跨国收购怎样跨越沟通的障碍培训文件

61/61跨国收购如何跨越沟通的障碍——以联想为例摘要：随着国内竞争对手的成长、国外企业的进入和许多行业增长速度放缓，国内市场竟争日趋激烈，开拓海外市场成为一些中国企业海外经营的要紧目的。中国企业结合自身优势并购海外企业。利用被并购企业的品牌和销售渠道，无疑是一种进入国际市场的有效途径。但在跨国并购的过程中，必定会出现各种问题和障碍。因此，我们以联想为例，来探讨如何解决这些问题。研究背景与目的一、研究缘故：迄今为止，世界范围内共出现过五次大的企业并购浪潮。在1995年掀起的第五次企业并购浪潮中，在经济全球化的背景下，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购差不多成为国际资本运动的要紧形式。中国差不多参与世界跨国公司进展的潮流。自改革开放特不是90年代以来，我国汲取外商规模不断扩大，外资在国民经济中的作用越来越大,随着外商对华投资的连年稳定增长，并购活动也悄然开始。面对跨国公司的并购活动对中国的渗透，我们显然是缺乏充分预备的。随着中国经济国际化进程的加快，市场制度和企业制度的进一步完善，将会引发越来越多的跨国并购现象。特不是在中国初加入世界贸易组织之际，中国将在投资政策、市场准入、国民待遇问题上采取更加开放的态度，由此也将面临国外跨国公司对国内企业并购的巨大压力。另一方面，中国自己也已成为相当大的海外投资者，开始国际化经营。然而，不管是外资并购我国企业，依旧我国企业的跨国并购，都处于初级时期。如何运用跨国并购理论，借鉴联想公司跨国并购的经验，使企业在实践中能够制定正确的战略，尽可能减少风险和错误的发生，是我们研究的重要课题。研究的重要性：只有加快培育具有国际竞争力的大企业和企业集团,使它们成为中国企业跨国并购的主体,中国企业才能进入跨国并购的主流之列。培育企业的国际竞争力应从以下几个方面入手:一是加强企业制度建设。加强企业制度建设的意义在于通过完善现代企业制度,明晰产权,理顺治理体制,健全经营机制,规范治理构,形成良好的成长机制。只有形成良好的成长机制,企业才能在国际并购市场中崭露头角,才能通过并购实现持续成长。二是制定和实施正确的经营战略。中国企业在跨国并购过程中,应当首先明晰自己的总体经营战略,分析自己在战略上的优劣势,在此基础上,通过跨国并购弥补企业的战略劣势,构画企业的全球战略布局,推动企业实现跨越式进展。在这方面,经验丰富的跨国企业为中国企业作出了专门好的表率。例如在通用汽车并购韩国大宇的过程中,从一开始便清晰地表明了自己的战略意图,并为实现其战略目标进行了精心的策划,结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。三是重视核心能力的培育。世界级企业大都有强大的核心能力。核心能力能为企业新业务领域和新市场的拓展提供动力。以核心能力为动力的业务拓展和市场拓展,能使企业实现范围经济,能使企业在多个产品市场上都能获得竞争优势。拥有和具备了核心能力,企业就拥有了通过并购进入多个业务领域和市场领域的动力源泉,就获得了成长的动力。四是不断提高自身的素养与能力。与世界级大企业相比,中国大企业在对环境变化做出迅速反应的能力、经营战略治理与实施的能力、技术创新与研发的能力、整合内外部资源的能力、治理多元化业务的能力等方面均有专门大差距。因此,中国大企业必须从总体上提升企业的素养,逐步形成拥有知名品牌和自主知识产权、主业突出、具有核心能力的大企业。三、研究的目的及探讨的问题：现在在全球范围内,随着经济的一体化,并购差不多成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。然而,不同的企业存在的文化差异。在并购过程中,文化差异会产生文化冲突,并导致大部分企业并购后未能实现期望价值。许多企业在并购前较多重视战略和财务因素,忽略了目标企业的文化背景,对双方企业文化的兼容性可能不足,更没有考虑到并购后企业文化的整合与治理。随着中国改革开放的逐步深入,中国企业开始了一系列的跨国并购活动。然而,中国企业的大多数跨国并购专门难成功达到预期目的,同时存在着专门大的失败风险。研究结果显示,文化差异是大多数并购失败的要紧缘故。中国企业的海外并购面临着国家文化差异和企业文化差异的双重阻碍。如何进行有效的跨文化治理,发挥并购的协同效应,提高并购成功率,成为中国公司亟待解决的课题。本文从国际并购和文化理论研究入手,先介绍国家文化和企业文化的概念、内涵、特性,解析并购中的企业文化冲突及产生缘故。然后运用文化维度理论,详细地分析了联想公司在国际兼并和收购过程中的文化差异、冲突的根源,和治理策略的分析和对比研究,阐明国家文化差异和企业文化差异,并购前的文化适应性分析并从中学习到经验教训。文献探讨参考文献：《国际公关》2009年第6期.范跃进等.《世界经济年度报告》.中国财政经济出版社，2004

