企业战略管理第三版习题参考答案

《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。3.简述企业战略的层次。它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程可以分为三个阶段,分别为战略分析、战略选择和评价、战略实施与控制。5.企业为什么要实施战略管理?答：企业战略管理的作用主要有：(1)企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径,有利于企业的长期稳定发展。(2)实行战略管理可以提高企业的市场应变能力,使企业处于主动和优势地位。(3)实行战略管理可使企业决策更加科学化,提高企业的经济效益。(4)战略管理可以增强企业的竞争能力,有利于开拓国际和国内市场。(5)实行战略管理能够使企业不断创新,适应市场变化。(6)实行战略管理可以明确企业方向,树立员工信心,增加企业的凝聚力。案例分析：《诺基亚从坐视群雄到退市困境》讨论题：（要点提示）1．通过对诺基亚发展历史的了解，阐述战略管理的含义和意义。答：企业发展战略是否正确，直接决定着企业的兴衰成败。在案例中诺基亚经历了147年的发展历史，从一个木浆厂到手机巨头，再到今天面临的重大困境，每一步的发展都说明企业战略方向的制定和执行在其中起到重要的作用。战略管理的重要意义在于对外部环境作出充分分析，并能够明确企业的发展方向，有效地实施战略，并及时作出战略调整。同时案例也反映出企业战略在制定和实施的过程中，必须随时关注市场环境和自身条件，只有做到知彼自已，才能百战不殆。2.分析诺基亚在企业战略制定和实施过程中出现问题的原因。答：2011年诺基亚面临的困境，显示出并没有很好地分析战略环境并积极地予以应对。在外部环境方面，诺基亚缺乏对竞争对手的深入分析，未能有效应对自于苹果和三星等竞争对手的威胁；同时对产品所依赖的技术环境分析不足，未能正确的分析Android、iOS和Windows系统的未来价值。从内部环境方面，缺乏对自身全面的分析，产品的高价格和缓慢的出货量，都影响了市场表现，同时并购行为并未有效地助其实现其战略目标，从而丧失竞争优势。企业外部环境分析复习思考题1.简述外部环境分析的层次和内容。答：外部环境分析包括对宏观环境、行业环境、竞争环境分析等。2.简述PEST分析框架。答：PEST分析框架，指从政治环境、经济环境的、社会环境的和技术环境等四个方面进行分析。（1）政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等进行分析，包括对国家的政治制度与体制、政局的稳定性、国家的方针政策及与企业经营活动有关的法律法规。（2）经济环境分析主要对社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等方面进行分析。（3）社会环境分析是指对企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度进行分析。（4）技术环境分析是指对企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象进行分析,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。3.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量，这五种力量如何影响企业的盈利潜力？答：影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量,包括供方讨价还价能力、买方讨价还价能力、现有企业间的竞争、潜在进入者和替代品的威胁，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润水平。（1）供方讨价还价能力。供应商对某一行业的潜在利润会有相当重要的影响。合理的价格、更好的质量、新服务项目的开发、送货及库存成本的降低,常常使供应商和生产商均能受益,并提高有关方面的长期获利能力。（2）买方讨价还价能力。购买者通过压低价格,经讨价还价争取更高质量或更好的服务,使得竞争者之间互相竞争而威胁产业,这些行动侵蚀产业的获利能力。（3）现有企业间的竞争。对大多数行业来说,总体竞争状况和盈利水平的主要决定因素是行业内企业之间的竞争。企业之间的竞争主要表现为价格竞争、广告、创新和其他非价格等因素。如价格竞争会影响产业的平均获利水平，导致所有企业的利润下降。（4）潜在进入者。行业的潜在进入者对于现存的企业而言是一种竞争威胁。进入者增加了新的生产能力,并且潜在地侵蚀了现有企业的市场份额。（5)替代品的威胁。有些行业中出现的替代品可能会取代现有产品。更为普遍的情况是,替代品未能完全代替现有的产品,但却引入了新的技术或者降低了生产成本。替代品使得本产业产品的价格上限只能处于一个较低水平,从而限制了本产业的潜在收益。替代产品的性能/价格比越具有吸引力,对本产业利润的压力越大。4.影响现有竞争对手间竞争激烈程度的主要因素有哪些?答：影响现有竞争对手间竞争激烈程度的主要因素有：行业的集中程度、产品的差异化程度、成本状况、产业增长状况、过剩的生产能力和退出障碍等。5.简要说明竞争对手分析要素。答：对竞争者的分析有四种诊断要素,即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。案例分析：东方卫视的发展之路讨论题:（要点提示）1.简要说明东方卫视在发展过程中遇到的困境。答：（1）面临竞争对手的威胁。省级卫星电视台众多，湖南卫视、安徽卫视脱颖而出,并面临同样以新闻为主的中央电视台之间的强大和激烈的竞争。（2）面临新进入者的潜在威胁。凤凰卫视等外来的电视媒体正在渗入,加剧了电视传媒的竞争情况。凤凰卫视在内地的电视传媒业有着非常明显的优势,对东方卫视是一个巨大的威胁。