备65将内准备转化成外准备

举例小明给爸爸沏茶，烧水要10分钟，刷茶壶茶碗要5分钟。问：爸爸要多长时间才能喝到茶？事例中什么是内准备？什么是外准备？小明沏茶应该做什么工作？66举例小明给爸爸沏茶，烧水要10分钟，刷茶壶茶碗金牌班组长管理能力提升课件

未来工业管理之展望未来工业管理之展ABC工业4.0发展三个阶段纵向集成端对端集成横向集成ABC工业4.0发展三个阶段纵向集成端对端集成横向集成送给学员的小诗人生在世渡光阴，不劳筋骨必劳心。天道酬勤终有日，岁月澄清沙与金。70送给学员的小诗人生在世渡光阴，70同学们下课啦授课老师：xxx同学们下课啦授课老师：xxx主讲：xxx

金牌班组长管理能力提升主讲：xxx

金牌班组长管理能力提升班组长角色定位有效沟通有效领导下属班组长的一天目录（第一天）1234班组长角色定位有效沟通有效领导下属班组长的一天1班组长角色认知1班组长角色认知优点：年轻，有学历思维活跃，接受新事物快，独立思考能力强，发展呈多元化。不足：技术管理能力有待提高流动性强成熟度不高缺少系统的管理思维培训班组长的现状优点：不足：班组长的现状班组长不同立场立场1

立场2

立场3

面对员工代表经营者说话。面对经营者代表员工说话面对上级代表部下说话，要对上级辅助。班组长不同管理人员能力分配表1管理人员能力分配表1执行者

—不折不扣地完成任务◎正确领悟上级的意图；◎服从上级的指挥，接收工作分派；◎就如何完成任务提出自己的建议和所需的帮助；◎尽力克服困难，圆满完成任务；◎及时向上级回报任务完成情况。执行者◎正确领悟上级的意图；责任者

—为管控范围内发生的情况承担责任◎出现问题，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；◎遇到困难时，走在员工的前边，妥善解决问题。责任者◎出现问题，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找◎就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；（尼可）◎合理分工，明确职责；(1964年3月13日夜3时20分，美国朱诺比白路上遇刺事件)◎做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。(收费员的微笑）指挥者

—合理组织人、财、物，确保完成任务◎就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；（尼可）指挥者◎为团队设立目标，让大家清楚努力的方向；（山本田一）◎了解每位员工的特点，尽量安排合适的工作；◎激励员工，让他们保持自信和工作积极性；◎保持与员工的良好沟通，了解他们的需求与愿望；◎处理好班组成员间的冲突，帮助大家提高和发展。领导者

—确保员工高度热情和信心，来完成任务◎为团队设立目标，让大家清楚努力的方向；（山本田一）领导者◎善于发现员工的问题所在；

◎设立重点的目标，制定培训计划；◎选择合适的时机与方式进行培训；◎及时评价与跟进，发现新的问题。教练

—发现员工的不足，提供指导与培训，改善他们的行动◎善于发现员工的问题所在；教练◎一切从大局出发,不要只关注部门利益;◎把握双赢原则,实现互利互惠;◎真诚相待,互相尊重;合作者

—站在他人的立场,了解他的需求,并尽力配合◎一切从大局出发,不要只关注部门利益;合作者2班组长的一天2班组长的一天管理无小事班前布置班中控制事后检查

生产管理的一天管理无小事班前布置班中控制事后检查生产班中控制18273645质量成本合理分工安全状态机器保养交接班突发性事件处理产量的过程控制现场管理无小事班中控制18273645质量成本合理分工安全状态机器保养交接01不制造不合格品02不流出不合格品03不放过不合格品现场质量管理的三不心态01不制造不合格品02不流出不合格品03不放过不合格品现场质班组成本控制的两个基本术语对标活动所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。产出比控制产出比(K/Y)表示一个经济系统为获得单位产出所需要投入的资本量。班组成本控制的两个基本术语对标活动所谓“对标”就是对比标杆找员工管理的四项基本原则PERSON人TIME时间STANDARD标准CHECK（检查）责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责；必须明确限定完成任务的时间，除非不言自明；必须明确完成任务的达标要求，并且极具可操作性；要营造上级会随机监督、检查、表扬与批评的气氛。员工管理的四项基本原则PERSON人TIMESTANDARD一是不考虑后果的“大胆人”二是冒险蛮干的“危险人”三是冒失莽撞的“勇敢人”四是盲目听指挥的“糊涂人”五是吊儿郎当的“马虎人”六是投机取巧的“大能人”