北京大学中国国民经济核算与经济增长研究中心.中国经济增长报告（2004）.中国经济出版社，2004四川大学治理学院

赵昌文、毛道维来源：《治理世界》2000年第2期

2001-04-05石莹莹[期刊论文]-产业与科技论坛2008(12)束景虹[期刊论文]-财会月刊(综合版)2009(1)在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，中国媒体及分析家们立即从战略的角度对此次并购进行了大量的报道及分析。这些分析大概都暗示着一个假设：假如企业并购在战略上是最佳的，那么并购确实是成功的。而海外的舆论却有着不一样的声音。IBM的职员十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。美国《商业周刊》的评论文章写到：中国的许多企业仍然面临许多内部问题，企业的成功往往来源于某个具有领导才能的个人，而整个公司的治理仍然十分粗放。企业并购，特不是跨国的企业并购是一个“战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床”。选择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的治理，和对企业内外部的沟通都阻碍了企业并购的成功与否。而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时刻里建立一种文化融合的模式在专门大程度上决定着并购的成功。来自职员、媒体、及投资者的担心并非是没有道理的。这些担心反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战：文化的冲突与整合。在对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。从某种意义上讲，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除职员的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。但从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中职员生产率降低，会直接阻碍企业的效益。因此，如何在最短的时刻内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。那么关于中国正在进行海外扩张的企业而言，究竟什么是企业文化？跨国并购企业文化整合的挑战及整合模式有几种？它与国内并购中的文化整合有什么差异？中国企业该如何进行跨国并购中的文化整合？这些差不多上正在实施或立即实施跨国并购的中国企业所要考虑的问题。企业文化阻碍下的并购整合对企业文化的定义多种多样，不同的定义侧重于不同的问题或侧重不同的分析层次。需要指出的是，企业的文化并非是一元化的概念。在许多情况下，同一个企业中会存在不同的子文化（subculture）。这些子文化有可能是依照业务、依照职能、依照职业，或依照区域进行区分的。总体而言，企业文化是企业的职员所共同拥有的信念（belief）、决策的前提（assumptions）、及行为准则（rulesofthegame）。企业文化与企业许多规章的区不在于企业文化是一种暗示或潜在的（implicit）指引行动的原则，而规章制度是企业文化的一种体现，是明示（explicit）的制度。尽管规章制度是企业文化的一种体现，而对企业起决定性作用则是企业文化中“看不见”的部分。对企业文化的理解需要对企业总体的文化、子文化、及其这些文化是如何互相作用以阻碍企业的决策及行为进行分析。经验证明，企业文化不仅对企业的治理方式及企业的行为产生阻碍，而且企业文化与其战略的匹配程度也直接阻碍了企业的战略是否能够成功实施。企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。而协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：如治理方式的差异，薪酬体系的差异，职员对组织变革的反对，及职员对并购另一方文化及行为的不适应等等。企业假如不能在尽量短的时刻内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。中国企业面临的跨文化整合难题传统对并购中文化整合的分析往往侧重对企业文化层面文化差异的研究，及企业在整合过程中应对如此的差异。如前文所述，企业文化的差异是职员在共同信念、决策前提，及行为准则上的差异。它具体体现在：传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个纬度。企业文化的冲突会给企业的并购带来多方负面的阻碍：首先，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次，文化的冲突也会直接导致职员对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时，在关心并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面职员的合作程度也会大大降低。在全球经济一体化及跨国并购大幅度增长的前提下，对企业层面文化冲突的分析差不多不能为企业带来更多的指导意义，许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下并不适用。因为在一个国家内的企业文化是受国家文化的阻碍的。难题一：中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度与国内企业并购（DM&A）不同的是，跨国企业的并购（IM&A）在文化整合上面临更大的挑战：并购方在并购时，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。一般来看，国家文化的差异要紧体现在个人主义与集体主义、与权力的距离，对不确定性的同意程度等方面。企业层面的文化差异往往差不多上国家文化在这三个纬度上差异的不同体现。与美国文化相比，欧洲文化更强调集体主义和团队协作。而美国企业相对注重个人主义。这种国家文化的差异在企业文化中体现在对高管人员的薪酬体制上。因此，在美国企业与欧洲企业的并购案例中，薪酬往往差不多上整合的焦点及不和谐声音的根源。又如：在欧洲，特不是法国和德国，职员们不喜爱不确定性，他们需要明白并购对他们的企业和个人带来什么样的阻碍。国家的劳动法对解雇职员的严格规定及对职员的爱护是对确定性的需求的体现。因此，这对在欧洲经营的美国公司是一件十分头痛的事。比如上个世纪90年代初期的欧洲迪斯尼公司，他们吃惊地发觉，在欧洲他们专门难将职员数量与业务现状保持一致。美国“自由就业”的观念尽管能够在美国保证劳动力自由流淌，但在欧洲并不适用。而从中国企业的文化特征来看，一方面中国人对风险的同意程度高，另一方面又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来治理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，假如通过这种方式来治理其他发达国家的企业，是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演特不重要的角色。此外，国家在跨国并购过程中，企业高层治理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们不情愿在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。同样，假如中国企业在短期内就照搬发达国家的治理模式，由于人才能力和文化方面的缘故，使得这种做法也无法真正获得成功。这就使实施海外并购后的企业必定处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度（见图二）。难题二：海外被并购企业对中国企业文化的认同度低显然，面对企业文化和国家文化的两层差异，并购双方对彼此文化的认同和同意程度就成了文化整合的关键因素。依照被并购企业对保留自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式要紧有4种。在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有专门高的认同感，企业文化整合的结果是双方差不多保持文化上的相对独立。因此如此的独立必须是并购企业所同意的。在组织及业务上，双方的整合是完全的。在“同化”的情况下，被并购企业放弃自身的文化，完全同意了并购企业的文化。如此的文化整合往往是被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业进展。例如，许多墨西哥企业在被美国企业收购后，放弃其以往的文化，同意了美国的企业文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的职员对自身文化认同度低，但又不希望被融入到新的文化中。这时的职员处于一种孤立、困惑的状态。尽管被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低。因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不情愿以任何形式与并购方进行整合目前在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的职员、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往依旧中国企业在海外的形象。在如此的印象下，被并购企业一般职员担心自己的就业，治理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。由于他们普遍对中国企业文化的认同度低，同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，假如中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。如此会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA依旧拒绝同意TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业面临的文化整合难度将会大专门多。这确实是部分资料强调的企业并购中文化的重要性。

近年来，许多跨国工业公司已超越了简单一体化战略，上升到更为高级的“复合一体化”战略，即把子公司的经营活动纳为其整体价值链的组成部分。通讯和信息技术方面的突破使跨国工业公司得以在更宽敞的区域内及时协调更多的子公司行动。各国市场需求结构的趋同也是促进复合一体化战略形成的重要因素之一。随着越来越多的产品以相同或类似的面孔和方式销往不同的国家，竞争迫使企业寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化，所有这些都要求跨国公司依照整体利益最大化的原则，重新安排自己的职能布局和生产布局，需要母公司与其子公司和联盟企业之间加强联系和协调，采取一致的行动。因此，在复合一体化经营战略下，不同国际区位独立行为的价值，不是依据其在东道国获得的利润来衡量，而是依照其对工业跨国公司整体目标作出的贡献来推断，这也确实是跨国工业公司全球经营战略。跨国收购如何跨越沟通的障碍，究其全然缘故,并非资金不够,更非出价不高,而是中国企业,甚至整个中国国家的“软实力”还不够。假如讲企业规模和资金实力是“商业因素”的话,我们必须更加清醒地意识到,中国企业在“走出去”过程中将会遇到的困难与挑战远远超越单纯的、表层的“商业因素”,更加复杂的、深层的“非商业因素”往往起着更加决定性的作用。这其中既包括政治与制度方面的差异,也包括沟通和文化方面的障碍。更为重要的是,这些领域恰恰依旧中国企业所不熟悉和不擅长的,与具备丰富经验的老牌跨国公司相比,这些正是我们要尽快弥补的“短板”。国际社会对中国企业知之甚少。对大多数西方民众而言,中国仍然是一个特不陌生的国度,而对中国企业和品牌的认知度则更低。跨国兼并战略：回归主业和协作型竞争。跨国公司自诞生之日起，购并活动就没有间断过，购并已成为跨国公司进行国际直接投资，进入国际市场的一个重要方式。纵观跨国购并的百年浪潮，我们发觉并购的战略虽几经变化，但主题是回归主业和协作型竞争。

