供应链融合手册-如何弥补组织之间的差距提高弹性和绩效

供应链融合手册如何弥补组织之间的差距提高弹性和绩效组织如何做出必要的改变来弥合这些差距并创建有弹性的供应链？答案是融合，这些是实现目标的步骤。第1步：解决战略调整中的差距NCSUGEP研究的作者RbertHandield表示许造成差的略实际曾是该领的佳实践。“20年前我们专于价和低本外包给国”Hndfied说，他举最近在导、钢铁木和贵金方面的采问，并引专人士对供链中地政中断的注。公司始事情进相大的调。”在2022年季出版新书Fow中，Hndfied和的合著者TmLnton讨了更现的应链方法一种在供应链导、他们采同行和们部门目之建立自关的方法.供应链门来越关：近岸外包—“墨西哥将成为美国的下一个主要近岸外包计划，因为他们的劳动力成本低于中国（自214年以来一直如此），而且他们离我们只有一卡车车程，说相同的语言并照顾好自己更多的本地问题，”汉德菲尔德说。双重采购—“我们不一定将所有东西都转移回墨西哥和美国，我们会看到更多的双重采购，汉德菲尔德说。将是更的本，但多是国内通这样做你始建立些冲，以对继续发的断。”替代供商—帮助供商、分商批发商动利增长的EableIntenatioal首席务官NickRose在寻找代应商方秒Hanfiel。过去几我了解到内的灵活很要。准好换产量地或生产类。些拥有长最难改的应链的是些遭受多苦的人”这些策需部门之的然融合能得成功。“组织始总拥有本为一个常要的组部。这对购供应链理员来说双的，他专于改善交付、低输成本提库存周率总体降总本，Hanfield说。这需要很合。”第2步：解决信息流中的差距就像Enale支持供链有部分使一样，se曾与采团密切合，任英国大建筑公之的财务转型专家试支持组的有部分。在考虑这些新策略时，Rose对实现采购和供应链协同的指导是创建工作组，挖掘具有正确知识和正确态度的合适人员，并将他与真正伟的目经理配，讨论合们独特况解决方。“这是界易的潮潮。每个都样跑，后个人都始一种方，罗斯说。品的设工越多，希望你的应越短。用同质的品让它在便的地方产”美国生力质量中在们对组变管理的泛究中发了样的情。级首席究责人MarsaBrwn概述几个起点：将协作构建为目标。在组织的各个层面，员工应该“特别关注他们的绩效评估，以展示你是如何合作的——并确保及时立正的合，不仅仅不要的会议。提供周的效奖励与Rose和Hndfied一起，rown倡导有超越钱战略方的励计划。建立治模，赋予购付款或单现金角所权。布说不要忘围商业道、据能力技的有效使用等度工作能提供培和励。创建实社，有意地整个组的员聚集一。布朗他为管家，们的专知与被授的所有权相合创造了分—而不是积—知识自豪感。总体而，标是利员知识，其通过大行得的来不的经验。“不要视工所拥的性知识价，这些脱剧本并救局面。次们可以即施而不重创造这些想法，没有人捉他们所的情？令难置信的新在必要发的，但旦流行消，们就会像往常样复业务回我们的岛布朗说。与其恢正，不如续进。”第3步：解决企业优先事项中的差距汉德菲尔德坦率地评价了许多指导企业计划并负责寻找下一代技术的供应链和采购主管——他们往往是年长的、白人和男性幸的是，看与他合的织睁大眼。“我们该域看到多非常愿提女性担领职务，们识到自必指导和进同的候人并在该领域真促这一点。”具有包性劳动力对应链产连反应—数原生代速术创新多化的劳力进多样的应商网络。我们专的些提示：与您的力源部门作制定大招计划。Hndfied说，你的组中候选人示多样性一生活方式。审查现有流程，看看它们是否有助于或阻碍多元化计划。“如果流程不适合系统，那么就改变流程，”罗斯说。建立培计，扩大可的员工础当你从同角度招候人时，斯，让他们创造力重同样的危机会变地球。”衡量和立责制。朗，无论招多元化是应商多化。这一代管在0至0年前开始业涯时不不虑将业转到中国这真的很不服”然后在过去年再次转，些高管够应招聘变，因为Hndfeld说，在购方面。“我们再进化，他。第4步：解决技术适应方面的差距根据NCSU和GP的研，组织导将弹性为司需要决第一大题不幸的，非组织每级别都将该问题为最大的战尤其是层理人员。“他们往整天都注低头和火而高层人负责弹和新设计并不知道们员工正处所有这些其他题”Hndfied解释说。企业需调其采购供链运营解关键痛，为弹性要应链融合跨组织供链的关流和信息流的统一而融合要术。高管们推融合和性关键技进了排名也造了实这目标的径。将采购和供应链结合在一起的技术解决方案供应链见解决方为早期规能方面取成的供应和购打开一充满机的界。罗斯说多来，缺技给两个门造成了利响。“采购门图对购模进行创新如果我从那里拿这额外的品你会在边这个产打吗——这些挑战抛给了些级金融析，然后给供应链，斯说，的Enale是基云的交管软件的导者。随着情变得加明，您以确地查数，这两部变得更紧。”Handfeld特别指出研中确定一关键技：供实时应可见性多协作的体到端平。他说：我必须花少时间追东、回复子件和接电，以建有性的供链”匹配管理和执行目标的技术解决方案创造工作流程灵活性的解决方案也扩展了值路径。工作流信流需要持上而下自而上的理Rose说。“每天于作的中管人员不可只见树不森林，不道周围生所有工。就是说他可能知道所有真令沮丧或碍们正确用统的部，罗斯说。布朗认，识和信管虽然通被为一种术软件解方，但远止此。这就你如何人合作并打破这些碍这是关改文化规。她说，了免文件的圾箱大火领导层要技术采进建模。实现最低成本准时交货实现最低成本弹力表现能见度产品创新质量合规弹力准时交货弹力实现最低成本能见度产品创新性能可靠性质量合规供应链实现最低成本准时交货实现最低成本弹力表现能见度产品创新质量合规弹力准时交货弹力实现最低成本能见度产品创新性能可靠性质量合规供应链采购供应链采购0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 10 20 30 40 50 60 70 80准时交货性能可靠性准时交货性能可靠性准时交货弹力0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 10 20 30 40 50 60 70 80采购 供应链问：总的来说，您如何比较以下优先事项的重要性，比较CVID之前的时期和之后的时期（CVID之后）？*所有受访者（左栏）和CCOCPO（右栏）的结果。关键计划的技术解决方案并对其KPI进行基准测试当涉及可续发展多性等具重财务影的业范围标，数据理报告解方既提供实目标的渠道，提了显示功跟踪机。Rose的金背景告他如果人不道如何用信任它或如果软设者不知用想要什，么世界上最好的件统将无解问题。“技术须为答案一分，因如多的数和易是如迅，人类法靠Excel工作簿来上”Rose主张入第三以新的角看事物，在户端和计提出您团可能需的见地的题。与此同，制塔确保好的流辅的良好能良好的术，并推您组织实有的自动，朗说。最后，要记使技投永久化预风险分解方案，Hndfeld指出。实现最低成本准时交货#250 60 70 #800弹力实现最低成本准时交货#250 60 70 #800弹力10 20 30 40准时交货#2实现最低成本50 60 70#800弹力10 20 30 40#1#1质