（3）自身资源和能力存在不足。从新闻来源上看,比较中央电视台强大的国内和国际新闻网,东方卫视在新闻的来源处于相对的弱势。同时，东方卫视的新闻节目的特点还不鲜明,很少有不可替代的新闻播出。另外,东方卫视有特色的其他类型的节目也不够多,在观众中的影响力还不足。2.请运用波特的五种力量模型分析东方卫视的产业竞争环境。答：运用波特的五种力量模型，针对对东方卫视的产业竞争环境分析如下：（1）供方讨价还价能力。规模生产带来的规模采购能增强企业的讨价还价能力，有助于获得相对廉价的上游资源。东方卫视在节目、技术、信息、咨询、资本等各类生产要素的采购谈判中，由于充裕的财力和影响力，东方卫视的议价能力较强，而供方讨价还价能力相对较弱。（2）买方讨价还价能力。全媒体时代媒介产品极大丰富，信息渠道不再稀缺，再加上电视节目同质化严重，观众的选择和转换能力越来越强，媒体的地位日渐由过去的主导受众变为受制于受众，观众的讨价还价能力得到进一步提升。（3）行业现有竞争对手的竞争。电视行业竞争者众多，竞争激烈。央视频道群拥有政治资源、政策优势，覆盖广，节目品质高；省级卫视频道群通过特色定位、品牌化营销不断拓展全国市场；省级地面频道群着力于节目内容的贴近性，挤占城市台的市场空间；收费的专业频道以特色化的节目内容吸引受众。（4）新进入者的威胁。电视产业是重装备、高投入的知识密集型产业，政府的准入限制形成了一定的政策壁垒，延缓了新进入者进入的时间，但不会构成永久的障碍。电视媒体的新进入者以其领先的技术、便捷的接收方式不断吸纳受众，将来它们必将加强营销拓展市场，激烈的竞争在所难免。（5)替代品的威胁。有可能代替电视的传媒有平面出版物、广播和网络,但这几种传媒无法完全取代电视地位,所以现阶段东方卫视替代产品或服务的威胁上存在的竞争压力较小。但互联网及手机等智能移动终端不断吸引受众，新媒体具有传统媒体无法比拟的体制机制方面的优势，移动媒体与网络媒体在未来会对电视媒体产生较大的威胁。第三章企业内部环境分析复习思考题1.企业资源包括哪些类型?答：企业资源包括有形资源与无形资源。2.如何对企业能力进行分析?答：可以从企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能以及企业文化等方面分析企业能力。3.企业核心能力的概念及评价标准是什么?如何培养企业的核心能力?答：（1）普拉哈拉德和哈默认为核心能力是指“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”,美国麦肯锡咨询公司认为企业核心能力是“某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。”（2）核心能力的培养涉及技术、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企业核心能力的关键是创新,包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面,其中技术创新是提升企业核心能力的重要途径;管理创新是强化企业核心能力的重要手段;制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。这三个方面是相互依存、相互渗透、相互促进的。只有三者有机地结合,才能不断提升企业核心能力,使企业获得持久的竞争优势。4.价值链分析的目的是什么?描述企业价值链的基本活动和辅助活动。答：（1）通过价值链分析,可以认识企业成本行为与现有的和潜在的经营资源，发现比竞争对手更廉价或更出色的战略活动，识别企业所拥有的核心竞争能力,从而获取竞争优势。（2）价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的价值活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务五种类型；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种类型,每一种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动。案例分析：耐克公司的价值链管理讨论题：（要点提示）1.耐克公司的核心能力是什么？公司是如何建立竞争优势的？答：耐克公司的核心能力是产品设计和广告营销能力。为建立竞争优势，耐克公司集中企业资源，培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，雇佣大量的研究人员专门从事研发工作，还聘请了研究委员会和顾问委员会，定期审核公司的各种设计方案材料和改进运动鞋的设想，这使得耐克公司的产品始终走在世界前列，从而稳固和发展了顾客群，源源不断的为公司创造价值。其次，在营销策略上，耐克公司将明星与产品结合起来，既可以为品牌价值增值，又可以吸引消费者为企业带来直接经济利益。2.耐克公司的价值链管理对我国企业有哪些启示？答：耐克公司的价值链管理告诉我们，企业的价值活动是构筑企业竞争优势的基石，但是，企业的价值链并不意味着企业应该占据价值链的全部。对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。耐克公司剥离非核心业务，发展核心能力，建立了竞争优势；同时创建企业品牌价值，提升顾客对品牌的忠诚度和信任度。因此，优化企业的价值链，提高企业的整体价值是企业的经营目标，也是企业竞争优势的体现。第四章企业使命、战略目标与企业战略环境综合分析复习思考题1.什么是企业使命?确立企业使命的意义是什么?答：企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任,是企业区别于其他企业而存在的理由。确立企业使命的意义：（1）企业定位的需要；（2）市场竞争的需要；（3）企业管理的需要；（4）企业领导的需要。2.简述战略目标的制定原则。