第一时期：在二战前，跨国工业公司的经营方式要紧是通过对产品生产、销售各个环节的治理和优化来促进企业进展的。这一时期，美国的跨国工业企业进行了最初的并购尝试。由于这一期间，企业大差不多上单一的产业形态如钢铁、汽车等，因此生产企业出于掌握原材料供应和产品销售的主动权以及操纵更多的生产环节，需要兼并上游或下游企业。例如成立不久的通用汽车公司1925年收购了英国的伏克斯豪尔公司，1929年收购了德国的亚当?奥佩公司，1932年收购了澳大利亚的霍尔登公司。其他公司如杜邦公司、美国烟草也有类似的行为。

第二时期：从战后到70年代，企业经营表现为一业为主，多元为辅的形态。大型跨国工业公司多以进展某一支柱产业为主线，同时进展相关产业，致力于产品的多样化和系列化，并注重通过纵横向一体化和相关多元化进展产业规模，建立产业优势。60年代前后世界工业的一大特点确实是不同行业、不同产品生产企业之间的混合兼并开始出现。例如at＆t往常要紧经营电讯器材，后来进展成为“从方便面到导弹”无所不包的经营模式。

第三时期，许多跨国工业公司的多元化兼并后出现了经营失败，例如索尼的亏损，引起了理论界、企业界的反思。企业对多元化经营的认识开始深化，跨国工业企业的经营出现了行业集中和产业集中的特点，要紧致力于进展主导产业，形成核心优势。一些从事多元化经营的企业也开始通过分业治理，使下属企业成为独立经营的专业板块或出售部分与主业无关的资产或业务。90年代以来，跨国界的大规模并购不再一味地强调对抗和竞争，强强联合成为它们获得竞争优势的要紧手段。许多企业开始将目光越来越多地聚拢在联合上，企业并购被提上战略的高度加以重视。如1998年8月发生的阿莫科英国石油公司并购案，9月发生的克莱斯勒―奔驰合并案，都大大提高了它们的国际竞争力。在以高技术为内涵的行业，来自技术创新的威胁，也使跨国公司走上了联合之路，以形成强大的技术创新能力。制药业中的葛兰索―威尔康、百美―施贵宝的合并实现了技术互补，培育了强大的新药创制能力。战略并购导致了产业资源的重新配置，使得国际市场的竞争格局出现协作型竞争的局面。中国大型工业企业国际化经营的战略选择须建立在“组织与环境之间的关系”这一差不多命题之上，企业组织的变化和企业环境的变化及这些变化之间的相互作用和阻碍，始终是企业战略治理的基石。关于企业的国际化经营战略而言，战略选择必须是企业进展目标与国家对外经济进展目标的双重体现。前一个方面体现为企业扩大市场、猎取资源和先进技术等寻求国外进展的内在要求，后一个方面体现为国内市场结构、资源禀赋和国际竞争力比较优势等因素对企业进展目标构成的环境约束，这一环境也是政府制订对外经济进展目标的依据。因此，企业进展目标与国家对外经济进展目标应该讲是一致的。我们主张在中国大型工业企业国际化经营战略选择问题上，企业应是主导方面，而政府只能通过对企业的各种扶持和产业政策引导来实现自己的对外经济战略目标。

建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、技术创新和扩散的良性循环。从世界跨国公司对外扩张战略由“资源―劳动密集型”产业转向“资本―技术密集型”产业的趋势，以及中国在国际竞争力中的比较优势来看，中国大型工业企业选择劳动密集型产业作为国际化经营的起点是没有疑问的，然而，应该在劳动密集型产业内形成梯度优势，并逐渐推进其产业高度化。这就需要在国际化经营中兼顾发达国家和进展中国家两个市场，一方面，利用发达国家选择性极强的市场来促进我国大型工业企业的新产品的培育和新技术创新，反过来利用这种技术创新推动国内市场和进展中国家市场的产品销售和市场的扩张。另一方面，中国通过多年的建设和进展，已形成了比较完整的工业体系，拥有比较雄厚的工业基础，引进技术和有用技术可作为中国对进展中国家投资的技术来源。许多进展中国家的经济进展水平与中国相近或低于中国，在这些国家投资，有利于猎取资源和发挥中国大型工业企业的技术优势，能够促进国内产业结构的调整。

因此，在进展中国家市场的经营活动应该以劳动密集型产品为主，直接投资重点应以小规模生产，劳动密集型产业为起点，逐步由纺织、食品加工向机械、电子等劳动、资本和技术相结合的产品过渡。在发达国家市场的经营活动应以大规模生产的劳动、资本和技术相结合的产品和高技术含量的劳动密集型产品为主，例如家用电器、机电产品等。直接投资的重点应该绕开贸易壁垒，确保出口市场的进口替代型和猎取并向国内转移先进技术、治理经验和知识的产业。

国际化经营战略选择及组织创新。跨国经营的国际经验表明，国际化经营一般分为纯国内销售、出口和国外生产几个战略时期，然而这几个时期也不是绝对的，因为跨国公司战略选择不仅受国家的特点、工业的特点和公司的特点阻碍，还受到信息技术进展的阻碍。当今的世界经济中，一批跨国大企业正扮演着要紧的角色。依照联合国贸发会议1998年公布的数据，1997年全球共有跨国公司4．5万家，其子公司25万家。这些企业操纵了世界生产总值的40％―50％，国际贸易的50％―60％，国际技术贸易的60％―70％，产品研究与开发的80％―90％，以及对外直接投资的90％。其中，由世界权威性财经杂志美国《财宝》每年评出的全球500强，尽管在数量上只占跨国公司总数的1％左右，但其销售额却占全部跨国公司总销售额的90％。同时从行业集中度和其生产经营与其他跨国企业的相关性等经济指标看，全球500强都有着极强的代表性。联合国《1999年世界投资报告》的统计表明，全球工业500强的总销售额在1989年已达45911．5亿美元，到1993年则增长到54028．3亿美元，平均增长4．15％，高于同期世界经济增长速度。1990―1993年，全球工业500强的销售总额、资产总额尽管分不年均增长2．1996和5．22％，利润却出现了每年13．34％的负增长。而同期服务业的情况则好得多，比较1990―1993年度全球服务业500强的经营规模，在服务业的8个类型中，除储蓄机构外，其他7类企业的资产或销售额均高于全球工业500强，其中总量增长最快的寿险业和金融公司资产总额年均增长分不高达18．22％和14．62％。其次，公用事业、商业银行、运输和零售业的资产或销售额增长分不为8．88％、7．70％、7．37％和7．19％，显示了服务业较之工业企业更强劲的增长势头。这也体现在1994年的全球综合500强中，服务业跨国公司超过半数，接近270家，工业企业在数量上则相对落后。1995年以后，这一情况有所改观，从500强前10名的变化中能够看出，近几年全球500强中的前10名企业，1994年工业企业有4家，1995、1996年均占到5家，1997年上升为6家。1998年，由于全球并购浪潮加剧，全年发生了12500件并购案，总额达1．6万亿美元，创下了企业并购的历史最高纪录，因而极大地改变了世界500家大企业的排行阵容。工业企业规模扩大，在前10名中的数量接着保持在6家。2004年12月8日，联想集团在北京宣布以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票(总价值约100亿人民币)拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务(个人电脑事业部)。完成后，IBM持有18.5%的联想集团股份，而联想控股将在联想集团中占有45%左右的股份。依照双方达成的协议，联想还可在五年内使用IBM的品牌。假如联想顺利完成收购，那么联想就将成为世界上仅次于戴尔、惠普之后第三大PC厂商。