七是凑凑和和的“懒怠人”八是委屈满腹的“气愤人”

九是难事缠身的“忧愁人”十是急于求成的“草率人”十一是心神不定的“心烦人”十二是单纯追求任务指标的“效益人”十三是休息不好身体欠佳的“疲惫人”十四是变化工种岗位的“改行人”十五是初来乍到的“新工人”十六是力不从心的“老工人”。容易发生事故的十六种人一是不考虑后果的“大胆人”九是难事缠身的“忧愁人”容易发生事

交接班“六交四不接”（一）、六交：1、交完成任务情况；2、交工艺技术指标执行情况；3、交安全生产，预防措施及设备运转情况；4、交工区卫生和为下一班生产准备情况；5、交备品备件、工具、用具和其他材料的数量和完好情况；6、交上级决议、指标执行情况。（二）、四不接：1、不按上述六个方面交待清楚不接；2、原始记录不全、不齐、不准的不接；3、设备维护不好，或出了事故应该处理好而未处理好不接；4、人为造成工艺指标达不到要求的不接。交接

事后检查晨会布置的执行了没有？机器保养做了没有？重点关注的事项检查了没有？。。。。如果没有？问5个为什么？找出真正的原因，进行讨论与改善环境怎么样?事后检查晨会布置的执行了没有？3管理活动有效沟通3管理活动有效沟通请拿出你的手机微信互动1】点开微信2】点击右上角，点击添加朋友3】点击面对面建群4】同时输入0712，点击进入该群请拿出你的手机微信互动1】点开微信制作一个表格不要思考直接选择，10分钟选择完毕。制作一个表格不要思考直接选择，10分钟选择完毕。累计相加红色：前A+后D蓝色：前B+后C黄色：前C+后B绿色：前D+后A累计相加红色：前A+后D

沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解管理失效70%出在信息的沟通上。70%的问题是沟通障碍引起的。70%的错误是由于不善于沟通引起的。企业70%到80%的时间都是花费在听、说、记录、描述上。沟通，沟通，再沟通沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解沟通，沟通沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听信息产生意念表达方式发送领悟接受行动接收·反馈沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听

影响沟通的因素语言感觉的失真表达的信息不完整119理解能力的差异文化性格关系交情影响沟通的因素语言认识人的本性人的性格分类和特点认识人的本性人的性格分类和特点不同类型的人面对压力的表现反应：不同类型的人面对压力的表现反应：金牌班组长系列讲座102身态与情绪金牌班组长系列讲座31身态与情绪01先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法02先指出双方一致之处，再评判相异观点。03先肯定对方行为观点，再进行缺点批评。04先解决问题的正确的做法，再回顾以前的错误。05先实施对方的自我激励，后实施具体做法。同事相处的技巧01先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法02先指出双ABCD先提对方有利的分析双方互惠的提出要求共同探讨行动方案说服别人的技巧ABCD先提对方有利的分析双方互惠的提出要求共同探讨行动方案拎着两个篮子找领导与上级步调一致给自己定好位置，上级命令马上执行恰如其分的赞美上司面对上级批评必须冷静当好上级参谋

有效辅助上级拎着两个篮子找领导与上级步调一致给自己定好位置，上级命令马上A彼此尊重B平等礼让C理解支持平级相处A彼此尊重B平等礼让C理解支持班组团队建设领导艺术借鉴精益生产管理有效工作教导目录（第二天）1234班组团队建设领导艺术借鉴精益生产管理有效工作教导目1班组团队建设1班组团队建设每次你帮助了别人，你跟那人的人际关系帐户中的积累就会增加。AB每次你对别人做一件让他不愉快的事，你同那人的人际关系帐户中的积累就会减少。C关键是要有足够的人际关系帐户积累,这样当你作为主管不得不从人际关系帐户中支取时，帐户不会透支。人际关系的定义每次你帮助了别人，你跟那人的人际关系帐户中的积累就会增加。A12富有人情味3信守承诺4下属成功表示道贺5