答：企业在制定战略目标的过程中,应遵循下列基本原则:（1）关键性原则；（2）可行性原则；（3）定量化原则；（4）一致性原则；（5）激励性原则；（6）稳定性原则。3.简述战略目标制定的程序。答：制定战略目标的程序,通常可以分为六个步骤:（1）组织最高管理者公布组织使命;（2）确立完成组织使命的长期目标体系(若干项目标的集合);（3）制定各项长期目标分阶段实施的短期目标;（4）各业务部门(直接生产、经营部门)制定本部门的长期和短期目标;（5）各职能部门(非直接生产、经营部门,如人力资源部、战略研究部等)制定本部门的长期和短期目标;（6）各部门落实到每一位员工的个人目标。4.简述SWOT分析方法的基本思路和方法。答：SWOT分析方法的基本思路：首先要进行外部环境分析和企业内部能力分析,然后将企业的优势和劣势与环境中的机会和风险进行配对分析,形成对环境的战略设想,并进行持久竞争优势检验,最后形成企业战略。SWOT分析采用矩阵结构图,具体方法是先进行企业外部环境分析,列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁;然后进行企业内部环境分析,列出企业目前所具有的优势与劣势;最后对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的战略与策略。案例分析：迪尔公司的战略愿景与使命讨论题：（要点提示）1.迪尔公司的企业使命是什么?确立企业使命有何意义?答：迪尔公司的企业使命是“生产品种齐全、系列化的农机产品,建立专业化经销商网络,组建完善的售后服务系统,保障零部件的长期供应,向用户提供满意的产品和服务。”企业使命的确定在战略管理的工作中起着先导的作用,是制定企业战略、履行领导职责、完成管理工作、建立市场形象的关键性工作。2.利用案例提供的背景资料以及你搜集的材料对迪尔公司进行SWOT分析。答：略。建议从以下方面进行分析：S：从公司自身的品牌、产品、技术、服务、管理等方面分析优势。W：公司扩张过程中面临的企业管理、文化融合、员工管理等问题。O：从国家政策、农业市场的发展趋势、农业机械化市场需求、农业机械化市场前景等方面分析机会。T：从国家的政策动向、农机产品发展环境、技术创新压力、行业竞争、潜在竞争者等方面分析威胁。第五章企业总体战略复习思考题1.总体战略可分为哪几类?答：总体战略可分为稳定战略、发展战略、紧缩战略三类。2.稳定战略具有哪些特征?企业为什么采用稳定战略?简述稳定战略的优缺点。答：稳定战略具有如下特征:(1)企业满足于它过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标。(2)期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。(3)企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。公司采用稳定发展战略的主要原因为:(1)管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。(2)战略的改变需要资源配置的改变。(3)发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源,进而很快发生低效率的情况。(4)公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。稳定战略的优点为:(1)稳定战略的风险比较小,企业基本维持原有的产品、市场领域,避免由于开发新产品、新市场的必需的巨大资金投入,避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来巨大风险。(2)采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性,不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动,保持企业经营规模、经营资源、生产能力的平衡协调,防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。稳定战略的缺点是:(1)稳定战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的,如果这种前提条件不存在或者被打破,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境。(2)由于公司只求稳定的发展,可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会加速发展的话,则企业处于非常不利的竞争地位。(3)采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。稳定战略容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。3.发展战略有哪些不同类型的战略?对各个战略的利弊进行分析。答：（1）发展战略包括产品—市场战略、一体化战略、多样化战略等。（2）各个战略的利弊如下：纵向一体化的好处:(1)可以获得由于提高加工深度使产品获得较丰厚的利润。(2)可以使企业对它现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证,而且可以对所需原材料、半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。(3)可以形成巨大的生产规模,从而取得规模制造所带来的巨大利润。(4)可以达到某种程度的垄断控制。纵向一体化战略的缺点:(1)自己制造或自行销售其效率往往低于专业制造和专业销售。(2)由于纵向一体化使企业规模变大,要想脱离这些行业就非常困难。此外,由于规模大,要使企业的效益有明显的改善,就需要大量投资于新的经营业务。