联想在并购IBM个人电脑业务前，其收入为30亿美元左右，并购完成后，业务额达到了130亿美元，如此境外业务占到了公司所有业务75%以上的比重，法律风险发生了专门大变化。又如，当时中国一个专门知名的企业，在并购后所付出的国外劳工终止合同的费用几乎相当于当初并购的全部资金。再如，以明基通讯并购西门子手机业务为例，假如明基按照既定的战略，手机是明基以后要紧进展的业务，但假如靠自身努力，获得手机业务增长可能需要七八年时间。同时，现在恰逢3G前夜，新一代通信技术必将拉动用户对通信终端产生新的需求。并购将有助于明基快速在手机市场获得阻碍力。

并购为明基带来的市场和技术机遇特不难得。西门子手机依靠核心技术在欧美通信市场深入人心；明基是年轻的品牌，差不多在亚洲市场获得足够阻碍力，并在研发成本和制造成本方面占有优势。现在西门子技术与明基市场经验的结合特不美妙。除此之外，并购西门子手机业务，也将使明基获得提升品牌的机遇。明基的品牌只有3年多的历史，面对的竞争者是三星、LG等这些经历30—40年进展的品牌。当年轻的明基与古老的德国品牌结合，当明基—西门子作为明基家族的子品牌，明基品牌的内涵一定会变得更加丰富。

正如明基所讲，并购为明基带来的市场和技术机遇特不难得，现在西门子技术与明基市场经验的结合特不美妙。现在巨型公司所强调的多元化，不再是纯粹的业务多样化，而是业务相关度极高、资本高度密集的有限多元化。关于巨型公司而言，一些业务的剥离能够更好地实现业务优势回归。同时，并购将助于中国企业进行海外扩张，关键在于查找合适的并购目标。并购目标不应限于业务本身，而是应该在并购中建立海外伙伴关系，并寻求业务可持续进展的动力。

当前中国企业在进行境外收购时，收购目标往往是一些效益差但品牌好的跨国公司业务部门，并购作为专门的法律交易过程，有着复杂的法律关系，因而，在并购过程中，对如下几个问题要给予足够的注意：

1、跨国并购政治法律限制中的风险

跨国并购中，来自域内外的政治法律的限制或风险是专门大的。在法律限制方面，以美国为例，产品在涉及高新科技时会遇到“技术出口限制”的问题。一项基于美国的技术往往因担心他国在军事方面的应用而限制向他国出口是常有的情况，即使同意他国客户购买，该客户也要做出购买后服从美国法律要求的承诺。假如能够收购成功，收购后的经营风险也是应当重点考虑的。在收购时期，法律风险尽管集中，但时刻和范围有限；而在经营时期，法律风险的时刻和范围无限，其中可能包括各类法律风险和事件，严峻程度并不亚于收购时期。中国企业在并购后的境外经营过程中，由于原来所处的本国法律环境相对宽松，因而在环保、劳工、知识产权、竞争及垄断等方面容易因预备不足或未形成良好适应而带来苦恼。此外，由于文化积淀与法律环境的不同，企业在境外经营的付出远远高出当初的想像。因此，在高新技术企业的跨国并购中，须注意以下几个法律问题：

（1）法律限制中的法律风险

在法律壁垒方面，大多数情况下股份转让会受到目标公司议事程序或股东协议的限制，包括优先购买权(同等条件下，股东有优先购买的权利)和董事会批准(《公司章程》对股份转让时董事会通过比例等的规定)。假如目标公司是到家庭企业或风险投资企业时，涉及法律会更加复杂，假如是合伙企业或合资企业，则必将引发与第三方的实质性谈判。同时，跨境并购可能还会存在反托拉斯和行业治理限制等，需要引起足够重视。在涉嫌竞争垄断事宜或有关国家安全利益时，收购前提是要得到目标公司所在国政府的批准，企业在这方面要早做预备。

（2）政治风险

以中海油投标收购优尼科事件为例，中海油的投标在美国政界激起史无前例的反对声浪。通常情况下，这类收购本来就须获得美国政府批准，但此次美国政客却要求实施更加严格的审查。尽管从客观的角度来看，这些障碍最终能够克服，但是结果表明，上述政治压力依旧发生了重大阻碍。至于阻碍方式，按中海油的公开讲法，确实是“制造不稳定因素，使风险水平达到不可同意的高度”，最终破坏了交易。

我们换一个角度考虑，即使获得了美国政府的批准，也不一定会改变该交易在美国所面临的政治上的负面情绪。这种持续的负面政治情绪可能表现为对收购后企业行为的吹毛求疵。在所有权和治理权转移之后，一旦优尼科被指犯有违反环保法、劳动法或侵犯知识产权等行为，势必引燃强烈的负面公众情绪。上述各类事项在美国均有高度的政治敏感性。鉴于在美国有专门多人对中国企业存有明显的疑虑，在这些方面稍有不慎即可触发过度的公众反应，包括公众抗议、抵制活动，以致使企业蒙受重大经济损失。

2、跨国并购域外知识产权爱护中的法律风险

国内关于知识产权方面立法较为完备，但起诉的案件并不多，而国外企业在知识产权法方面经验丰富，措施多而有效。因此，中国企业在跨境收购后的境外经营中应多方注意，要注意目标公司的知识产权有无瑕疵，确保收购后没有不利阻碍。

3、跨国并购域外劳动爱护中的法律风险

收购后的境外经营中也可能会涉及到劳动法问题。这对在美国、欧盟经营的亚洲企业表现得尤其突出和敏感，因为美欧法律在爱护职员权利方面要求严格，如终止合同的费用、通知和协商的义务、养老金责任等，尤其是关于一些重要雇员的劳动条件和合同条款需要引起高度关注。

4、跨国并购域外环境责任承担的法律风险

环境责任成为发达国家企业经营过程面临的愈益严峻的责任。这来自两个方面，一是收购时由于尽职调查不力或处理不善留下的后续苦恼，如目标公司在收购前所导致的污染可能会由收购方来支付清理费用；另一方面是收购后的经营过程中因环境问题导致的民事或刑事责任以及对业务不利的公众阻碍。

