从产供销矛盾透视公司的物流管理和企业管理

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说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理编制单位：生产中心2001/8/13从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理摘要：从剖析产供销矛盾产生的现实根源谈起，论证了公司产供销矛盾的主要原因是：一直以来，我们同很多企业一样都忽视了对物流的规划与管理。同时从理论及公司实际两个方面详细阐述了物流的规划与管理直接关系到企业竞争力的形成。为加强对物流业务的管理，文章给出了解决方案。方案中提到，物流分公司的成立将成为公司发展与改革历程中对物流进行规划与管理的方向，它的成立将使企业管理变得更加专业化、科学化，使管理的效率大大提高。随着公司的不断扩张，物流业务将成为公司的核心竞争力之一，物流业务的成熟将为公司迅速扩张提供强有力的组织保障。关键字：产供销物流供应链企业管理产供销协调不畅已成客观事实，这种客观事实已严重影响公司的生产成本与市场销售。如何从主观上努力改变这个客观存在的现象就成了当务之急。由于文章较长，在论述前我们先做出如下结论：产供销矛盾威胁到企业的竞争力的形成，甚至企业的生命产供销矛盾的实质是我们一直以来都忽视了对企业物流进行规划与管理对物流进行规划与管理不能单独进行，它必须放在企业管理这个大的环境中，以使其与企业的其它功能相互配合，来增强企业的竞争力。为了公司长远发展，也为了彻底解决目前的产供销矛盾，企业管理结构必须从科学、专业的角度出发体现出对物流的规划与管理。按照科学的方法、根据相似大公司的经验，物流分公司的成立将成为企业解决产供销矛盾、渴望降低服务成本、提升市场服务水平（提高顾客满意率）、使公司的生产、销售、物流均可专心致力于各自的主营业务，以提高工作效果所必须的一种选择。我们是如何得出如上的结论的呢？我们试图从公司的运营背景分析开始，来研究解决问题的方案。文章共分四个部分：第一部分：产供销矛盾的影响第二部分：产供销矛盾剖析第三部分：从物流及供应管理角度透视公司管理第四部分：解决方案第一部分产供销矛盾的影响产供销矛盾对公司造成的损失是无法在财务报表上完全体现出来的，这是一种潜在的危机。这种危机对于有些企业来说是会使其面临倒闭的境地的，这一点在市场上已有很多先例了。在这里，我们选出一些极具威胁性的结果简单叙述：公司对市场反应慢将导致大量呆滞品的产生。为处理积压材料，对成品进行降低价格造成的利润流失；业务人员耗费大量的精力去推销这些对市场没有任何意义的产品从而造成人力、财力的浪费，甚至是市场机会的损失，市场损失的后果是不言而喻的。同时，生产系统生产了价值几百万元没有利润、对市场没有价值的产品也影响了产能的利用的。（去年7-11月大规模的包材淘汰就是一个例子）公司对市场反应慢将导致市场脱销，从而使市场受到严重的损失。（好日子双料与好日子大克面是一个例子）在市场对产品差异化要求越发明显的今天，要求多品种小批量的生产（目前提到的大规模定制与JIT思想）已成为一种普遍现象，但所有的这些必须有它实现的前提：产供销快速协调一致。否则就会导致大量不通用材料的浪费，从而使企业成本上升，产品与企业失去在市场上的竞争力，企业被迫退出市场。对于任何一个企业来说都面临以上的问题，只不过有些企业很早就意识到并进行了重点的管理，而有些企业还未顾及到这些问题，从而导致一系列的问题出现而已。我们公司属于后一种情况，那么，我们就先对公司目前的现状进行剖析。第二部分产供销矛盾剖析我们先来看看公司产供销协调的过程：公司的产供销协调所涉及的过程及部门如下：（虚线表示业务联系）（由于四平分公司产销一体化、武陟分公司处于供不应求，不会出现产销矛盾，不在研究范围）从以上业务关联线我们发现，对于任何一个单位来说关于产供销协调所涉及的部门都非常多，同时产供销的协调没有一个归口管理部门。而协调就意味着效率的下降，因为产供销从本质上说不是一个协调问题，而是一个管理问题。为了减少文章长度，我们在这里不再针对上图就供产销过程中的具体问题进行分析（在这方面我们有过非常多的研究方案）而是通过上面的图得出以下结论：产供销是公司的主营业务流程，它是一个价值增值或者说是创造价值的过程，更是一个连续反应过程。但由于产供销计划分属生产、采购、销售不同部门，使得这个连续的反应过程被人为割断（职能部门划分）。产供销协调之所以不顺畅，就是因为我们从来都未把它作为一种各部门共同可以量化的目标去做，而只是把它分散开且没有专业的部门进行管理。