企业人力资源配置的目的

企业人力资源配置的目的人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。人力资源配置就是要合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力，通过一定的途径,创造良好的环境，使其与物质资源有效结合，以产生最大社会效益和经济效益。因此，如何使人力资源的配置达到优化,从而保证上述目标的实现，不仅是人力资源管理学的问题，也是一个社会经济学的问题。2段人力资源的资源性，是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能而言。人的潜能是以人身为直接承载体的,而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控制作用。人力资源配置的优化,目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜能作用的发挥，为社会经济发展所用,变成一种社会生产力。人力资源虽然是包含在人体内的一种生产能力，但如果人力资源配置的结果不能使这种能力发挥出来，则人力资源便是潜在的劳动生产力。如果通过合理的配置，使人力资源与生产资料有效地结合,生产能力得到充分发挥，则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产力,就能创造出巨大的经济效益和社会财富。企业人力资源配置模型。3段人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。四.人员配备的基本原则1职务要求明确原则，职务要求明确原则，是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理人员的方法越完善，管理人员工作的质量也就越有保证。首先，由于人员配备的目的是以合适的人员会充实组织结构中所规定的各项任务。若职务不明确，人员配备就缺乏依据，就不能以合适的人员去充实这些职务，就不能做到因事设人、发挥各个管理人员的特长，也就不能做到量才录用、人尽其才、才尽其用。其次，职务不明确，就无法了解管理人员在组织中某个特定职务的相对重要性及其任务，也就无法考评他所取得的成绩，也无法对管理人员有目的地进行培训。2责权利一致原则责权利一致原则，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理人员的责权利相一致。管理人员必须有足够的权力才能担当他应负的责任，才能实施他的计划。这个权力很大程度上表现为管理人员的自主程度。职责就是管理人员的工作任务即义务，是我们考评有相应权力的管理人员的主要内容。显然，在规定职责时必须把那些诱导人们去工作的许多因素，如薪金、地位、权力、自主权限和完成职责的可能性等考虑进去。管理人员必须也应当得到与其权、责相应的待遇，既包括物质上的，也包括精神上的。这种利”不仅是管理人员完成任务的保征，也是对其本人及周围人的激励因素。只有责权利一致，才能使管理人员盯紧目标，竭尽全力地完成组织赋予他的使命，真正发挥管理人员的作用，从而避免”有职无权”，职责不明的现象和权、责、利不相应的情况。3公开竞争原则公开竞争原则，是指组织越想要提高管理水平，就越要在主管职务的侯选人之间鼓励公开竞争。实行公开竞争时，空缺的职务是对任何人都开放的，它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务，而且要求他能比别人更有效地实现该职务的要求。只有进行公开竞争，组织才有可能选到最合适的人选。公开竞争无论对组织内部或外部的人都应了一视同仁，机会均等。4用人之长原则用人之长原则，是指管理人员越处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的利益。在进行人员配备时，必须根据职务的明确要求寻找最合适的人选。所谓最合适的人选，并不是指那些在各方面都完美无缺的人，而是相对于某个特定职务来看候选人的长处适合于这个特定的职务。美国管理学家德鲁克曾经说过：”倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。”才能越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有低谷，谁也不可能”十全十美”。与人类现有的博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上的确没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面能干”而已。在进行人员配备时、管理人员不仅在选拨时以候选人能做什么为基础，注意候选人的长处；在培训时，也要将重点放在怎样发挥候选人的长处，扬长避短；在考评时，要对其作出更客观的评价，既不能只讲其长处，一好遮百丑，也不能只抓住其缺点不放，说得一无是处。5不断培养原则不断培养原则，是指任何一个组织，越想要使管理人员能胜任其所承担的职务。就越需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。由于在现代社会中，科学技术突飞猛进，人类知识更新的速度空前加快，人们推算19世纪时知识更新周期80〜90年，现已缩短为15年，而某些领域更缩短为5〜10年。同时，各门学科的分支层出不穷，边缘性、交叉性学科随着发展形成了人类知识结构综合化、整体化的新趋向。一个管理人员，即使他是一位刚从大学出来的毕业生，他在校所获得的知识也只是他一生中所需知识的百分之十左右，只要他一、二年不学习，知识就会老化。因此，与现在提倡的终身教育一样，管理人员必须重视对下级的培养，其本人也要寻求培养的机会和进行自我培养，以适应社会的发展。做一个好领导在谈到如何做一个好领导时，大多数领导者认为“懂得做人、充满热忱、终生学习、有效沟通、赢得拥戴、勇于自制、注重家庭、经营健康”应该算是一个好领导了，企管顾问罗百辉从团队管理的价值角度分析了做一个好领导的三个核心要素：合理分工、合理分利、给下属发展空间。一、合理分工领导团队工作，不同的团队成员承担不同的工作；不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好的发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所领导团队的价值。1、首先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。2、了解员工情况在清楚的工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作的顺利开二、 合理分利值得注意的是，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上，领导自身价值的体现是其所带团队价值的反映，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的价值也就越发明显。在成绩出来的同时，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，却忘记了和他一起并肩战斗的团队。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。有了成绩要把团队成员推到前台，接受表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥。当然，“利可取而不可共享”的本位主义思想长久以来的影响，很多领导都觉得自己带的团队取得的成绩，理应由自己享受。貌似天经地义，实则危险丛生。试着理解你团队的力量，远远比个人要强大，学会合理分利，成功就有了希望。三、 给下属发展空间我有一位同学在刚毕业工作的时候跟着一个领导，领导很器重这位同学，于是用心传授营销技巧，并成为了领导身边的左右手。同学一开始和很高兴有个这么器重自己的领导，可是时间长了发现不是那么回事。一起进公司的许多同事经过几年发展都获得了提升，获得了较高的职位和待遇，唯有自己还是在原地踏步。于是问领导，领导笑言“上面也曾经要上调你的工作岗位，被我拒绝了，因为我和你搭手太舒服，我不想放你走啊！”一时间，同学没话可说了，陷入了沉思，并在很短的时间内主动给总部写调岗报告，主动申请离开了“很照顾、器重”自己的领导。从这个案例我们不难发现，正是因为领导的个人喜好，耽误了员工的发展机会，而对于一个有着很强上进心的员工来讲，喜好“剥夺”员工发展空间的领导