企业员工职业停滞的原因分析及对策

企业员工职业停滞的原因分析及对策杨军职业停滞在我国国有企业普遍存在，但许多企业管理者往往忽视了这个问题，没有正确对待职业停滞这一现象。我认为职业停滞分为两个方面，一个是员工在职业生涯中职位的停滞不前；另一个是员工工作状态的停滞，是在工作压力之下产生的身心疲惫、对工作产生厌倦感，感觉身心能量被耗尽。有人曾经说过：过去的企业只要拥有足够的资源、先进的技术和高质量的产品就能赢得竞争优势；今天的企业要想取得并保持竞争优势，唯一的办法就是拥有高素质的人。人是决定一个企业发展的关键因素，不管怎样好的设备、怎样先进的技术，只有通过人的劳动才能产生效益，而人的工作热情、工作效率、创新精神等都是影响效益好坏重要的因素，如果一个企业有多数人出现职业停滞现象，就象汽车缺少发动机一样，没有了前进的动力。其实，国有企业大部分员工在职业生涯中期都会遭遇到职业停滞的尴尬处境。企业中常常会有这种现象：新员工刚进入企业时，对自己的前途充满很高的期望，工作热情高，喜欢学习和思考，往往通过业余时间参加各方面的培训、考试，工作积极主动，经验和能力在实践中不断得到提升和丰富，一部分人由此脱颖而出，晋升到更高层次的职位，获得更高的工资及待遇。但是随着年龄的增长，在企业工作年限的增加，大部分员工在职业发展到了一定阶段会出现停滞，职业晋升的机会越来越少，职业生涯进入一个长期无法发展和提升的状态，步入“工作低谷期”。但目前职业停滞现象越来越趋于年轻化，需引起更大关注。员工出现职业停滞，往往会产生一定的消极影响。具体表现在：一是负面引导甚至故意压制年轻员工，增加了公司内耗，降低了组织效率。二是消极对待工作，对工作敷衍了事。笔者在衡阳某国有公司（以下简称A公司）主管员工薪资及人力资源工作，公司2005年改制完成，公司改制的人员安置主要采用竞聘上岗，总体原则是：保持稳定、竞者有岗，所以说，在保持公司稳定方面是成功的。但是，由于受组织结构及管理职位的影响，给员工的自由选择给定了一定的条件，与员工的期望有较大差距。在改制后一年的实际运行中的确产生了一定的问题，部分有能力的人员由于未能竞聘到理想的岗位而产生消极情绪，导致工作效能不高，对公司的生产经营活动造成一定的消极影响。三是部分员工另谋出路。部分素质优秀、能力全面的业务骨干和优秀管理人员，由于受管理职位数的影响，无法得到提升而选择另寻出路，这对企业来说一方面是一种巨大的人才损失，另一方面可能会造成企业技术或经营秘密泄漏，给企业带来无法估量的损失。A公司有两位工作骨干，一位为公司下属一分公司主管产品开发和技术质量的副经理、硕士研究生，另一位为从事产品研发的高级工程师，由于多方面的原因离开公司，分别就职于国内同行公司，带走了产品关键技术和销售配套关系，备合A公司造成了较大损失。针对这一情况，必须对职业停滞形成的原因进行认真分析，找出应对策略，对症下药。一、职业停滞现象的原因分析分析职业停滞现象产生的主要原因，不外乎两个方面，一是企业组织结构等客观方面的原因，另一个是员工个人主观方面的原因，主要体现在以下几方面：1、企业组织结构和管理职位的限制由于各企业特别是改制企业，管理模式由传统的管理方式向现代企业管理制度过渡，组织结构发生了较大变化，结构层次减少，管理职位缩减。即使是在传统管理模式下，由于等级分明，员工得到晋升的机会相对较少，更何况在管理岗位大幅削减的现代企业管理制度下。传统的组织结构形态是“金字塔”型的。拿A公司来说，改制前管理层次多，管理幅度小，等级分明。