人力资源战略与规划

《人力资源战略与规划》复习资料1:人力资源战略的含义：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。2：人力资源战略与规划的意义：A:有助于企业适应变化的环境；b:有助于及时填补职位空缺；c:有助于新员工尽快胜任工作；d:有助于稳定生产；e:有助于减少未来的不确定性。3：人力资源环境分析的原则：客观性、全局性和重点突出性、系统性、未来性。4：波特的竞争环境五因素分析法波特的竞争环境五因素分析法是由美国哈佛大学教授迈克尔・波特在1980年提出的。五因素分别为：A:现有竞争对手的威胁它取决于竞争者的数量和实力、市场的发展速度、固定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等。B:潜在竞争对手的威胁1：规模经济指随着企业规模的扩大而使单位产品成本降低、收益增加的经济现象。2：原始资本需求壁垒进入者要求打入新的产业，必须垫付一定的资本。3：产品差异性壁垒产品差异表明产业内现有的企业在质量、产品性能、品牌、信誉等方面已经树立了良好的形象。这些产品差异化是由于企业在广告、用户服务、产品研究和开发、专用技术人员与设备等方面的差异，或者由于企业具有悠久历史才形成的。4：相对费用壁垒在那些技术性很强的产业中，相对费用壁垒能在很大程度上抑制新企业进入。5：行政法规壁垒国家通过行政手段或以法规的形式限制企业进入特定产业，从而形成行政法壁垒。另外，销售渠道的可获得性、学习曲线等因素也影响了潜在竞争对象的威胁程度。C:用户的砍价能力它取决于用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息。D:供应商的砍价能力如果供应商比较集中，并且从原来的供应商转向另一个供应商所涉及的成本比较高，那么供应商的砍价能力一般较强。E:替代品的威胁替代品的威胁取决于：替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换费用。5：企业的战略企业特定的战略目标必须被看成是影响人力资源管理实践的一个重要的内部因素。包括：企业重组、兼并和接管、全面质量管理。6：人力资源战略的定义：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。7：人力资源战略潜在影响因素：因素例证环境工会化、竞争、产品生命周期组织规模、复杂性制度和法律监督者的预期、行业标准、法律规定技术产品流程的性质、内部相关性的程度和类型8：下面列出“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题：A:吸引、留住、开发重要才能1：招聘、甄选具有特殊才能的人才；2：开发将来人才所需的能力；3：通过组织承诺和员工承诺建立忠诚；4：对关键性的人才提供必要的“价值计划”B:建立高绩效工作系统1：为创造高绩效文化而作出承诺；2：建立责任制；3：与客户建立紧密关系，提高客户满意度；4：与每位员工沟通，使他们了解公司的定位；5：跨单位、跨地区地推动团队和合作；6：帮助个人提高专长和技能；7：加快创新和创造的速度；8：将报酬体系与优先权结合（激励、利益共享、股权、以团队工作为基础的付酬）9：确立组织长期成长的价值和理念C:组织之间的战略联盟1：员工参与组织计划制定；2：创建组织思想体系，提出员工如何对组织作出贡献如何通过相互理解建立承诺；3：跨业务行为（跨职能部门的团队、任命、沟通）；4：与部门经理、团队负责人、领导之间有效的互动式个人沟通；5：从质量管理到平衡、整合变化，如成长性、市场份额、新市场、客户保留。D:组织学习与知识管理1：举行信息共享和学习的讨论会，在所有的会议和交流中培养学习习惯；2：建立知识体系（数据库、处理和输入的技术）；3：跨部门的信息共享技术（内部网络）；4：提供除课堂教育之外的学习资源（业务相关学习、远程学习）；5：建立学习联盟（高校、咨询机构、专家）E:全球竞争1：了解全球经济、市场机会和竞争前景；2：建立柔性全球组织，伙伴关系，不直接控制（联盟、合作企业）3：组织单元小型化，与市场和全球性组织之间建立联盟；4：对世界市场相关的文化和经营管理差别有全面认识；5：全球范围的战略实施能力；6：通过教育、任命、继任和个人负责树立全球领导能力；7：组织内的只是杠杆作用（加速新业务和新市场的开发）

9：西方人力资源战略的三种模式名称定义特点实施条件以美国为代表的劳动契约型整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提特别强调个人能力，不管过去和未来，只管契约合作的这一段时间，因此晋升特别快。整个社会的劳动雇佣体系是自由的。以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标稳步晋升，终身雇佣制劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求。权变模式把能力和资历结合起来以上两种类型的结合文化必须是个人主义的。因为合同是针对个人签订的。10：雇主品牌的含义:它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。雇主品牌有五个部门组成：人才形象、CEO形象、管理制度、企业文化环境、公民形象。11:核心竞争力的含义：核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识。”12：人力资源战略提升竞争优势的实践证据：就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、员工所有权、信息分享、参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、缩小员工间的薪金差别、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念。13：人力资源规划的含义：它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。14：人力资源规划的种类：A:从规划的时间上，人力资源规划可分为三种：短期规划一般为6个月〜1年；长期规划为三年以上；中期规划介于二者之间。计划期长期与短期不确定性大小的影响因素之间的配合关系如下图：不确定性与计划期的长度短期计划：不确定/不稳定长期计划：确定/稳定•组织面临诸多竞争者•飞速变化的社会、经济环境•不稳定的产品/劳务需求•政治法律环境经常变化•组织规模小•管理水平低•组织居于强有力的市场竞争地位•社会、政治、技术等环境变化是渐进的•强大的管理信息系统•稳定的产品/服务需求•管理水平先进B:从规划的范围上，可分为企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。