公司生产基地分散，各生产性分公司独立进行管理，各分公司与销售在产供销业务上各管个的，相互独立。然而，分公司之间以及分公司与销售之间在业务上又有着千丝万缕的产供销业务联系。这就会出现信息的隔断与许许多多的需要协调的事务。“协调”本身并不会带来增值，因此我们必须消灭它。对于供产销非常关键的外延管理，尤其是对供应商和一级经销商的库存管理尚未开展，而恰恰是这些外延管理在严重制约我们对市场的反应能力。公司官僚式的组织结构与绩效评估方法从本质上来说造成了产供销矛盾。从总部各中心到分公司各部门的划分都是以功能为基础的，而绩效的评估方法也是以功能为基础的，这就造成尽管各功能团达成绩效情况很好，但业务一体化很难实现，最终结果使得顾客不满意。我们可以用图表的形式表述如下：说得更清楚一点就是：绩效与功能混为一谈，结果导致各中心或各部门工作的目的成了“自已干事的目的就是让自己满意（但可能影响公司整体利益而使公司不满意）”。实际上，工作是为了满足谁的要求是一个核心问题。从以上分析我们可以得出结论：公司的产供销协调不顺畅已不是一个普通的管理问题，它涉及到公司的组织结构调整和公司管理思想的转变。我们的当务之急是要抛弃现在狭义的供产销协调问题，将公司供产销协调放在方便面物流及供应链管理这个更为宽范的领域去考虑，重新整合公司的计划管理流程。这个问题也正是目前包括许多跨国公司在内很多企业在不断研究并对组织进行调整、进行物流及供应链整合的问题。为什么必须将产供销问题放在方便面物流及供应链管理这个更为宽范的领域去考虑呢？因为通过如上的分析同时结合物流及供应链学科研究的领域我们发现：公司目前产供销不协调的实质是我们一直以来没有对公司的物流进行过规划和管理，从而导致产供销的不协调。随着公司规模的不断扩大，如果仍不对公司的物流进行规划和管理，产供销矛盾将更加突出，严重时将使企业失去竞争力而退出市场。如何理解“公司目前产供销不协调的实质是我们一直以来没有对公司的物流进行过规划和管理”？我们以物流理论进行解释：首先，我们先弄清什么是物流，物流系统化的目的是什么？物流：物流是为消除商品从生产者到消费者之间的场所间隔和时间间隔的物理性经济活动。具体的说，包括运输、保管、搬运、包装、流通加工、信息。由此可知物流不只是物品的机械性流动，而是指经济活动中流通的物理性侧面。为了加强对物流的理解，现对物流的内涵做如下说明:制造业的销售物流不只限于由工厂至批发商，还应包括从批发商到零售点，再由零售点到消费者手中的整个运输和配送及库存管理。采购物流包括对供应商的库存管理物流系统化的目的：以速度、安全、可靠、低费用的原则。即以最低的费用提供最好的物流服务。（物流系统化可以认为是“有效达成目标的机制”，这个机制包括物流作业系统（如运输、保管、搬运、包装等）和物流信息（如为保证各项作业的有效进行而必的计算机网络。）其实，无论我们能否认识到，物流问题普遍存在于任何一个企业中，只不过物流概念引入中国是最近一、二十年的事，人们还没有真正认识到它在企业中所扮演的重要角色。公司目前的物流各组成要素没有整合起来，而是分别放在生产、销售、供应等各环节。由于我们原来过分注重了各部门的主要职能（如生产中的材料消耗、采购中的价格、销售中的销量），而对于依附于主要职能中的物流（如产供销的信息传递、库存、运输）问题则未被引起足够的重视。当公司规模扩大到一定的程度，主营业务流程的就会因需要跨公司、跨系统的协调、又无相应良好的信息沟通渠道而变得非常困难，于是出现了我们目前看到的产供销协调的突出矛盾。实际上，当物流及供应链管理（供应链增值管理）概念引入到企业当中时，我们就会认识到：产供销协调的实质就是物流及供应链的管理问题。公司目前将产供销协调问题视为是管理的一种方式，而物流及供应链管理则从科学的、专业的角度解决产供销协调问题。用物流及供应链管理的专业方法去解决现实中问题并不是我们的独创，这是很多企业不断前进过程中必然要面临和解决的问题。在这里我们不防举一些大公司的名称：P&G公司（宝洁公司）Warl-Mart公司（沃玛特公司）世界最大的连锁超市BarillaSPA公司（巴里勒公司）---世界最大的通心面食生产公司海尔集团以上说明，用物流及供应链的专业方法去解决产供销问题是一种趋势，也是人们用科学的方法解决实际问题的必然。第三部分从物流及供应管理角度透视公司管理从文章的前两部分我们知道公司目前产供销不协调的实质是我们一直以来没有对公司的物流进行过规划和管理。过去由于公司规模较小，物流过程较为简单，因此用一般的事务管理的办法便可较容易的处理好。当公司的规模扩大时，整个物流过程如前所述较为复杂，但公司对此的管理仍停留在原来的模式而未用科学的方法予以规范，产供销矛盾在此背景下便激化了。