(3)需要较多的资金。(4)由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发。(5)可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。(6)管理幅度加大。横向一体化战略的好处:(1)能够吞并或减少竞争对手;(2)能够形成更大的竞争力量去与竞争对手抗衡;(3)能够取得规模经济效益;(4)能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。横向一体化战略的缺点:(1)企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险;(2)由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。相关多样化战略的优点:可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性,获得生产技术上的协同效果,风险比较小,易于取得成功。相关多样化战略的缺点：当公司由于采用相关多样化战略使得规模发展得越来越大时,往往无力同时兼顾许多方面。非相关多样化战略的优点:(1)企业向不同行业渗透和向不同的市场提供产品和服务,可以分散企业经营的风险,增加利润,使企业更加稳定地发展;(2)可充分利用企业在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应,从协同中受益。(3)可对企业内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时,公司可从其他经营单位获得财力上的支持。这样有利于发挥企业的优势,综合利用各种资源,提高经济效益。(4)企业向具有更优经济特征的行业转移,可以增强企业的灵活性。有利于企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行业转移,从而提高企业的应变能力。非相关多样化战略主要的缺点是:(1)带来企业规模的膨胀,以及由此带来管理上的复杂化,加大了管理的难度。(2)实施非相关多样化战略需要大量的投资,要求公司具备较强的资金筹措能力。(3)有时过于强调多样化而导致企业可能在各类市场中都没有取得领先地位,当外界环境发生剧烈变化时,企业会常受到来自各方面的压力,导致巨大的损失。4.紧缩战略包括哪些战略?答：紧缩战略包括抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略等战略。5.公司发展战略的实施方式有哪些?请比较一下企业实行不同方式的发展战略的优缺点。答：企业在实施发展战略时,可选择三种方式:公司内部发展、合并及并购、战略联盟。内部发展的优点:(1)风险相对较小;(2)资源共享性强;(3)积累学习能力。内部发展的缺点:(1)内部发展是一个较缓慢的过程,企业的发展速度容易受到限制;(2)企业在市场拓展方面进展较慢,使企业的交易成本大大提高;(3)在内部发展过程中,可能会错过好的市场机会。并购的好处：(1)从并购方的角度看,通过并购有利于获得被并购方的产品、市场和技术,可以缩短企业发展所需的时间,在短期内获得新事业、新产品,有利于本企业资源在更大范围内的使用;取得规模经济效益。(2)从被并购方看,有利于被并购企业获得新资本的投入,使被并购企业走出困境,重新发展。并购存在的不足：(1)并购后的企业实体一般比较庞大,管理难度加大,需要在沟通和协作上加大力度。(2)并购代价较为昂贵,企业往往会将多余的资产一并购入,耗费不必要的成本,造成浪费。战略联盟的好处：（1）增强自身实力；（2）扩大市场份额；（3）迅速获取新技术；（4）进入国外市场；（5）降低风险。6.什么是战略联盟？战略联盟的类型有哪些？答：战略联盟是指两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的行动。这种行动使有关企业得以发展并建立一种相对稳固的合作伙伴关系。战略联盟可根据联盟组成方式把战略联盟分为股权性联盟和非股权性联盟两种。股权性联盟可分为合资和相互持股。非股权性联盟包括技术开发联盟、OEM协议、合作生产联盟、销售与服务联盟、特许经营和多层次合作联盟等。7.以一家企业为研究对象,鉴别出它所采取的战略。答：（略）案例分析一：潜行者达能讨论题：1．达能是如何实施在中国的并购战略的?答：达能自1987年进入中国，截至2006年，用20年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购，通过一系列的资本运作，完成了其在中国市场上饮用水、乳制品和果汁饮品三大品类的战略布局。达能的中国并购化道路如下：1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。2000达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。2006年达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。2．达能如何在食品行业实施其多元化战略？答：达能在食品行业成功地实施了多元化战略，主要通过实施并购扩张和合资策略,并选择一些非常优秀的企业作为并购对象和合作伙伴。（1）并购。如1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；1998年收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权；2000年收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权；2004年收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份；2006年达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中。