工作分析与职位评价复习资料

《工作分析》复习资料一、单选工作是组织的细胞。对于每个生物机体来讲，其组织的形成与运作离不开最基本的独立单元——细胞。工作是同类职位（岗位）的总称。工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统过程。工作说明书一般由两个部分组成：工作描述与工作规范。工作描述（jobde-scription）是反映某项工作的性质、任务以及责任，也称为TRDs。微动作（micromotion）。指涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。两个或两个以上的微动作的集合形成一个要素。要素（element）。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。工作要素是形成职责的信息来源与分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。职责（respinsibility）。由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关集合。职权（authority）。指赋予完成特定任务所需要的权力。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。工作（job）。也称职务，指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的统称。工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生了。中国古代政治家管仲，大约在公元前7世纪，就提出了著名的四民分业定居论，主张将国人划分为士、家、工、商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。后来荀况把分工称作“曲辨”，特别强调分工的整体功能。历史上第一次进行大规模工作分析活动的人，据说是一位名叫（DenisDiderot）的人。1747年，狄德罗受命为德国一家翻译协会编纂一部百科全书。美国人泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究，并对当时与现在的管理都产生了非常深刻的影响。由于其卓越的贡献，被后人尊为科学管理之父。在第一次世界大战期间，美国便设立了军队人事委员来实施工作分析，于是工作分析一词便开始使用。在1930年美国各大公司采用工作分析的仅占39%，而到1940年急增到75%。20世纪四五十年代才开始采用定量工具解决管理问题。在二次世界大战中，军队的计划者开始采用数学工具解决防卫与装备问题。1979年，德国工效学家罗莫特（WalterRomert）把他几十年的工作设计研究加以总结，提出了工作分析工效学调查法。因此，他被公认为“工作分析”的创始人。工作分析的基本流程可概括为五个阶段：立项阶段、准备阶段、调查阶段、分析阶段以及完成阶段。工作分析的立项阶段是工作分析的起始阶段，该阶段的主要任务是确认工作分析的要求，制定工作分析的大体原则，主要在企业内部自行完成。工作分析的不同目标导向之间往往是相互交叉的，一个工作分析项目可以胜任2-3个具体目标。面对工作分析多主体的问题，我们建议可采用综合方式来解决。即专家指导、人力资源部实施、任职者参及、部门配合、领导审批相结合的方式。信息收集员是在工作分析过程中承担信息收集任务的人员。对他们进行培训的着重点集中在沟通技能与分析技能上。信息分析专家是整个工作分析的核心人物，他负责对工作分析进程与结果的控制。我国的职业分类体系借鉴国际标准职业分类体系，将职业分为8个大类，66个中类，413个小类与1838个细类。无论说明书的格式如何变化，其内容都包括两大部分：工作描述与任职资格。工作描述一般包括：工作标识及工作概要；工作职责；工作关系；工作权限；工作程序；工作范围；业绩标准；工作环境。“显性”任职资格：教育、工作经验、工作技能、培训等要求。工作分析的可靠性是指不同的工作分析人员对同一个工作的分析所得到的结果的一致性与同一个工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得到的结果的一致性。通用工作信息收集方法的主要类型：。以人为基础的系统性工作分析方法，该方法是从任职者的行为角度描述工作，侧重于任职者在履行工作职责时所需要的知识、技术、能力以及其他行为特征。以人为基础的系统性工作分析方法的主要类型：。以工作为基础的系统性工作分析方法的主要类型：——。传统工业企业工作分析方法的主要类型：。观察法能为工作分析提供最直接的第一手资料。国内外相关研究表明，由问卷法与访谈法获得任职者对自己行为的估计往往会与观察法所获的信息相冲突。