而这本身就是公司管理过程中存在的问题。实际上，公司未对公司的物流进行规划和管理所引发的问题远远不只会产生“产供销不协调”这一种恶果，它所带来的负面影响还有很多，而且更加引人深思。都有哪些呢？在这里我们再重复一下物流管理的目标：物流管理的目标：用尽可能少的成本达到既定的服务水平（即用最小的成本使用权顾客满意）知道了物流目标后我们应会发现，我们在用物流的管理思想和物流技术来解决企业管理中的两个非常重要的问题：物流成本（企业的成本包括制造成本与物流成本，物流成本是其中一项非常重要的内容，对于公司来说约占总成本的10%--估计，而且有很大的下降空间）顾客满意度实际上一个企业在市场上是否有竞争优势无非包括两方面的优势：成本优势差异化优势（这种差异化包括产品的差异化和服务的差异化，服务的差异化则意味着顾客的满意度以及企业对市场的反应迅速程度）我们发现良好的物流管理意味着可以提高企业的竞争优势，从而支持企业更加强大。公司目前物流管理状况达到的物流目标情况如何呢？我们先提出两个问题请思考：第一：公司目前服务于客户（市场反应能力）水平及状况如何？答：没有用具体的指标衡量过。只知道公司的市场反应能力很差。如新品长时间缺货，呆滞品长时间得不到处理，客户要货迟迟不到。实质：公司没有人对目前糟糕的客户服务水平及市场反应能力做任何分析和评价，原因很简单：因为它涉及了产、供、销各环节，没有哪个部门能有如此的精力去做出全面的分析和测量第二：公司目前的服务成本是多少？注：服务成本包括：订单处理、客户服务处理、材料及成品仓储费用、运输费用。答：不知道。我们从来就是把这些服务成本分别计入了销售费用、管理费用、财务费用、生产成本中。这些成本从来就是被认为是附属成本（附属于主要的成本或费用上）而未被单独列出进行分析管理并与社会上的专业物流公司进行比较。实质：我们不清楚目前公司的物流成本是否经济，是否有降低的途径。通过以上2个问题的提出，我们可以得出以下结论：目前公司的管理模式使得我们不知道用了多少钱（可能很多，因为我们没专门的测量过）来支撑如此令人不满意的市场服务。从以上的两处问题我们知道，公司在整个管理上是有漏洞的，即漏掉了物流成本的控制与顾客满意度的管理。这个漏洞直接影响到企业竞争力的形成。因此，我们必须要对企业物流目标进行管理。如何进行管理呢？第四部分：解决方案我们试图找出很多办法来解决问题，到目前为止最可行又有可能见效的办法是将要货计划转至生管部做甚至将营管部与生管部合并转交分公司管理（现在正在做）；但它同时又会引发或者说仍有一些问题无法解决，我们列举如下：所有计划转生管部做，但它必然受市场报货的准确率与由于车辆原因导致出货正确率的影响生管部的业务范围扩大，物料计划转变为物料补充计划交采购部做。物料计划因此又存在与生管计划的协调问题分公司为了提高市场反应能力，最终的结果将把营管、生管、采购完全合并来解决协调问题。而这样又必定使这个部门过大。同时我们会发现，因为这个组织横跨了生产、采购、销售甚至供应商及客户的管理，它的的工作远远超越了一个部门工作界限，它也因此对面临的管理无能为力。同时又让人感到生产分公司很象一个庞然大物，管理难度非常大，生产分公司也很难形成核心竞争能力调味料分公司作为制面分公司的原料供应商，必然会受到方便面成品销售变化的影响。而这些影响是无法通过要货计划的转移来解决的。如：半成品与成品的协调问题、汤料原材料与成品包材的协调问题、调拨问题等依然无法解决。以下我们用一个图示来表示其中的关系：（虚线表示由于要货计划转移至生管后仍无法解决的产供销协调业务），在这里我们发现，虚框框住了大部分过程，也就是说还有大部分的问题是无法通过这种办法来解决的。目前出现的金白象第一代淘汰所面临的精装纸与调理包材就是一个明显的例子由于1、2、3、4点导致我们的市场反应能力仍然很差，更重要的是，我们仍未对服务成本进行管理。这将导致我们会付出很大的代价（我们无法通过量化的方法来分析我们的代价是否值得）来提高市场反应能力，而结果可能事与愿违。通过这样的分析，我们认为，公司的产供销协调问题不能在原有的基础上进行修修补补，必须用科学的方法对其进行改造。我们目前的状况使我们面临必须进行改革的境地，而改革必然在初期引起振荡，也很可能造成损失。因此，我们更崇尚改革一步到位，以尽可能以最小的代价将事情变得更好。我们可以慢慢的改造目前的产供销流程，如先解决产销矛盾，再解决供产矛盾，但是如上所述，每一次的改造都是要付出代价的，所以我们更赞同将产供销协调问题一次性的解决。到底以什么样的思路来进行改造？对物流进行规划与管理不能单独进行，它必须放在企业管理这个大的环境中，以使其与企业的其它功能相互配合，来增强企业的竞争力。为了公司长远发展