（2）合资。1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。1996年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。3．达能如此大规模地在中国实施全球化战略，可能面临的挑战与风险是什么？答：达能大规模地在中国实施全球化战略面临着挑战与风险：（1）同业竞争，增加管控协调难度。达能自从进入中国以来，参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛等中国本土公司，而这些品牌很多产品都存在同业竞争的情况。达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在同业竞争的问题，在并购乐百氏后，因为对娃哈哈及乐百氏管控整合不力，导致了多年的财务亏损，乐百氏的水市霸主桂冠已摘下。如何对业务相似的企业进行协调和管控的难度大大增加。（2）只投资、不给核心技术，易引发合作伙伴强烈不满。娃哈哈和达能合作的时候，更希望得到来自达能的核心技术支持，而不是资本援助。合作协议条款写着达能无偿提供技术援助，实际上达能只在非核心技术方面提供一些娃哈哈根本用不上的建议，比如瓶形设计等。达能的另外一个合作伙伴光明也想得到达能的核心技术，但最终也事与愿违。达能的酸奶免冷藏技术已在欧洲研发成功，在中国我们却看不到。达能的这种行为已经引起了合作伙伴的强烈不满和抗议。达能的合作伙伴认为，达能只想分享利益，却不愿承担责任。（3）易引发政治、法律风险。美国、德国、日本等发达国家以及许多发展中国家很早就开始针对外资并购审查和反垄断立法，借此来防止外资通过并购控制国内行业、实施垄断进而威胁国家经济安全。因此，达能在中国长期坚持并购行业“领头羊”的战略，肯定会引发政治和法律方面的限制和干预。因为通过立法对外资恶意并购和垄断进行审查，既符合国际潮流，更是在对外交往中对等原则的体现，也是保障经济安全、扶持国内企业的有效法律手段。“达能强行并购娃哈哈”事件闹得沸沸扬扬，引起了很多国人对民族品牌和企业命运的担忧，政府也给予了很大关注，社会呼吁立法限制外资垄断的呼声此起彼伏。案例分析二：澳柯玛足陷“多元化”？讨论题：1．你认为澳柯玛的优势与劣势是什么？外部的机会是什么？答：澳柯玛的优势体现在企业品牌和政府资源等方面。劣势主要体现在管理人才不足、核心技术缺乏等方面。外部机会主要是我国经济稳定增长、市场需求稳定增加，白色家电行业不断向智能化、网络化发展，为澳柯玛抢占市场份额和加速规模扩张提供了机遇。2．你认为澳柯玛多元化战略失败的原因是什么？答：成功的多元化经营是建立在成功的专业化经营基础上的企业发展，多元化战略应建立在企业主导产业优势的基础上，企业在主导产品的优势上可以为其多元化发展提供资金管理市场和技术的优势，有利于多元化战略的成功。澳柯玛多元化战略失败的原因主要为：（1）过度多元化投资，影响企业主营业务发展。澳柯玛实施多元化战略，分散了公司资源，使企业难以集中资源发展自己的核心专长和竞争优势，削弱了企业原有的市场优势地位。（2）错误地分析了市场形势，导致投资决策的重大失误。澳柯玛不断地把经营触角伸向与原有业务毫无联系的领域，忽视了新进入领域与企业现有业务的关联性,以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握,低估了进入新领域的经营风险。投资的一些高科技产业普遍都处于发展初期，投资周期长，短时间内难以形成收益。在没有核心技术、管理等方面的创新的情况下，盲目投资新产业只能以失败告终。（3）多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，导致企业决策的失误。多元化战略经营涉及了多方面的企业，规模大、情况复杂，加大了企业管理的难度，这样也易造成决策的失误，进而使企业陷入困境。（4）盲目进行多元化投资，使得企业资金链断裂。多元化经营增加了资金筹措和资源配置的压力。多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资，使得企业资金周转困难，最终导致资金链断裂。3．你认为澳柯玛应选择什么样的战略才能走出困境？答：澳柯玛应剥离非主营业务，把主要精力再次放回智能家电上，重点发展冰柜、冰箱及小家电等产品，专注产品研发和推广，增强自身主营业务实力，走出多元化的困境。案例分析三：联想收购IBM个人电脑部门讨论题：1．联想在收购IBMPC部门之前的发展战略作过多次调整。查阅有关资料，叙述并分析联想的发展战略的演变。答：联想集团的战略演变：（1）1984-1989年，计算机进口代理。主要从事进口计算机的销售、验收、维修和培训业务。同时研发出“联想式汉字系统”，向市场销售联想I型汉卡，并取得销售上的突破。（2）1990-1999年，从计算机代理到自主品牌电脑的制造和销售。引进了年生产能力达100万块的主板生产线，生产并销售联想PC机。1999年，联想电脑PC销量147.6万台，联想电脑市场份额达到27.3%，为中国市场第一。（3）2000-2003年，业务多元化探索。先后进入了网络、软件、服务、手机、数码产品等新领域。由于销售增长和利润增长不理想，同时联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战，联想集团于2004推出了新三年施政纲领：紧缩多元化战战略，重新专注PC领域。（4）2004年至今，并购IBM的PC业务，实现国际化。2005年5月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。从目前来看，全球市场开拓能否帮助联想实现持续增长，从而稳固其在全球PC产业的地位，尚有待时间验证。