访谈法的适用范围很广，它能够适应于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最好的方法。工作日志法又称工作写实法。职位分析问卷法是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。职位分析问卷法是由心理学家麦考密克花费10年时间于1972年提出的一种适应性很强的数量化工作分析方法，麦考密克认为人类工作的领域有某种潜在的行为结构与秩序，并且有一个有限系列的工作特点可以描述这个领域。职位分析问卷法包括了194个标准化的问项，其中有187个问项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），另外7个问项涉及薪酬问题。职能工作分析法对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。工作名称是工作标识中最重要的项目，指一组在重要职责上相同的职位总称。工作权限是指根据该职位的工作目标及工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级及控制力度。工作环境是指工作的物理环境与心理环境。一般情况下，工作描述中所讨论的工作环境主要指工作的物理环境。一般能力倾向主要适用于操作工人、一般文员、基层技术与专业人员等职位。一般来说，不同的评定人的观点所占的权重分别为：任职者本人的评价占20%；上司的评价占30%；同事的评价占10%；下级的评价占10%；外部专家的评价占30%。职位评价的四种方法各有利弊，其中要素计点法的运用最为普遍。培训需求分析是构建培训体系的起点，也是决定培训效果的关键。纯理性的工作设计思想阶段，这种工作设计思想的基础是“职能专业化”，即把工作者分范围窄小的工作上。管理方式从重物转向重人，“参及管理”便是工作设计思想向人本化方向迈出的重大步骤，它标志着工作设计思想的一次根本性变革。——保健理论，它将“参及管理”的思想进一步理论化、具体化。对此，他提出了工作丰富化的思想。为进一步使工作丰富化更加具体化、更加有利于实践，哈克曼与奥德姆于80年代提出了工作特征理论。激励法的理论来源之一是赫茨伯格的双因素理论。机械型工作设计是扎根于古典工业工程学之中的。科学管理是一种出现最早同时也最为有名的机械型工作设计方法理论。机械型工作设计方法的缺陷就是忽略了人的存在，它把人作为机器的附属品。生物型工作设计的目标是：以个体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。因此，它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。知觉型工作设计法所注重的则是人类的心理能力与心理局限。知觉型工作设计方法可以降低差错率，减少工作压力，使员工在一种愉悦的心态下工作，但是它却形成一种低工作满意度，从而形成较低的激励性。传统的工作设计一般呈倒Y型，因企业性质不同，规模不同，各企业工作设计的具体形式不拘一格，千变万化。职位评价的中心是“事”而不是“人”。最大权重法即首先按各个因素的权重值来确定各个因素最高等级得分分数或点数，然后再用等差级数、等比级数或者不规则级数来决定其他各级的分数或点数。均衡权重法即首先按各个因素的权重值来确定各个因素最低等级的分配分数或点数，然后用这个最低等级的分数/点数乘以一个常数（可自由选择，但对每个因素都应固定）来确定最高等级的分值，最后再确定中间其他几个等级所对应的分数或点数。排列法又称排级法或排序法，它是逐步地比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模，采用顺序性方式，将所有的职位加以排列。排列法是最简单、易懂也是最为省时的职位评估方式，但是排列法也有明显的不足，其缺点是在职位顺序的排列方面，并没有任何的理论基础，而主要是依据评价者的主观判断，很难达到在评价上的客观性。采用排列法对职位进行评定时，其最大的优点就是简便易行。分类法即归类法，它是把所有职位分成几组，如果每组包含的职位相同就称为类；如果每组包含的职位除复杂度相似外，其他方面都不同时，就称为级。点数法又被称为要素计点法、点值法等，是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法。因素比较法是几种职位评价法中最少使用的一种。美国薪酬设计专家于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较与量化的难题，被企业界广泛接受。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评价时都采用了海氏三要素评价法。