PPT建筑工程项目管理全过程讲义14

项目经理出出了什么问问题？李x是A公司的项目目经理，其其管理风格格非常严厉厉。他要求求团队成员员严格遵循循他的指示示，强调使使用正式和和非正式的的控制方法法，两年前前在他被任任命为项目目经理时，，很多人感感到不满。。在他任项项目经理的的前半年中中，14个工地管理理、工程和和技术人员员中有8个相继转到到公司别的的项目组或或离开公司司，而正当当A公司老板想想调走李x的时候，紧紧张的局势势得到了缓缓解，项目目组中留下下来的人及及李x任命的人都都接受了他他的领导方方式。在在李x任期中，他他成功地将将项目建设设成本减少少了10%，其进度也也达到了项项目管理分分部主管、、客户和建建筑师的要要求，他对对项目的管管理紧张而而有效，后后来被另外外一家公司司相中，随随后就跳了了过去。A公司老板准准备在项目目组中提拔拔一个项目目经理，但但他发现没没有人是李李x的助手或可可替代的人人，后来，，老板安排排首席测量量员陈x来担任项目目经理。陈陈x是个目标管管理的刚烈烈支持者，，他主张用用目标的方方式来定义义所有的工工作任务，，然后让项项目相关的的人来制定定必要的过过程和方法法。工作问问题可以找找他咨询，，但下面的的人发现他他不愿意涉涉及到工作作的细节，，陈x当了了两两个个月月的的项项目目经经理理之之后后，，老老板板发发现现情情况况不不妙妙，，两两个个项项目目任任务务没没法法按按时时完完成成，，一一两两个个阶阶段段的的进进度度有有可可能能滞滞后后。。分分部部主主管管走走访访了了项项目目现现场场和和项项目目组组中中的的两两三三个个核核心心成成员员交交谈谈后后，，他他得得知知项项目目组组一一致致认认为为陈陈x不清清楚楚他他要要监监督督的的工工作作，，没没有有担担当当好好经经理理人人的的角角色色。。陈陈x拒绝绝明明确确如如何何完完成成目目标标，，在在特特定定的的任任务务没没有有完完成成时时，，让让员员工工个个人人来来承承担担责责任任，，因因此此，，员员工工对对缺缺乏乏指指导导感感到到失失望望，，而而且且怀怀疑疑陈陈x的能能力力。。大大家家都都来来谈谈谈谈这这两两位位项项目目经经理理在在项项目目管管理理中中有有那那些些问问题题。。1、项项目目经经理理的的职职能能和和工工作作趋趋向向首首先先要要取取决决于于他他本本人人所所就就职职的的企企业业性性质质,能力力不不能能作作为为以以上上2位的的成成败败关关键键.取决决于于公公司司的的价价值值趋趋向向.李x肯定定具具备备项项目目经经理理的的素素质质,而陈陈x只是是测测量量员员,连基基本本素素质质都都不不具具备备.由此此可可以以得得出出论论据据,项目目经经理理人人,业务务技技能能是是根根本本,综合合能能力力是是关关键键,领导导水水平平才才是是成成功功的的核核心心.可是是领领导导水水平平需需要要时时间间的的磨磨砺砺和和一一定定的的工工作作经经验验去去累累积积,作为为一一个个项项目目经经理理,我自自己己认认为为,麽已成败论英英雄!尊重现实而言言,项目经理首要要职责是完成成项目,项目部的成员员首先要由项项目经理自己己搭配,项目时间一般般不会太长,项目负责人应应该有好的助助手,而不是新手或或需要大量的的硬骨书生.大家首先要明明白,项目经理只是是一只头马,而不是一只狼狼.李x是一个有能力力,有本事的人,但绝对不是一一个合格的项项目经理。1.项目经理的能能力与水平很很大程度表现现在领导力上上，李x具备领导力，，但不是有效效的领导。根根据当前领导导理论，无一一不说明，有有效的领导一一定要适应环环境，根据不不同的环境，，采用不同的的领导行为是是非常有效的的。很明显，，该公司的环环境极大程度度上取决于ＡＡ老板，李x明显不适应环环境，这样也也导致了项目目的短效性，，表面上李x取得了成功，，实际上对于于公司的长期期发展是一种种伤害。不过过这并不表明明李x到别的公司会会对别的公司司产生损害。。