2．IBM放弃PC制造业务的原因是什么？答：IBM（国际商业机器公司）1914年创建于美国，在1981年领先打开个人计算机市场，在1994年之前IBM一直是个人计算机方面的领头羊。但此后，个人电脑销售额不断下滑，亏损也有增无减。由于PC业务全球竞争日趋激烈，IBM定位主要以商务为主，所以虽为PC鼻祖，但市场份额大不如戴尔、惠普这种定位较低的生产商，在1999年以后，销量一直位于全球第三，并且从1999-2004差距逐年拉大，2004年，其市场份额与戴尔、惠普差距高达10%。IBM卖掉PC业务，剥离弱势PC核心业务,可以卸下包袱集中资源发展服务器及IT服务等高利润业务,重新在另外一个高端领域抢占制高点。3．联想收购IBMPC部门的动因是什么？并购整合过程中，联想面临哪些重要问题？答：联想收购IBMPC部门的动因主要有：（1）开拓海外市场。收购前，虽然联想在中国个人电脑市场上占最高市场份额，在中国市场以外的收入仅占了联想总收入的3%，在全球市场也仅占了2%的份额，联想在海外市场上品牌效应并不明显，且缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。收购IBMPC部门，是拓展海外市场的一个机遇。（2）产生经营的协同效应，进行资源优势的整合。借助IBM的品牌优势、领先的科技及技术、先进的管理经验、成熟的销售渠道、优质的服务等资源，解决联想国际化进程中遇到的困难，把“lenovo”品牌打入全球市场，快速占领市场及获取顾客，提升联想的国际地位和形象。（3）降低产品成本。通过扩大生产规模产生规模效应，降低联想个人电脑的成本，也有利于IBM个人电脑扭转亏损的局面。并购整合过程中，联想面临的问题：并购后两个企业的文化、经营方式等方面的冲突，及IBM的员工及客户的稳定性等。查阅有关资料，对联想收购IBMPC部门的战略作出评价。答：（略）。第六章竞争战略复习思考题1.什么是成本领先战略?简述成本领先战略的优点和缺点。答：成本领先战略也叫低成本战略,成本领先战略的核心就是在追求产量规模经济效益的基础上,通过降低产品的全部成本,用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。成本领先战略的好处：采用成本领先战略可以在五类竞争作用力的威胁中保护公司,具体表现在:(1)企业的低成本可以使企业为那些欲进入本行业的潜在进入者设置较高的进入障碍,使那些生产技术不熟练、缺乏经营经验或缺乏规模经济的企业很难进入此行业。(2)企业的低成本可以使企业增加对供应者和购买者的讨价还价能力,降低由于供应者和购买者的供应或购买价格(量)等因素变化的影响。(3)企业的低成本可以使企业的产品在与替代品进行竞争时,降低或缓解替代品对本企业产品的威胁,使企业始终处于有利的竞争地位。(4)企业的低成本可以使企业在与行业的竞争对手进行价格竞争时,在竞争对手毫无利润的低价格水平上保持盈利,从而保持企业的绝对竞争优势。实施成本领先战略的问题和风险:(1)成本领先者提供的产品和服务必须是“标准的”,至少不应当被顾客视为是低档次的,否则成本领先者就很难使自己的价格保持在市场平均价格的水平上。(2)技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的经验曲线效应化为乌有。(3)成本领先战略在全球市场应用的时候可能会受到来自其他国家低劳动力成本和汇率变动等其他成本因素冲击。(4)成本领先战略易遭到竞争者的模仿,当企业的产品或服务具有竞争优势时,竞争对手往往会采取模仿的方式形成与本企业相似的产品或服务,给企业形成新的压力。(5)成本领先战略由于关注于成本而容易忽视顾客需求的变化,如果企业过分地追求低成本,可能会忽视必要的特色,在一定程度上降低产品或服务的质量,影响对消费者需求的满足程度,造成消费者需求的改变,从而使企业原有的竞争优势变为劣势。2.什么是差异化战略?成功实施差异化的主要途径有哪些?答：差别化战略又称标新立异战略,是指企业向市场提供与众不同的产品或服务,用以满足顾客特殊的需要,从而形成竞争优势的一种战略。实行差别化的主要途径有:产品质量差别化、产品功能差别化、产品销售服务差别化、产品创新差别化、产品品牌差别化等。3.简述差异化战略的优点和存在的问题。答：差别化战略的优点：(1)顾客对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。公司可以收取产品的高价,产生较高的溢价,使利润增加却不必追求低成本。(2)顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。(3)产品差别化带来较高的收益,可以用来对付供方压力,同时可以缓解买方压力,当顾客缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。(4)采取差别化而赢得顾客忠诚的公司,在面对替代品威胁时,其所处地位比其他对手也更为有利。实施差别化战略的问题：(1)如何持久地维持差别化的形象。除非差别化的企业能够不断地差别化,否则模仿都将会把差别化战略企业拉回到成本竞争上来,而这恰恰是差别化战略的劣势。(2)技术的重大变革也可能对差别化形成较大的威胁。(3)顾客需要的变化也会削弱差别化战略的基础。4.以电子信息产业为例,分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。答：搜集文献资料，参考教材中“新兴产业中的企业竞争战略”，进行回答。5.以一个具体的产业为例,分析它为何分散以及企业如何在这样的产业中进行竞争。答：选择一个产业，搜集文献资料，参考教材中“分散型产业中的企业竞争战略”，进行分析。6.企业为何要开展国际化经营?如何选择公司国际战略?答：公司国际化经营的原因：(1)利用技术领先的地位。(2)利用卓越而强大的商标名称。(3)利用规模经济优势。(4)利用低成本的资源。