但尽管管理人员众多，职务层级越高，人数越少，低、中、高各层级人数呈逐渐减少态势，且绝大多数处在最底层岗位，要想达到高层，必须经历从底层到中层全过程，没有一定的工作年限是很难达到的。虽然如此，也并非所有人都可以顺着阶梯往上爬，仅有极小一部分可以得到超越，达到理想职位，而得到超越的这部分人，在所处的新岗位上仍会有相当长的静止期。因此，尽管企业中有部分员工有足够能力胜任更高层级的职位，但由于受管理职位的限制，不能达到预期的期望，长时间在原岗位踏步，停滞不刖。在现代企业里，公司为提升管理经营效率，大幅度减少管理岗位，对组织结构进行大刀阔斧的重组，合并职能相同或相似的部门，组织结构出现扁平化，减少了管理层次，加大了管理幅度，组织层级变得更少。原在管理岗位的部分人员只能另谋他就而造成心理落差，仍能在管理岗位的人员，由于层级变少，能得到晋升的空间就更为有限。2、企业管理者观念和管理习惯的影响由于许多企业仍处在由传统管理模式向现代企业管理方式过渡期间，管理者在进行企业管理过程中，或多或少地留有传统管理方式的影子，尤其在用人方面缺乏创新的胆略和宽容的气度，对组织中某些员工带有一定偏见，认定他们无法胜任工作，或者不能创造好的工作业绩，所以，没有给予其相应的机会，从而限制了这群人在组织中的发展，造成他们在组织中的停滞。如笔者所在的公司，由于改制，贯彻稳定压倒一切的工作方向是无可厚非的，但对一部分有能力的员工特别是原来在操作岗位上的员工来说，因人为设置一些竞聘的限制条件，使他们失去了一次难得的突破自我的机会，对他们的工作热情、创新精神无疑会造成一定的消极影响。另一方面，由于管理者所辖工作繁多，把绝大部分精力放在生产经营方面，而较少顾及组织中人的因素，不能全面了解组织中员工的能力结构，未能及时全面发现和挖掘人才，使部分有能力、有才干的员工得不到较好的利用或大材小用，造成这些员工在组织中的职业停滞。3、员工本身技术技能落后、知识结构的老化时代在变革，知识在更新。信息化时代的要求就是不断学习，更新知识，提高技能。但是对于工作了十几、二十年的员工，正处在职业生涯的中期，大部分存在求平稳、求安逸的心态，部分资深员工，认为自己的职位和待遇达到今天的程度已经满足，不注重及时学习以更新知识结构提高技能水平，从而导致技能落后和知识老化。而一个企业总会有员工的新陈代谢，总是需要聘用和晋升高学历、有创造力、有开拓精神且知识结构能跟上时代潮流的年轻一代，因此，由于主观上的原因客观上造成这些老员工在其职业发展中步入停滞期。4、 机会把握能力和人际关系的影响机会时时都有，关键看能否把握。机会也总是青睐有能力、有准备的人。一个人在自己职业上能否有长远的发展，并不完全取决于个人的努力，一些与生俱来的禀性和机会的把握能力，在一定程度上能左右职业发展的道路，作为一个正常人都有自己的潜能，世界上只有放错地方的人才，没有庸才。部分有能力的员工，由于不善沟通、不善交流，不能充分展示自己在某些方面的才干，别人不知道你能干啥，自己把自己埋没，造成无法得到晋升或重用。一个企业，需要团队的合作的精神，加强与组织内同事的协调与配合就显得尤为重要。部分员工往往忽视了这一点，自认为在某方面有一定能力，在工作中我行我素，过分张扬，缺乏与组织内同事之间的协调与合作，所做工作难以得到大家的认同，甚至会得到同事的压制，造成职业长期停滞。5、 生理及家庭因素的影响从时间段看，职业停滞人员的一般出现在工作5-10年以后的人群中。