2.再就1的观点展开来来谈，还是谈谈领导理论，，目前流行的的领导理论中中，很重要的的一点就是从从下属的成熟熟度来判断，，而李x的行为，基本本上不能认为为是团队建设设，整个是一一个乱搞，如如果团队中一一大半的人都都走了，你还还认为这是团团队建设吗？？从项目角度度，李x凭自己的能力力获得了成功功，但别人呢呢，那些离开开的人呢，他他们受到的心心理伤害与物物质誰来补偿偿？项目经理理的良心是什什么，没有职职业道德的项项目经理也能能称为项目经经理？我不屑屑与之交往（（如果仅从上上文给的人员员离开的原因因来看）。诸如李x此类的项目管管理绝对称不不上是卓越的的，现在已经经不是“黑猫猫白猫理论””的时代，不不注重组织的的长期发展，，不关注下属属与团队成员员的发展，不不用系统化思思维看待问题题，这样的项项目管理注定定是高社会成成本的，注定定是不“与时时俱进”的。。因此我看不不出节省了10%的项目成本倒倒底是不是真真的节省了，，至少陈x的账有一部分分得算到他头头上。又说几句陈x，目标管理只只非常好的理理论与工具，，做得好，也也能做得很漂漂亮，但抽象象的管理理论论一定要和具具体环境（尤尤其是人文环环境）相结合合，经过李x洗脑过过的人人，当当然不不适应应目标标管理理。因因此陈陈x需要好好好反反思。。对于楼楼下的的评论论，我我个人人还有有一些些建议议，项项目管管理中中涉及及到的的大多多数管管理手手段，，如进进度管管理，，成本本管理理，质质量，，风险险管理理等等等，并并不是是要项项目经经理事事必躬躬亲，，计划划，执执行，，控制制是通通过项项目经经理的的管理理使项项目团团队达达到良良好的的正反反馈循循环，，而不不是让让项目目经理理做这这些事事情。。因此此在该该案例例主要要x调项目目经理理的人人格与与行为为特质质的时时候，，没有有必要要过多多的考考虑项项目管管理中中的方方法论论。就我的的个人人观点点认为为项目目管理理是没没有绝绝对可可行的的套路路的。。实际际上在在《自适应应开发发中》有一个个很生生动的的例子子就是是在攀攀登一一个极极为陡陡峭的的悬崖崖的时时候，，其攀攀登者者可以以通过过自己己具有有各种种不同同的技技能来来达到到目标标，每每个人人具备备或擅擅长的的技能能都不不相同同，但但它们们都具具有达达到目目标的的可能能性，，但也也存在在着失失败的的可能能。对对于项项目经经理这这一角角色来来说，，我认认为李李x是称职职的，，“成成功地地将项项目建建设成成本减减少了了10%，其进进度也也达到到了项项目管管理分分部主主管、、客户户和建建筑师师的要要求””，请请问有有多少少项目目经理理能达达到该该项要要求？？“项项目组组中留留下来来的人人及李李x任命的的人都都接受受了他他的领领导方方式””说明明他已已经完完成了了团队队的建建设工工作！！如果果能够够完成成这两两项工工作的的项目目经理理都有有问题题，那那什么么样的的项目目经理理才是是合格格的?我很佩佩服李李x，这里里我觉觉得有有问题题的只只有一一个人人：A公司老老板。。我个人人认为为李x只是一一个出出色的的项目目制作作员，，而不不是一一个合合格的的经理理人。。因为为他的的确给给A公司的的项目目制作作完成成的很很好，，但由由于他他的管管理理理念而而造成成A公司的的大量量的出出色的的人才才外流流，致致使A公司在在李x的离开开而造造成职职位的的空缺缺。这这是他他不合合格的的理由由之一一——没有很很x的责任任心。。我我认认为一一个好好的经经理人人，应应该是是指导导者，，他告告诉自自己的的下属属一个个具体体的目目标。。至于于如何何完成成就于于下属属自己己解决决和学学习了了。这这样经经理人人就可可以不不用花花自己己宝贵贵的时时间去去处理理一些些程序序化的的工作作如此此既可可以培培养自自己的的下属属，也也可以以让自自己的的价值值更能能体现现。