5、跨国并购域外销售渠道治理中法律风险

销售渠道治理也是在实践中不可忽视的问题。在域外销售渠道治理中，一方面要受到域外的法律限制，另一方面，业务整合或供应链整合也是重要的问题。

6、跨国并购公司治理中的法律风险

不管是合作依旧并购，由于东西方人对专门多问题的看法不同而导致其对公司的专门多治理方式持不同观点。比如个人主义与集体主义的区不就导致了公司治理职员的方式不同，组织结构设计不同；而东西方人对权利、官僚的不同认识也导致了他们对经理人角色的不同理解。这一切都使不同文化的人专门难真正沟通、融合，他们关于公司治理可能从表面到深度战略层差不多上不同的。现在，企业要进行全球化经营，在公司治理乃至人力资源整合中，必须考虑到文化整合的问题。

7、跨国并购品牌整合中的法律风险

跨国并购之后，专门多人都会关注企业原有品牌的态势变化。品牌融合是企业要关键把握的问题。众多的企业海外并购案例告诉我们，跨国并购对企业原有品牌可能产生两种截然不同的效果：能否达到一种品牌借势的效果，依旧一不小心自有品牌消逝而去。企业进行兼并以后若没有将两个品牌专门好的融合而依旧“它是它，我是我”，或者自有品牌“甘处下风”受制于人就专门容易被动甚至消亡。

以上海美加净为例，美加净的案例告诉我们合资也好并购也好，民族品牌是几十年经由中国商人、消费者培育出来的，往往是一个本土企业的全部，但关于并购的外资企业则只构成其利润结构中专门小的一部分，而利益不同导致在情感上的不对称，对待品牌的态度就可不能一样。

跨国公司有实力承受并购或租赁本土品牌的试错成本，假如不想民族品牌受到损害，则更多的要从商业思维来看待对方的目的、策略及当时的市场环境。

关于联想收购ＩＢＭＰＣ部门，联想是中低端ＰＣ品牌而ＩＢＭ是中高端品牌，联想应处理好一个互补的关系，两者如何形成合力组成统一战线共同去开拓市场。同时，基于ＩＢＭ如此一个全球妇孺皆知的品牌，联想面临着如何整合、借势，提高自身品牌知名度、美誉度，树立良好品牌形象为其全球化经营目标勾勒出更明晰的蓝图。

8、跨国并购资本运作中的法律风险

企业海外并购行为可能存在的一个不可回避的重要问题是资本运作，潜在的财务风险可能将企业富丽堂皇的并购轻易吹摧毁。国有大型企业集团的并购重组以无偿划转居多，而其他企业则以现金支付居多，少数上市公司有股权及资产置换交易。

譬如联想收购ＩＢＭ的ＰＣ部是以负债融资的方式进行的，这种方式关于联想也必定存在潜在风险。联想以负债融资方式进行收购后，假如公司的预期收益能够实现并如期偿还负债，则可达到预期的收购效果。假如没有达到预期收益则看目前联想的财务杠杆，若财务杠杆的比例较低，联想还可维持正常经营，反之则会产生较大的风险。企业并购资金上的潜在风险专门可能会种下日后的祸根。假如资本运作方法不当，损毁的将是整个企业。

此外，在美欧国家，企业腐败的公众曝光也会导致企业一蹶不振。如美国的《反腐败法》，该法适用于拥有美国国籍的公民，美国公司及其关联公司在境内外进行的销售活动。来自于该法的核心要求是拥有采购决策权或者足以阻碍采购行为的政府人员或企业人员，假如受贿要受到《反腐败法》的严峻惩处。然而假如是海关基于提早放行而收受的贿赂就不受该法的约束。比较好的一个做法确实是由公司法务部制定制度，包括流程清单以及内部批准的权限设置，同时直接参与采购活动，因此，那个时候法务部就要承担相关的注意义务。

9、跨国并购外汇管制中的法律风险

在跨国并购中，必定会涉及到外汇的管制问题。特不是在支付外汇现金的情况下，支付的数额多少，都可能受到限制。因此，购买方必须对此有所可能和预备，否则将可能承担相应的行政责任。

因此，高新技术企业在跨国并购中应注意来自知识产权爱护法、劳动法、环境爱护法等方面的障碍，积极的熟悉域外相关法律规定，并采取预防和操纵措施，并注重公司法人治理整合等并购后整合工作，才能有效降低法律风险的产生。