C:从规划性质上，可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者具有全局性和长远性，通常是人力资源战略的表现形式；后者一般指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。15：人力资源信息系统的含义：人力资源信息系统(humanresourceinformationsystemHRIS)，是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法。16：影响人力资源数量的因素有以下三个方面：A:人力资源总量及其再生产状况。B:人口的年龄构成C:人口迁移17：人力资源机构的含义：所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。18：内部人力资源的类型分析一般多元化经营的企业雇用的人员类型很多，若以工作的职能区分，可分为技术人员、业务人员及管理人员；若以工作性质区分，可区分为直接人员和间接人员两种。1：以职能划分：A:技术人员：指从事生产、工程、设计和研究工作人员。B:业务人员：指从事销售、原材料、仓库、运输等工作的人员。C:管理人员：指从事总务、人力资源管理、会计、策划及服务等工作的人员。2：以性质划分A:直接人员：指直接从事生产或某一项工作的人员，如技术人员或业务人员。B:间接人员：指工作性质并非与某种工作的处理有直接关系，却是这种生产过程所必须的人员，如管理人员。19：人力资源需求预测的方法用于预测人力资源需求的技术很多，有零基预测法、自下而上预测法、德尔菲法、驱动因素预测法、回归分析法、趋势外推法、比率分析法、计算机模拟预测法。A:定性预测法1：零基预测法零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。2：自下而上预测法（又称管理者经验预测法）自下而上预测法基于这样的推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上是先由组织中的每个层次一一从最底层开始一一预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。3：德菲尔法使用德菲尔法，首先应成立一个研究小组，将需要预测的专题概括为若干个问题，然后邀请20~30位专家，将问题寄给他们，请他们回答，参与的专家是匿名的，参与者处于互不知晓的状态，将第一次回答的结果归纳成新的问题表，反馈给专家。一般经由辆三轮的反馈后，意见趋于收敛。根据专家提出的最后意见，总结前几轮的反馈结果，进行最后预测。4：驱动因素预测法该方法的原理是某些与企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置需求。影响人员需求的因素包括：A:产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等。）B:所提供服务的变化（数量、质量、速度等）C:客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）D:新资本投资（设备、技术等）B:定量预测法1：回归分析法回归分析法是一种定量的预测方法，是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量变化的一种数学方法。2：趋势外推法趋势外推法是时间序列中最简单的一种方法，时间序列还包括滑动平均法、指数曲线法。趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。具体做法是：将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。3：比率预测法比率预测法首先是以组织中一下两种因素的比率为依据的：（1）某些关键因素，如销售额、关键技能员工的数量等；（2）：所需要的人力资源数量。4：计算机模拟预测法计算机模拟预测法是人力资源需求预测法中最复杂也是最精确的一种方法。这被喻为在一个“虚拟的世界”里的实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要是在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，从而得到未来需求的人力资源配置方案。15：内部劳动力市场的含义及其特征含义：内部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工构成的。内部劳动力市场有以下三方面的特征：A:工作分析方法。在一个组织中，工作的组织方式和工作的描述方式是不同的，内部劳动力市场必须建立在系统的工作分析基础之上。B:候选人的挑选方法。对于公开的内部劳动力市场来说，公司应在组织内部实行公开招聘，任何人均可提出申请。在内部劳动力市场登出广告数日后，再进行外部广告宣传，用这种方式赋予内部申请者优先权，然后对每一个申请者进行面试。C:人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的程序和权力是制度化的。因此，建立在上述基础之上的内部劳动力市场分析包括以下内容：A:组织战略与内部劳动力供给B:组织结构与内部劳动力供给C:企业人员流动率与内部劳动力供给16：影响外部劳动力市场的重要因素：A:人口因素：人口因素将改变劳动力的年龄结构，并迫使雇主重新评估其招聘方针。B:社会和地理因素雇主所面对的并不是一个单一的劳动力市场，二是一些不连续的、相互分割的劳动力市场，这些市场额供需条件差异很大。C:员工的类型和资质员工的类型也是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟工人更容易选择工作而搬迁。D:企业的人力资源开发政策当外部劳动力市场难以满足组织所需额各类条件的人数时，劳动力供应将出现紧缺。相反，宽松的供应意味着有大批符合条件的人可供挑选。17：影响员工职业生涯规划的因素：（1）个人因素A:个性：个性可影响职业生涯的决定。B:社会因素C:父母的价值观：父母的事业与受教育程度深深地影响着子女受教育的程度和职业生涯规划的种类。D:工作经验：过去的工作经验也提供了在不同领域中职业生涯规划的参考，职业生涯规划和发展不可能时一个独立的事件，必须考虑其与工作经验的关系。（2）：组织因素A;组织形态B:人力资源的运用：组织对人力资源的运用状况会直接影响组织中员工的职业生涯设计和规划。C:工作特性：工作特性主要是可以影响员工选择工作的动机。D:产业发展的前景：产业发展状况会影响组织对员工的使用战略。18：福利规划福利所包括的内容很广，有广义和狭义之分，广义的福利是指能够改善员工的生活、提升生活情趣、促进身