我认为为是A公司的的环境境造就就了前前后两两个项项目经经理在在此项项目上上的不不同表表现。。显然然，李李x是一个个很能能干的的人，，他能能带动动项目目组按按项目目的进进度顺顺利进进行，，也许许有人人觉得得他的的作风风让很很多团团队成成员离离开是是不对对的，，我觉觉得这这件是是要一一分为为二的的看。。也许许是李李x的霸气气太重重，也也许是是其他他人受受不了了快节节奏高高效率率的工工作。。A公司的的领导导在李李x在的时时候，，显然然没有有过多多的关关心这这个项项目，，从这这一侧侧面也也说明明了李李x在项目目管理理上的的成功功。而而后上上任的的陈x显然没没有足足够的的经验验，不不知道道该怎怎样去去和团团队成成员沟沟通，，不知知道该该怎样样关注注项目目的进进度……可见，，在A公司的的人力力资源源没有有很好好的管管理，，有经经验的的人就就这样样跳槽槽，也也没有有合适适的人人继续续他的的工作作。由上面面的案案例可可以看看出李李x和陈x这两个个项目目经理理采用用了两两种完完全不不同的的方法法去实实施项项目管管理，，他们们都没没有取取得成成功，，为什什么？？这是是一个个很值值得思思考的的问题题，但但其实实也是是个很很简单单的问问题，，这就就是一一个管管理者者的失失败。。在我我看来来，他他们的的失败败之处处在于于他们们做事事缺少少灵活活性，，又或或说他他们忽忽略了了人的的因素素，更更确切切的说说是他他们不不懂管管理。。他们们一味味的按按照他他们固固有的的方法法去进进行项项目管管理，，却没没有考考虑项项目组组的成成员是是怎样样的人人，具具备怎怎样的的素质质，应应该怎怎样去去运用用。管管理之之道在在于用用人，，项目目经理理就是是一个个管理理人员员，安安排适适合的的人去去做是是适合合的事事就是是他们们的使使命，，结果果他们们并没没有做做到，，他们们只是是盯的的所要要完成成的目目标，，却把把项目目中最最重要要的因因素----人给忽忽略了了，这这注定定了他他们要要失败败。既然这这样，，那么么这样样才能能成功功呢？？就上上面的的案例例来说说，在在我看看来，，作为为一个个项目目经理理，首首先就就要对对整个个项目目组的的成员员要有有所了了解，，知道道他们们中的的每一一个人人可以以给他他干什什么，，他能能够干干什么么，也也就是是他们们的做做事能能力是是怎样样；接接着就就是对对于安安排人人员任任务时时，如如果某某些人人能力力较高高，可可以独独立承承担任任务，，那么么对于于这些些人就就可以以采用用目标标管理理，只只管结结果而而忽略略过程程；而而对于于那些些能力力较差差，无无法独独立完完成任任务的的，就就不仅仅要把把握结结果而而且要要关注注过程程，而而不再再采用用目标标管理理。这这样所所有的的结果果都将将把握握在项项目经经理手手中，，又发发挥了了项目目成员员的作作用。。当然然对于于各个个成员员的把把握并并不是是件简简单的的事，，非一一朝一一夕之之功。。x烈反对李李x式的管理理，中国国是个传传统的儒儒家思想想国度，，但凡变变法，总总是有先先驱的，，李x这次没下下来只是是运气，，第二个个公司如如果下属属里面人人际关系系复杂，，他只有有自己走走人了。。半年人人走掉一一大半，，可见李李x为人过于于苛刻，，情况激激烈可想想而知，，对于资资源能控控制的项项目而言言，也许许x制能生效效，但是是一旦资资源自己己不能控控制，项项目的生生存就无无法预计计了另外外，想象象李x下班后的的孤家寡寡人。再谈陈x，关注目目标是正正确的，，但是不不关注细细节，就就让人感感觉高高高在上，，什么事事情都不不做，员员工会感感觉心理理失衡（（薪资和和成果上上）。其其实只要要注意沟沟通，跟跟踪过程程，一定定要关注注员工需需要支持持的地方方，帮助助下属承承担责任任，并且且适度的的深潜（（自己负负责一部部分工作作）效果果会更好好。首先该企企业存在在企业制制度的缺缺陷：1)缺乏风险险意识，，项目经经理李x一走，高高层领导导就变得得无所适适从了。。