因此，境内企业跨国并购中的法律风险十分巨大，要紧来自域外法律限制和资本运作能力、业务整合等几个方面，必须作好充分的法律风险评估。联想的国际化经营模式

联想集团始建于1984年，1988年4月与中科院计算机所和香港导远公司等联合创办香港联想电脑有限公司，当年实现销售收入1.2

亿港元。1989年4月成立联想集团，同时确定国际化经营的战略思想，积极开拓国际市场。1990年起在美国洛杉机、德国德斯多夫及新加坡等地开设分公司或办事处。1994年2月香港联想控股有限公司在香港挂牌上市，这一年在美国硅谷建立研发基地。联想的国际化经营三步曲是：第一步，在海外建立一个贸易型公司，第二步，建一个研产销一体化的跨国公司，以上两步，联想在1994年已差不多实现，并接着扩大。第三步，便是进一步扩大规模，建成世界级的大型跨国公司。2005年5月完成IBM个人电脑事业部的收购。2004年成为第一家中国企业与国际奥委会的合作伙伴，将为2008年北京奥运会独家提供电脑等计算技术设备和资金。（资料来源：联想集团网站。）联想的国际化经营模式为：海外建立贸易公司——海外上市——跨国并购。从各类文献中，总而言之，跨国并购中存在的问题的解决决不轻松。研究方法：访谈调查法为了了解跨国收购如何跨越沟通的障碍，分析跨国收购如何跨越沟通的障碍，以联想为例。采纳访谈调查法来研究该问题。（一）访谈调查法的概念访谈法也常被用于公共关系问题的调查研究，它是通过调查者与被调查者之间人际沟通，以有目的的访谈询问形式收集调查资料的一种方法。调查人员在访谈前，要事先拟定调查项目的提纲及做好各项预备工作，访谈中要围绕调查议题进行，并运用访谈技巧，循循善诱，逐步深入，使被调查者畅所欲言，猎取广泛、丰富的调查信息。（三）访谈调查法的预备工作访谈调查进行前，要尽力做好预备工作，须做的预备工作有以下几点：1、预备访谈打算。调查员必须明确此次访谈的目的，对访谈的主题作尽可能充分的考虑，预备提什么问题，列出提纲，假如有统一的问卷，要逐条逐句研究阅读，将自己不清晰的问题搞明白。此外，要依照调查对象总体数量和进度打算，安排每日每个调查人员的访谈量。2、预备访谈工作的用品。预备好能够证明自己身份的证件和标识，还有调查表、问卷、记录使用的笔、像机、录音机、摄像机等。假如有宣传品、纪念品预备赠送调查对象，也要依照每天的访谈量将其预备充裕。3、事先通知调查对象，听取调查对象关于所希望的访谈时刻、地点和其它建议。4、尽可能多的了解调查对象身份、生活背景以及与调查问题有关的情况，以便在访谈时发问更加得体。5、对新参加调查的工作人员进行培训和指导。6、为了保证访谈效果，假如有条件最好能搞一次模拟访谈，以便从中发觉访谈打算中的缺陷和不足。（四）访谈调查的方法与技巧访谈是调查人员与调查对象面对面交往的过程，双方的一言一行都可能会阻碍调查的结果。因此要想得到中意的结果，就要掌握访谈调查工作各时期的一些注意事项和技巧。访谈工作的过程大体分为三个时期，即开始时期、要紧访谈时期和结束时期。访谈开始时期的注意事项和技巧要紧有以下几点：1、按约定的时刻提早到达约定地点等候调查对象。假如去调查对象的家宅或工作地点，要准时到达。2、见面后，首先介绍自己的单位，并出示有关证明。然后告知此次调查的目的，最好能使调查对象对此感兴趣，能够向他解释是如何样选择他作为调查样本的，并给予他代表意义和重要性。同时，要保证承担保密责任。接触被调查者时除了穿戴装饰要整齐洁净，还要态度和气，讲话亲切。一定要使用确信句式，如“先生，您好！我是××××的调查人员，到您家做有关教育大众化问题的调查，请您协助。”再如，“……，因此，希望与您谈谈那个问题，相信您一定会尽力关心。”而不要使用疑问句，“您有空吗？”或“耽搁您一点时刻能够吗？”“您情愿和我谈一下吗？”3、与调查对象建立良好的谈话氛围。从调查对象手中操办的情况或关注的利益谈起，逐渐引入正题。访谈要紧时期的注意事项和技巧要紧有以下几点：1、采纳由浅入深的方式展开，从简单问题入手，逐步引导调查对象同意访谈调查，启发被调查人员充分发表自己的真实看法。2、进入调查要紧时期后，要尽量保持访谈的活跃气氛，并围绕调查的中心问题展开，努力操纵话题，幸免离题太远。当调查对象谈话跑题时，应该及时、善意、巧妙的扭转他的话题。3、要尽量排除周围无关人员的干扰，或请其采取临时回避，幸免环境因素对调查对象的阻碍，使其能独立的发表意见。4、调查人员对所调查的问题要持一种中立的态度，不要发表自己对调查问题的看法，尽量不使用引导性的提示，切忌用暗示答案的方式予以解释。假如出现被调查人员答非所问时，应该接着追问，对方采取搪塞式的话语，也能够采纳“激将法”鼓舞调查对象正视问题。当调查对象回答不完整时，能够不再发问提新问题，用殷切的目光和期待的表情等着他完成回答，或者能够使用“除上述之外，你认为还有不的缘故和理由吗？”等话语追问，不要以为某问题可不能再回答，就不问了，如此无法保证调查问题的完整性。5、在整个访谈过程中，都要全神贯注地听对方讲话。注意使用合适的谈话方式，包括姿式、语气、表情，使对方觉得是在认真地听他讲。深入交谈时，要显示出特不令人感兴趣的模样。随时注意调查对象的情绪和态度的变化，要捕捉住这种变化的涵义。6、当所提问题不能一下理解或不行记时，要放慢语速，或者进行必要的复述。倾听回答时，能够用短暂的停留表示对某答案的重视。对重要问题能够重新提问，或重复对方关于此问题的回答，以示对某一问题的理解，看其是否确信此讲法。7、尽量当场进行记录。在访谈调查结束时期，要快速检查记录或问卷，看是否存在遗漏，要尽快追记上所遗漏的问题。一定要对调查对象的积极合作表示感谢，最好配备能够当场赠送纪念品。假如是连续的追踪调查，提醒下次来访的时刻。采纳访谈调查法的理由其一，灵活性强，访谈员能够依照访谈过程中具体情况来灵活决定诸如是否需要进一步问一些与调查主题有关的其他问题，是否需要重复或进一步解释那些访谈对象不太理解的问题等等。另外，灵活性还表现在访谈者能够为不同的访谈对象预备与之适合的一套问题，这就使得访谈调查较其他方法具有更强的适应性。其二，能够使用比较复杂的调查问卷或访谈提纲。由于有访谈员作为访谈对象的指导者，尤其是那些受过良好训练并富有访谈经验的访谈调查员，他们能够利用一些问卷或访谈提纲了解一些比较复杂的问题。其三，能够克服问卷调查中问卷回收率低的缺点。在访谈调查中，一些由于种种缘故不愿在问卷调查中作答的调查对象或出于礼貌或者其他缘故却情愿向访谈员谈出他们对调查者需要调查的那些问题的观点、看法或意见与建议。其四，访谈员能够通过多种途径来确定访谈对象的回答是否可信而有效。访谈中，访谈员能够与访谈对象单独交谈，如此便有可能直接观看访谈对象的非言语行为，从而判定访谈对像的回答是否真实可信。同时访谈员还能够通过巧问问题来鉴不回答的真实可靠程度。研究结果与解释从以上资料能够看出，东道国为了爱护本国企业核心技术从而爱护其核心竞争力，总是会以各种借口对国外企业对本国企业的并购加以阻止。我国企业在跨国并购的热浪中，必须清晰地可能到东道国可能给交易设置的治性障碍，因为治风险本身确实是一种无法确定的成本。在进行并购之前，必须做好充分的可行性研究。从目前的一些案例来看，中国企业进行海外并购需要对国际格局、各国的贸易策以及法律法规进行全面深入的了解。不能将跨国并购简单地看成是一个单纯的价格谈判问题。事实上，大型并购不是简单的商品买卖，对谈判技巧和并购环境的把握远远要比商品买卖复杂得多。能够讲，我国企业在跨国并购中，面临的最大的环境风险确实是东道国的治风险以及法律风险，只有熟悉东道国的治制度、族理念，掌握东道国有关外国并购的法律，才能从容应对。联想并购IBMPC业务后，IBM原有的职工如何样调配，也关系到以后的进展。并购后企业的变动必定涉及IBM职工利益，而且业务整合也会阻碍IBM职工的职位。假如处理不当，造成关键岗位职员流失，将会给公司进展造成不利后果。为此，联想就要安抚IBM职员，争取留住优秀人员。