进行国际化经营的企业可选择产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集中化战略、国家集中化战略。7.如何确定公司进入国际市场的模式?答：公司进入国际市场的模式有:(1)贸易出口进入模式，可采取间接出口和直接出口进入模式；(2)股权进入模式，可采取独资经营进入模式和合资经营进入模式；(3)非股权进入模式，可采取许可证贸易、管理合同、工程承包、外包、特许经营等模式。案例分析一：贝因美的差异化战略（要点提示）1．贝因美从哪些方面具体实施了差异化战略？答：企业可以通过多种途径实行差异化战略，如产品质量差别化、产品功能差别化、产品销售服务差别化、产品创新差别化、产品品牌差别化等。无论哪一种差异化，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。贝因美正是采用这种差异化的思想，对在目标顾客、产品定位、包装、配方、渠道和推广方面全面实施了差异化竞争战略，以“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”的形象，培养顾客对其品牌的认可和忠诚度，筑起一道无比厚实的品牌壁垒。2．分析差异化战略为企业带来了哪些优势？从贝因美的成功我们可以看出企业的差异化定位和差异化的战略的选择与实施，能有效的帮助企业树立竞争优势。实行差异化战略能为企业带来的优势体现在：建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的产业进入障碍；增强了与替代品在性能上竞争的能力；通过提高了企业的边际效益，增强应对供应商威胁的能力；削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买者对价格的敏感度。另外，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。案例分析二：荷兰菲仕兰被价格战挤出中国1．荷兰菲仕兰在中国经营的失败给你哪些启发？荷兰菲仕兰在进军中国这个新的市场前，没能做到充分详细的战略分析工作，导致企业战略决策的失误，说明企业跨国经营前的战略分析是非常重要的。企业跨国经营必须要做好目标市场的分析，在宏观方面要透彻地分析环境因素、市场因素、生产因素，在微观方面要做好市场的发展、产品的周期、消费者的爱好、对手的情况等多个方面的分析，做到知己知彼，百战不殆。2．跨国经营管理需要做哪些关键性问题的思考？通常跨国经营管理需要解决一些关键性的问题，包括：企业将进入目标国家的哪个或者哪些市场？如何进入被挑选的市场？货源地选在哪里？如何在目标市场进行营销管理？如何在海外管理人力资源问题？如何规避国际金融与财务的风险？如何做好跨国的资金与资源的转移与调配？企业的内部组织如何协调以配合跨国经营？第七章企业战略方案的评价与选择复习思考题1.战略评价分析中常用到哪些分析工具?答：企业在进行战略评价时,可采取波士顿矩阵(BCG矩阵)分析法、GE矩阵分析法、生命周期法及SWOT分析、战略选择矩阵、战略聚类模型等方法。2.波士顿矩阵的横纵坐标是如何确定的?如何运用波士顿矩阵进行战略评价和分析?答：波士顿矩阵横坐标表示某项业务的相对市场占有率,代表公司在该项业务上拥有的实力;纵坐标表示该项业务的市场增长率,代表该项业务的市场吸引力。在企业战略分析中，可运用波士顿矩阵明确业务的类型并采取相应的措施：(1)问题类。位于矩阵右上角的业务,具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力,但在市场上的地位还比较低,因而是一项待开发的业务。(2)明星类。处于矩阵左上角的业务,具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。由于它们所处的优越地位,能回收大量资金。但企业如果要在迅速增长的市场中保持其优势,也需对其投入大量资金。(3)金牛类。处于矩阵左下角的业务,具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。因此,这类业务能回收的资金大于再投资的需要,是企业资金的主要来源。(4)瘦狗类。位于矩阵右下角的业务,具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。它们既没有吸引力又处于软弱的市场地位。所以,如果没有短期内发生转机的迹象,合乎逻辑的决策是尽量利用,只回收而不投资或转让。3.如何应用GE矩阵?答：GE矩阵是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内,并以此进行经营战略的评价分析。在使用GE矩阵时,要确定出每个经营单位在矩阵中的位置,必须将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化：(1)确定对每个因素的度量方法。在对影响行业吸引力和竞争能力的每个因素进行度量时,可选择具有5等级的里克特(Likert)等级度量法,然后对每一等级赋予一定的分值。(2)计算行业吸引力与竞争能力的等级值。首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些关键环境因素;然后根据每个关键因素的相对重要程度给出各自的权数,各个权数之和等于1;再对每个因素按第一步确定的度量方法,即里克特等级度量法予以分别评分;最后用权数乘以等级值就得出每个因素的加权值,把所有关键因素的加权值加总,即得到各个因素的总加权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位竞争能力的等级值。(3)确定各个经营单位的位置；(4)确定各个经营单位的战略。根据不同经营单位在矩阵中所处的位置,应用GE矩阵的战略建议,对不同位置上的经营单位采取不同的战略。4.在进行战略选择时可采取哪些方法?