企业复活案例分析

企业复活案例分析无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。松井忠三临危受命，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。从亏损10亿到营收1410亿，只用了4年。2001年无印良品遇到的问题《中国企业家》杂志对松井忠在的采访时，松井回忆道，2001年松井忠三成为无印良品的第三任社长时。无印良品在十多年的成长之后，危机从2000年开始出现，营收到2001年出现断崖式下滑，当时的营业额相比1999年降低了99.8%,股份与市值缩水到2000年的1/15,持续的亏损还在扩大。到2001年8月份的时候达到了38亿日元----前一任社长引咎辞职，松井忠三接手的，就是这样一个烂摊子。问题现象详细了解松井忠三虽然是企业家，不是专业问题分析专家，但他的个性与经验，使其工作方法与问题分析的思路不谋而合。松井非常注意现场调查，在3个多月内，走遍了日本107个直营门店，观察，询问，检查各店的经营方式与存在的问题，员工看来，这位社长，更像是一位吹毛求疵的产品检测师。比如一家新店开业前一天，松井前往观察，他发现几位周边店的店长也来帮助，但是对于货架，物品的摆放，各人都有不同的意见，造成还有12小时开业了，就货品如何摆放还争执不休。松井看出问题，无印良品在店面管理上以经验主义为主，各店的风格均不相同，这显然无法让“无印良品”给顾客留下一个清晰的整体印象。另一件让他大吃一惊的事，高层对现场的不了解，当时已是1月份，应季的春装都已经上架了，但店内还摆放着很多一年多前，甚至3年前的服装，正在以2-3折的价格清仓甩卖，分析松井忠三，认为，无印良品问题的最根本的原因在于企业文化与母公司出现了严重矛盾.感性与理性文化的矛盾首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。西友集团的老板非常感性旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做过后辈员工看，这和良品计画要做的方式也是冲突的。2、 执行力的差异西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。3、急需变革的体制构造公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。大家知道日本丰田很优秀，丰田公司文化非常强调学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。制订了7项改革措施无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念〃有理由的便宜”是是无印良品立足之本，不能改。无印良品从成立到这个阶段，大约过去了20年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。1、狠心处理大量不良库存。2、 关掉10%的店铺。3、 构建研发、设计、企划一体的功能体系。让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。无印良品当时和全世界很多设计师合作，融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。包括在服装方面与山本耀司合作，与非常有名的服装设计师合作。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。4、 量化开店标准，可视化门店管理标准。对开店标准前期调查分析进行统一的量化分析。在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。为消除〃服务差”的现象，引入量化思路，采用可视化的现场管理方式。重新定义门店服务管理标准，如整齐的定义限定在“正面朝上（有吊牌的一面）”，商品的方向（杯子之类的把手朝向一致），缝隙与间隔要呈一条直线。5、 力降运营成本至30%向其他优秀的公司学习。当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。6、 建立全员参与更新的员工手册无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必'须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。7、 完整系统的员工教育体系无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。这一块的培养能占到整个人培养的80%。无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%:10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（OntheJobTraining的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。改革措施的实施松井忠三对自己性格的评价，一是做事就要做到底，二是定下了目标实现期限，那么就一定要按时完成。在推行店铺可视化管理时，松井认为，”以前是店长用自己的方式培养新人，店长走了，店铺经验就归零了；但是如果采用可视化管理标准的话，谁都可以做店长，而且可以做得同样好〃。但这个建议一开始就遭遇了7个经营部长的强烈的集体抵制，他们甚至认为，”松井是不是疯了“，”难道要制造机制人？“。松井的办法是，采用〃温水煮青蛙”的策略，第一年先用新办法培养10%新店长，三年后培训50%的店长，在这个过程，大家逐步认识到可视化管理的效果，慢慢开始接受，认同，积极参与这个过程中了。松井把新的工作流程，命名为”MUJIGRAM”，所有的改善建议都来自现场员工，现场员工与顾客的建议，一定给予足够重视。成立个检查小组，定期到各地门店检查，主要是检视当前的工作流程是否符合公司的基本经营理念以及顾客需求，把不符合公司基本经营理念的环节尽可能减去。打造实用，简单，有质量的生活用品，无印良品遵循10%的法则，10个人里只要有1个人认为它的产品理念与愿景，围绕这个人开