并购企业之间往往存在紧密的业务关联，联想与IBM也不例外，并购后就要涉及今后的业务整合、市场分工。假如并购之前没有认确实筹划，就难免出现1＋1＜2的结果。联想并购IBMPC业务之前需要做精心的预备。跨国并购依旧两种不同企业文化的碰撞。许多跨国并购的失败都与企业文化冲突有关。联想集团候选董事局杨元庆坦言：并购后企业文化的整合面临巨大风险，必须花精力使整个公司的架构、队伍越来越像一个整体，从两个队伍两班人马、两种文化变成一个整体，发挥并购的协同效应，对公司的盈利有所贡献。在此基础上，还要尽快明确新公司以后的战略方向、战略目标。2004年12月8日，联想收购IBMPC业务这一事件轰动业界。2004年12月9日，柳传志在作客央视论坛时，就谈到联想国际并购时将会遇到三个方面的风险：第一类是大客户风险，也确实是讲原来购买IBM产品的大客户，在IBM的PC业务被联想并购后，公司的牌子换了，他们是否认可联想，是否相信联想的技术实力和服务能力，是否还会接着购买被联想并购的原IBM的产品。第二类风险是职员的风险，也确实是IBM公司原来的职员是否会认同联想的治理，是否能同意联想的文化，能否接着为新公司服务的风险。第三类风险是业务的整合和企业文化的磨合的风险，也确实是联想并购IBM的PC业务后，能否将原来IBM的业务与联想的业务有效地进行整合，能否充分发挥各自的原有优势，并形成新的业务优势，同时由于IBM和联想原来是在不同的国际背景和文化背景下开展业务，现在合二为一，能否将不同的企业文化整合到一起，二者之间的文化在整合过程中是否会发生冲突，从而造成公司整体运行不畅等，差不多上新公司面临的风险。事实上，此次交易并不顺利，不仅面临着来自美国的巨大治风险——国家安全调查和反垄断指责，而且面临着并购后企业整合的困难。除了柳传志所预测的三个风险外，联想在其国际化过程中还将面临其他的重大风险：第一，资金链的风险。联想在成为TOP后，在今后的几年需要向国际奥委会提供6000万到8000万美元的直接赞助。然而要想取得良好的效果，按照通行的算法，还需要至少3-5倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。如此，联想在该打算上的资金投入就在3亿美元以上，而这是联想目前手中所掌握现金的全部。联想2003年的收益为10亿元人币。计算下来联想要把两年多的纯利抛向这一昂贵的项目。而随着个人电脑市场竞争的白热化，联想能否在今后几年中猎取足够的利润以支撑这一打算，也确实是讲联想有没有足够的实力玩好这一富人戏，是其面临的首要风险。第二，服务方面的风险。在为奥运提供IT服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。尽管差不多通过国际奥委会严格的审查，然而要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。而依照联想与奥委会的协议，联想的设备、服务将被用于赛场信息传递、记分、现场结果、票务和行治理等系统。一旦出错，不仅不能起到宣传品牌的效果，而且专门有可能砸了联想的牌子。第三，国际化人才的风险。尽管近些年联想不断汲取中国到海外读书、有海外工作经验的人员，然而离国际化的人才要求还有专门大的距离，而且骨干职员要紧是在本土进展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去治理新的联想，实现新联想在全球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。三、联想海外并购风险的防范基于以上的各种分析，联想在进行跨国并购时所遇到的风险是多方面的，假如能够在联想集团内部建立一个有效的风险防范机制，增强前期海外经营的风险意识，并制定出针对各种风险的防范措施，就能够减少其海外并购的失败。在以后的跨国治理经营中能够从以下几个方面着重进行：（一）风险治理高层化。伴随知识经济时代的到来，“知识”资本日益成为跨国投资最核心的生产要素，以知识型投资为核心风险的治理将成为以后跨国公司风险治理的主导。该趋势具体表现在以下几方面：（1）产业风险的高层化。在产业、行业领域，知识密集型产业将逐步成为跨国投资风险治理的重点领域。如制造业中的信息技术产品，生化、医药等高新技术产业、服务业中的电信、软件开发、金融、保险等将成为跨国公司投资的新热点。当代要紧发达国家正在经历一次大的产业化调整。一方面，制造业产业结构将向高技术型进展；另一方面，加快对传统产业的改造。而目前发达国家制造业产品中比重较大的仍然是传统产业的产品，这将难免造成结构调整中的脱节现象。（2）产品风险的高层化。在产品开发领域，伴随新产品换代的短期化，产品开发中的竞争风险日趋激烈。高新技术的飞速进展，使其新产品更新速度加快，周期缩短。跨国公司在高新技术的创新和扩散中，不断提高研究和开发的效率，并不断缩短其周期。（3）组织形式的高层化。高新技术领域有投资大、风险大的特点。为了分摊昂贵的研究和进展费用，减少高技术的投资风险，当代一些跨国公司纷纷结成了同开发新产品的联盟。联盟要紧集中于国际竞争极为激烈的行业领域。如半导体、电子信息、药品、汽车以及航运和银行等资本技术密集型产业。（4）人才竞争高层化。高新技术竞争的关键在于人才。各国跨国公司都十分注重于培养和争夺高新技术人才，高层次人才的流失是当代跨国公司的最大风险。（二）风险地区扩散化。目前，国际资本尤其是直接投资方向已呈现出多元化、交融化和扩散化的趋势。由于体制和经济进展时期的缘故，当代跨国公司尤其是进展中国家的跨国公司，在治理、技术开发、组织结构以及利益分配上还存在诸多问题，甚至成了资本外逃的通道。跨国公司在进展中国家实行逐步渗透，先以低价占据其国内市场，待形成行业垄断后，又大幅度提高产品和服务的价格，海外投资风险地区及风险源呈扩散化的趋势。另外，当代高科技产业与金融体系的互相作用，加快了风险扩散化和全球化的趋势。（三）风险防范契约化。为了克服上世纪80年代后新贸易爱护主义的障碍，降低区域性风险，跨国公司开始突破以往单枪匹马式的直接投资风险治理模式，较多地转向通过协议合同等契约式的风险治理。例如跨国公司通过海外协议为企业提供治理、技术、专门知识（技能）、商标和向协议方企业提供产品或企业形象设计等，从而获得海外经营权。这种契约式的经营战略较以往海外直接投资具有较强的风险抵御能力。其中，许可证转让、专有权转让和分包合同是最差不多的形式。世界每年许可证转让费高达1200亿美元。可口可乐、麦当劳等是全世界转让专有技术或专营权的成功典型，美国耐克公司的鞋和服装的生产分包给了40多个不同的国家和地区。上述公司要紧采纳以合作、合同为核心的契约化风险治理方式。（四）风险治理网络化。随着跨国战略联盟与合作的进展，跨国公司在结构上逐步演变成“全球网络公司”。它具体表现为两个互相交错网络的拓展与延伸：（1）由跨国公司通过海外直接投资在世界各地建立的海外子公司所组成的公司内部网络；（2）跨国公司通过全球性战略联盟与合作而与其他竞争公司建立的公司外围网络。而网络治理的形成是跨国公司内部风险治理组织结构的一大创新。跨国公司的网络化结构大大增强了其抵御风险的整体实力。国际竞争要求参与竞争的企业必须实现经营范围和地区多样化，并对变化莫测的国际市场做出迅捷的反应。跨国公司的网络化经营使它实现经营地区多样化、全球化，通过全球生产经营网络，使其在最短的时刻内、在最广泛的市场上应用新的技术成果，加速技术创新的成本回收，有效地补偿了局部地区的风险损失。本来就只是大而不属于强的公司，去海外这么一试才明白自己的重量了。只是这代价是不是也太大了点。