试对各方法进行表述。答：企业在进行战略评价时,可采取波士顿矩阵(BCG矩阵)分析法、GE矩阵分析法、生命周期法、SWOT分析、战略选择矩阵、战略聚类模型等方法。5.影响战略选择的关键性因素有哪些?答：影响战略选择的关键性因素有:公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、企业内部的人事和权力因素、公司文化、企业对外部环境的依赖程度、时间因素、竞争对手的反应等。案例分析：（要点提示）案例分析：宁波方太的战略选择试用一种战略制定与选择的工具，分析方太在成长中作出战略选择的思想。答：此案例中，宁波方太厨具在发展的过程中多次面临产品线的调整。企业在二次创业选择的过程中，考虑了产品的市场份额和发展潜力，从而选对战略发展方向。可以采用波士顿矩阵分析法，对其战略选择思想进行阐述：波士顿矩阵法，是指企业可以对各类产品的市场份额和需求增长率进行分析，判断产品属于“明星”类、“问题”类、“金牛”类还是“瘦狗”类，从而决定企业的产品组合和战略发展方向，将企业中高盈利、低发展潜力的业务“金牛”类和“瘦狗”类的资金投向有长远发展和盈利潜力的“明星”类和“问题”类业务中去。在二次创业的战略选择中，茅理翔先生意识到点火枪、打火机已成为市场成熟、竞争激烈的产品类型，属于“金牛”类和“瘦狗”类产品，需要将它们产生的资金投向新的业务领域，因此选择了声像学习机、变频器等“问题”产品进行尝试，但失败了。最后选择抽油烟机为“问题”类产品，最终培养为“明星”产品；在“明星”产品的扩张下，进一步向其他厨具行业发展迈进，生产了嵌入式灶具、消毒碗柜、集成厨房等一系列产品。第八章战略实施复习思考题1.简述资源与战略的关系。答：战略与资源的关系:(1)资源对战略的保证作用;(2)战略促使资源的有效利用;(3)战略可促使资源的有效储备。2.简述战略与组织结构的关系。答：企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,才能起作用。实践证明,一个不合时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事。因此,企业组织结构是随着战略而定的,它必须按战略目标的变化而及时调整。在战略运作中,采取何种组织结构,主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解,取决于企业自身的条件和战略类型,也取决于对组织适应战略发展标准的认识。3.在企业不同的战略阶段,可采取何种组织结构与之相适应?答：在企业不同的战略阶段,必须有不同的组织结构与之相适应,随着企业战略的推进,企业组织结构也在进行不断的动态变迁：（1）追求数量倍增战略的组织结构。在工业发展初级阶段,由于生产水平较低,产品供不应求,产品与市场高度集中。这时,企业把生产作为经营重点,企业战略的重心是放在效率提高、成本降低和规模经济上面。企业只要能生产出合格产品,销路是不成问题的,与之相适应,企业将设立职能组织结构形式。（2）一体化战略的组织结构。随着生产规模的扩大,产品的生产和销售由一个地区发展壮大到几个地区。同时,企业之间的竞争也日益加剧。企业为了获取竞争优势,实现了前向、后向等一体化战略,以控制部分原材料和分销渠道,增强其竞争实力。与这个战略阶段相适应,企业一方面在不同的地区复制其已有的组织结构,形成地区组织结构,各地的业务由公司总部集中管理;另一方面,企业建立了统管产、供、销的一体化组织结构,对企业经营活动进行统筹安排和指挥协调,这也使原来的职能型组织结构变得较为复杂,形成了部门内复杂的组织结构或有一定自主权的部门。（3）多样化经营战略的组织结构。随着市场竞争的白热化,企业为了分散投资、经营风险,提高企业经营的安全系数和盈利能力,同时为了获取广度经济和合成效益,大多采取多样化经营战略。这时,企业提供多种产品和服务,产品间的相互关联程度较低,市场间相互联系的程度也较低,客观上需要减少协调工作量,企业一般按产品、用户或地区等要素实行事业部制的组织结构。（4）项目化管理战略的组织结构。当企业发展到一定战略阶段,在企业内部产生了必要的双重领导,这时企业内部资源需要相互借用,企业运营的不确定性、复杂性及相互依赖程度增强,需要更有效的处理信息和决策。与此相适应,企业多采用矩阵式组织结构,它将职能型和事业部制的原理相结合,目的是加强各职能部门及规划部门的协作,将集权与分权结合起来。（5）紧缩、清算战略的组织结构。当企业经营环境发生巨变时,原来有利条件会瞬间成为不利因素。此时,企业为了生存,不得不采取紧缩或清算战略。与此相适应,企业要裁减其组织机构,或组织清算活动。4.阐述企业文化对战略管理的作用。答：企业文化对战略管理的重要作用:（1）企业文化引导战略定位；（2）企业文化是战略实施的关键；（3）企业文化与战略必须相互适应和协调。案例分析：好战略执行起来为什么这样难讨论题：（要点提示）1.战略实施对成功实现既定战略目标的影响如何？万奇战略实施过程中面临的阻力主要来自哪些方面？答：战略实施是整个企业战略管理过程的重要阶段，一个企业的战略方案确定后,必须通过具体化的实际行动,才能实现战略及战略目标。企业应使资源和能力很好地与战略的需求相匹配;企业的政策、信息系统和运营活动也需要围绕战略有效实施而进行调整；并创建和培育一种支持战略的工作环境和企业文化。万奇战略实施过程中面临的阻力主要来自：（1）缺乏达成这些战略目标的战略措施。（2）缺乏健全的采购策略。采购部拟定采购计划时，没有预估元器件由买方市场转为卖方市场，给采购工作带来的困难；在执行时没有根据实际情况适时调整采购战略，仍然照原计划下单；也没有积极的跟催与监督供应商，以确保能及时获得优质的元器件供应和技术服务。（3）缺乏科学的绩效测评标准。采购部门坚持采用小批量的采购方式，是因为公司对采购部门的考核指标就是降低库存，因此没有从企业整体的立场充分考虑元器件质量、交货时间、供应商提供的协助和市场竞争状况等其他重要因素。（4）缺乏