这一年龄段的人群往往经过一段刻苦拼搏的时期，取得了某种程度的成功，但也已经步入中年，而对女性员工，这段时间又是生育高峰期，家庭的责任和义务、生活的负担使这群人在工作与家庭难以求得平衡，而这段时间往往需要有稳定的收入来源。在家庭与工作的矛盾中，无法全身心投入工作，关心的是收入多少，而较少关注自身的知识更新和技能提升，工作业绩平平，职业停滞在所难免。二、应对职业停滞的对策1、企业管理者要坚持“以人为本”，加强激励作用，塑造企业的“人”文化“为企之要，惟在得人”。在市场的快速变化和竞争日趋加剧的环境中，企业竞争的焦点已从物资资本与市场竞争转向人的竞争。人作为一种资源，而且是组织中最重要的资源，在组织中所发挥的作用迅速提高，已成为组织生存和发展的关键因素。所以，管理者应从企业发展的战略高度来看待“人”在企业中的作用。首先，在管理方式上，坚持“以人为本”的管理观念，使管理方法不仅要科学化，而且更要人性化，要突破传统的思想局限，多从员工的角度进行换位思考，真诚地关心员工，放弃“利用员工”的想法，把企业目标与员工个人目标充分结合起来，充分发挥员工在企业中的主人翁作用。其次，强化员工激励作用，不仅从精神方面更要从物资方面创造条件满足员工的自我实现需求。一般而言，员工的行为或工作动机产生于自己的某种需要、愿望或期望。正是受某种需要、愿望或期望的驱使，使得员工产生工作的内在动力，并以自己的实际行动和努力来完成组织的某一任务或目标。因此，员工的激励过程实际上是一个以员工的需要、愿望或期望为起点同时也是终点的、循环往返的过程。通过员工激励，有利于吸引和留住，促使员工完成本职工作，也有利于调动员工的积极性、创造性，培育员工的革新精神，有利于员工实现自我。A公司在员工激励方面做了一定工作，一是对工作骨干和科技人员实施津贴制。公司全体科技人员、高级技师、技师根据不同情况确定100至2000元/月的津贴；二是选派在工作中有较大贡献的员工到国外进行考察学习，2005年6月至2006年10月，公司共有20多人次被外派。对骨干员工特别是骨干技术人员起到了相当大的激励作用。2、拓宽职业发展通道要拓宽职业发展通道，方法之一就是实行工作灵活化和丰富化。人的好奇心无时无处不在，如果一个人总是在“被管理”过程中在同一岗位长期工作，特别是对流水线上的员工，长期重复一个机械式的动作，总会产生枯燥乏味的感觉，导致工作懈怠。对工作重新设计是解决这一问题的有效方法，重新设计的方式主要包括：岗位轮换和工作丰富化。岗位轮换是让员工在同一水平的职位上进行工作轮换，通过不同岗位的工作，提高员工的综合素质和能力，积累多专业工作经验，使员工得到全面发展，充分展现自己的价值。工作丰富化是指工作职责和内容的纵向扩张，它增加了员工对计划、执行以及工作评价的控制程度。通过工作丰富化，员工在工作方面得到了更大的自主权，能独立地完成一项完整工作，也更能展示其各方面的能力。但对我国国有企业来说，由于受长期传统管理模式的影响，运用此种方法仍有较长的路要走。3、加强培训，打造学习型企业培训分两方面，一是企业根据停滞期员工的具体情况和需求，有针对性的选取不同的专业和科目，积极帮助员工继续坚持职业发展，提高职业技能。二是企业积极鼓励员工通过业余时间进行自我充电，给予员工在时间上、资金上一定的帮助。通过自我充电，员工往往会发现自己工作中的不足，找正自己努力的方向，这是克服职业停滞的较好方法之一。打造学习型企业，不是一句简单的口号，需要企业管理者重视和全力推动，把崇尚科学、崇尚知识贯穿到企业每个方面，从上到下形成一种良好的学习氛围，使员工把学科学、学技术当成一种自觉行动。在用人方面，要真正使用德才兼备的人。只有