讨论一、并购后对两方面的阻碍强强联合，打造全球PC领导企业联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务，与IBM组成战略联盟，从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和道速增长的中国市场，同时给予联想在中国和亚洲之外，全球市场范围内的覆盖能力以双方2003的销售业绩合并计算，此次并购一位联想的年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使联想在目前PC业务的规模上增长4倍。按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。收购完后的联想将把IBM闻名遐迩的“Think”品牌笔记本业务，联想在中国首屈一指的品牌知名度，对消费和商用客户的高品质服务和支持，在中国那个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球知名。受过完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品，领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。新公司将具备全球市场覆盖，强大的品牌，多样化的产品和领先的研发能力。使联想和IBM双方在PC销售，服务和融资方面建立长期战略合作。依照协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，届时，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，如此IBM就能够为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案总体上是确信的。这对中国企业走上世界冲刺世界500强势一次专门好的尝试。联想现任董事局主席流传之先生指出“作为公司的创办人，我特不兴奋的看到，联想将买上国际化进展的突破性一步。在过去二十年中联想差不多进展成为中国第一乃至亚洲第一的PC企业，我们始终不移的目标是要成为一家国际化的企业，从2003联想更换标识，2004年签约成为国际奥委会全球合作伙，到今天与IBM形成战略联盟，我快乐的看到了联想正在一步步做向世界顶级企业的行列能否是双赢局面呢？对IBM:：甩掉了包袱，是股市利好消息。IBM将持有联想集团18.》9%的股份。IBM希望在交易完成之后获得收益。IBM董事长兼CEOSamuelJ.Palmisano讲，“在过去的多年中，我们主动的将IBM重新定位为：全世界领先的‘随需应变’解决方案的供应商，为各种规模，各种行业的企业和机构提供服务。这要求我们专注于企业及客户，对研发持续大量的投资以积存智力资本。同时，这一场业中的PC业务越来越需要巨大的规模经济，以专注于满足个人用户和个人购买者需求。今台南的宣布进一步强化了IBM对企业级市场的专注，另一方面有打造了一个更好的定位于抓住PC产业进展机遇的全新的全球业务。”“联想是我们在中国和亚洲消费和台式机市场上具有强大实力的合作伙伴。我们积极和联想合作，力求提供形成这一强大，成功，长久的全球联盟所需要的所有因素。”“IBM将持续的为我们的客户提供IBM,和Think品牌的PC.我们将它改为下一代计算机平台开发更先进的微处理器和开放式的软件技术，参与到家用和消费市场中，而这一机遇也将凸显IBM独特的创新能力。”对联想是跨出国门走向世界称为IT业三巨头之一带有极大风险的一次在冲刺。联想集团现任总裁兼CEO杨元庆先生讲：“互联网的进展为PC行业提供了宽敞的进展空间，同时也带来了更大的挑战，只有具备世界级规模，领先技术，高效运作的企业，才能过决胜以后。通过收购IBM全球PC业务及与IBM形成战略联盟，联想就能够整合双方优势，驯熟获得全球品牌认识，全球客户及庞大的分销网络，获得更丰富的产品组合，更高效的运作及领先的科技。”同时对联想能够拥有一个五年期的对全球知名的IBM商标的许可使用协议，同时拥有了享誉全球的“Think”家族商标，从而使联想能够利用IBM强大的全球性品牌，关心自身建立在国际市场上的品牌知名度。二、并购中的文化整合1）企业文化整合在企业跨国并购中的意义企业文化的整合涉及到并购的方方面面，也就在跨国并购中发挥其重要的作用。2）企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源治理水平跨国并购的特点之一确实是在内外环境都不同的情况下进行新企业的建设，特不是企业文化的不同。通过并购的实施，不同的国家文化和企业文化得到了学习借鉴的机会。跨国企业也在实践中锻炼了职员队伍，为日后更大更复杂的并购活动做好了必要的思想和人才预备。3）企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的进展。这也就需要双方在并购完成后，达成一种默契，促使并购整合实质化。通过利用企业文化的价值观、行为方式等方面，体现出一种整体性、全局性，提升企业在市场上的竞争力，服务于新企业的经营目标，而并非简单的资产叠加。能够增强企业的凝聚力，在国际竞争中推动企业可持续进展，赢得主动权。因此，只有在明确了上述企业文化整合的重要作用的情况下，才能在具体的跨国并购方案的实施中，抓住关键点，尽早使新企业上下一致，整齐划一，达到事半功倍的效果。三、并购中出现的差异1）意识形态上的差异专门多欧美人，不管是客户、依旧职员，在他们心目中，以联想为代表的中国大多数企业仍是中国政府的企业，而如此的企业是不可同意的，企业政府背景深厚，官僚作风气息自然较浓。中国职员生长于中国快速增长的经济时期，不用如何工作就能获得更好的生活保障。而西方企业职员处于成熟的经济环境下，天天期盼能分到奖金。假如他们的新中国经理克扣或减少他们的奖金，他们将会暴跳如雷。还有他们担心工资变成了人民币，担心专门多专门多，这与被一个美国或者欧洲企业收购是不一样的，人们确实有许多担忧。2）权力距离上的差异联想企业高层与中低层经理人员之间的权力距离，通常显著地大于西方企业，联想企业的高层经理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而低层经理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士。中国企业的领导人更侧重于“集权”，而西方则倾向于“授权”与“分权”，中国企业要比美国公司更加层级化。中国治理者倾向于更加专权，他们不太适应美国治理者和下属之间那种妥协关系。公司文化专门注重个人，职员在工作中的授权比较大。联想还存在更多的决策层次，强调执行和服从，下级关于上级的命令要严格执行，而且上级关于下级的干涉也比较多，从而导致决策拖延。3）思维方式上的差异一般认为，围棋逻辑与象棋逻辑的区不极富有表现力地刻画出中西方企业人士在思维上的差不。围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”制胜；以联想为代表的中国企业文化是“围棋文化”，在治理中注重“情”，通过各种各样的“情”，培育一批亲信，占据企业的核心部门，而西方的企业文化是“象棋文化”，在治理中注重“法”，不同部门的领导人在公平环境下相互竞争，形成“能者上，庸者让，弱者下”的竞争氛围。4）领导人与职员的关系上的差异在西方，企业领导人好比“虎”，职员比做“羊”，在“虎”的带领下，最后“羊”都变成了“虎”，企业作为一锻炼自身、提高自己的好场所，职员自然对企业忠诚，而在我国，联想等中国企业领导人为了能够续任，职员为了有提升的机会，他们往往相互勾结，形成一个小的利益团体，最后企业中形成了不同的派不，派不之间相互斗争，不仅职员得不到专门好的进展，企业也缺乏活力。四、联想跨国并购中可能遇到的阻力1）海外企业对联想的文化认同度低海外被并购企业对中国企业联想文化的认同度低显然，面对企业文化和国家文化的两层差异，联想并购双方对彼此文化的认同和同意程度就成