表示赞赏和感激6敢于说对不起7给他们一些惊喜

增加人际账户的七种方法尽可能去支持和帮助别人12富有人情味3信守承诺4下属成功表示道贺5表示赞赏和感激

表扬人的技巧在员工表现良好时立刻表扬表扬态度要真诚表扬场合要得当表扬内容要具体表扬人的技巧在员工表现良好时立刻表扬表3.询问原因10.得体的告别1.寒暄 2.说明问题所在4.陈述该错误引起的负面影响5.下属承认自己的不良表现7.得到下属改进工作表现的意见和想法8.协商定出合适的时间进行跟进检查9.激励员工改进底线：时刻保护员工的自尊心6.解释需要采取的纪律措施纠正不良表现:“登山图”3.询问原因10.得体的告别1.寒暄 2.说明问题所在4.现状现状差距（障碍）差距（障碍）头脑风暴法头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心（如质量问题），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法。现状现状差距差距头脑准备阶段要确定会议组织者，明确会议目的，制造氛围，让与会者积极发表意见和看法，做到知无不言，言无不尽。1引发和产生创造思维阶段与会者都是平等的；与会者依次发表意见；成员可以相互补充各自的观点，但不能评论和批驳；将所有观点毫无遗漏地记录下；持续到无人发表意见为止将每人的意见重复一遍2整理将重复的和无关的观点去掉，对各种意见进行评价、论证并归纳。3如问题未能解决，可重复上述过程在用原班人马时，要从另一个侧面或用最广义的表述来讨论课题，这样才能变已知任务为未知任务，使与会者思路轨迹改变。4头脑风暴法的步骤准备阶段1引发和产生创造思维阶段2整理3如问题未能解决，可重原因追求型列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。1对策追求型此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。2特性要因分析图鱼骨图简言之，就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因),以系统的方式来表达结果与原因之间的关系而形成的图表称为特性要因分析图。石川馨博士首先提出的。特性要因图又因为是由日本品管大师石川馨博士于1952年所发明,所以又称石川图原因追求型列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步

标准化作业

定义所谓标准化作业，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化作业定义所谓标准化作业，就是对A技术储备

C防止再发生B提高作业效率D教育训练标准化作业的目标A技术储备C防止再发生B提高作业效率D教育训练标准化作业的2一线管理人员的工作教导2一线管理人员的工作教导119现场主管的工作指导方法（示范）迅速领悟工作的方法员工没有掌握，是指导者没教好！正确的指导方法安全地有效地正确地仅用口授仅做给他看怎么会呢？已经说得很清楚了呀？=（叠衣服）48现场主管的工作指导方法（示范）迅速领悟工作的方法员工没有120

工作指导的四阶段法第１阶段・・・学习准备第２阶段・・・传授工作第３阶段・・・尝试练习第４阶段・・・检验成效49工作指导的四阶段法第１阶段・・・学习准备121第1阶段---学习准备使学习者轻松愉快告诉他将做何种工作了解他对这项工作的认识程度激发他学习这项工作的兴趣使他进入正确的学习位置轻松愉快＆把握现状正确工作指导的４阶段法(1)

50第1阶段---学习准备轻松愉快＆把握现状正确工作指导的４122

将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看明确强调要点

清楚、完整、耐心地指导说明要点的理由

注意不要超出他的理解能力你还有没有问题？第二阶段：传授工作你会了吗？51你还有没有问题？第二阶段：传授123「作业分解表」的实例练习

主要步骤要点作业：叠短袖T衫作业物:短袖T衫

工具和材料:

做什么？怎么做？成败安全易做安全主要的段落要达到何种目的要达到目的的手段与方法52「作业分解表」的实例练习主要步骤要点作124第３阶段—尝试练习

学习技能，仅仅靠头脑的记忆、理解是不够的，知道与会做是两回事。所以要在说明之后，马上让他尝试练习，通过亲手操作来领悟和掌握。

纸上得来终觉浅绝知此事要躬行

53第３阶段—尝试练