这就是是人员风风险的存存在，也也是风险险度最高高的风险险。李x应该有个个助手或或副项目目经理，，与李x一样熟悉悉项目的的全过程程。2)缺乏项目目管理体体系，x调个人英英雄主义义，不注注重团队队建设。。就李x这样的领领导，就就如一只只老虎领领导一群群羊才能能成功，，所以李李x一走很难难找到合合适的接接班人。。3)缺乏培训训制度，，不重视视后备人人才的培培养。第第二，，李x的领导风风格：李李x的领导风风格就如如一只老老虎领导导一群羊羊的风格格，这种种领导在在制造业业领域比比较合适适，在高高科技高高层次领领域不大大合适。。这样的的领导不不利于团团队的建建设，无无法发挥挥团队的的作用。。

第三三陈x的领导风风格：陈陈x采用目标标管理法法来管理理，是比比较合适适于团队队的建设设，有利利于鼓励励发挥员员工的积积极性和和创造性性。但是是他缺乏乏执行与与控制机机制，没没有很好好地监督督项目的的执行情情况，使使得项目目逐渐偏偏离原来来的方向向。陈x应该将目目标管理理细化，，并配合合工作分分解图WBS制定出相相应的责责任安排排表及进进度计划划表，定定下完成成的里程程碑，并并进行严严格地监监督项目目的进展展情况，，使其不不偏离项项目的目目标。。在项目管管理的世世界中有有两种管管理方式式，第一一：相信信团队人人员具有有惰性和和被动性性，x调严密的的监督和和控制，，李x就是这一一种管理理人员，，实行铁铁腕管理理，虽然然本人不不赞同这这种管理理方式，，但他的的存在当当然有它它的一定定存在环环境和原原因.第二:宽松的管管理结构构,良好的工工作环境境,融洽的人人际关系系,完善的鼓鼓励和奖奖励机制制,充分发挥挥所有人人员的主主观能动动性,构筑团队队的凝聚聚力.这是现在在国际上上所提倡倡的方式式.陈x，他是一一个在他他的专业业领域绝绝对明星星级的人人物,他是一个个技术专专家,但是它不不是一个个真正的的项目经经理,他不具备备项目经经理所应应该拥有有的东西西.在这种情情况下,老板就很很难办了了,明明不能能把他放放在项目目经理的的位置上上,但是如果果把他撤撤下来,就很有可可能失去去这个员员工,要适当的的和他交交流.我觉得李李x是在一个个人在搞搞项目，，他的项项目团队队只是他他实现项项目目标标的工具具而已。。在他的的项目团团队中，，团队成成员很难难有发展展空间，，因此很很多人离离开项目目团队也也就不足足为奇。。而李x的项目之之所以能能够成功功，是因因为他的的个人能能力足以以胜任该该项目。。但他遇遇到他个个人能力力不能胜胜任的项项目时，，他的项项目就会会遭到失失败。陈陈x虽然x调目标管管理，但但可能他他的目标标分解的的不够详详细，或或者是他他不能很很好的与与其团队队成员沟沟通，他他的团队队成员没没有明确确自己的的工作任任务到底底是什么么。有些些任务没没有人做做，从而而导致整整个项目目失败。。我个人人也觉得得项目经经理只需需帮助团团队成员员完成任任务，不不应该手手把手教教团队成成员做事事。从我个人的的观点出发发，我觉得得李x很好的项目目经理，但但他不算一一个完美的的管理人员员。做为一一个项目经经理最主要要的对项目目的三大控控制，李x做到了，而而且做得很很好。但在在项目的管管理过程中中，李x没有注意到到自己的工工作方法过过激而没有有考虑到项项目成员的的感受，这这也是项目目管理中所所说的团队队合作，从从而导致了了项目成员员的不满，，这也是李李x所要注意的的。然而陈陈x则是与李x相反，正好好是一个反反面对比。。（往往项项目经理在在项目过程程实施中细细节接触得得越细，对对分部控制制能达到理理想的效果果）。李x的人事管理理中“控制制”是一大大特色，正正是因为他他很注重控控制，才得得以使项目目在“人员员离去，人人心不稳””的情况下下仍然能按按照自己的的规划完成成，当过分分的“控制制”让团队队成员