二、多选工作分析在战备及组织管理中的作用实现战略传导；(2)明确工作边界；(3)提高流程效率；(4)实现权责对等；(5)检查工作效果。中国古代政治家管仲，大约在公元前7世纪，就提出了著名的四民分业定居论，主张将国人划分为士、家、工、商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。后来荀况把分工称作“曲辨”，特别强调分工的整体功能。工作描述分析的内容(1)工作任务分析。(2)工作责权分析。(3)工作关系分析。(4)劳动强度分析。编写工作说明书的准则：1.(1)准确性。(2)完备性。(3)普遍性。(4)实用性。(5)预见性。(6)逻辑性。(7)简约性。(8)统一性。工作说明书在人力资源管理系统中的具体应用：(1)职位分类。(2)工作评价。(3)工作设计及再设计。(4)绩效评价。(5)员工培训。(6)员工调动及安置。(7)招聘及录用。(8)劳动安全。(9)人力资源规划。工作实践法的优缺点。运用工作实践法能获得第一手资料，可以准确了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但工作实践法也存在着适用范围狭窄，要求工作分析人员必须具备待分析工作的实际操作能力等局限。访谈法的优缺点：访谈法具有交流充分，信息准确、全面，沟通及时，参及性强等特点。通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛地探讨及工作有关的信息：目标工作的特征，任职者的态度、价值观与信仰以及语言等技能水平。但无法准确地收集任职者思维层面的信息。同时访谈法也存在着主观性、耗时性、信度低等局限。工作分析人员在访谈的过程中容易受到任职者个人因素印象的影响，导致收集的信息的扭曲。有以下几种基本的访谈技术与原则能更好地帮助访谈者建立一个合理的访谈模式，应对访谈过程中出现的特殊情况，以确保更加迅速有效地收集工作信息：1.沟通；2.提示；3.静默；4.控制；5.追问。工作分析中，非结构化问卷主要包括以下内容：1.工作基本信息；2.工作目的；3.工作职责；4.绩效标准；5.工作联系；6.组织架构；7.工作特征；8.任职资格；9.所需培训；10.职业生涯。文献分析法的优缺点：能为其他工作分析方法的使用提供第一手资料，而且是一种经济、有效的信息收集方法。但是由于文献分析法是对现有资料的分析提炼、总结加工，所以通过文献分析法无法弥补原有资料的缺失，也无法验证原有描述的真伪。关键事件法的优缺点：及其他的工作分析方法相比，关键事件法的最大优点是简单、快捷，并能获得非常真实可靠的资料；由于是在行为进行时的观察及测量，因此所描述的工作行为、建立的行为标准就更加准确；能更好地确定每一行为的利益与作用。同时，关键事件法要求工作分析人员熟悉本行业并具有丰富的专业知识与熟练的技术，如果满足不了这些要求，就会使关键事件法运用起来相当困难；关键事件法需要花费大量的时间去收集“关键事件”，并加以概括与分类；关键事件并不对工作提供一种完整的描述；对中等绩效的员工难以涉及，不反映平均绩效水平。职位分析问卷法包括了194个标准化的问项，其中有187个问项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），另外7个问项涉及薪酬问题。这些问项代表了从各种不同的工作中概括出来的各种工作行为、现行通用的职位分析问卷收集了6大类信息：1.信息输入：从休息以及如何获得工作所需的信息；2.体力活动：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；3.脑力处理：执行工作所涉及的推理、决策、计划与信息处理活动；4.人际准关系：执行工作所要求的及他人之间的关系；5.工作情境：执行工作的物理与社会背景；6.其他特征：其他活动、条件与特征。核心内容是任何一份工作描述都必须包含的部分。如果这部分内容缺失，就会导致人们无法对本工作及其他工作加以区分。这部分包括：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系。选择性内容并非是任何一份工作描述所必需的，而可由工作分析人员根据预先确定的工作分析的具体目标或者工作类别，有选择性地进行安排。这部分内容有：工作权限、履行程序、工作范围、职责的量化信息、工作条件、工作负荷、工作特点及工作领域。业绩标准的主要内容有1.关键性。2.可操作性。3.可控性。4.上级职位的认可。激励型的工作设计方法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来使员工的工作变得复杂，从而减少单调重复性。工作再设计的方法：1.综合模式；2.工作轮换；3.工作扩大化；4.工作丰富化；5.弹性工作时间；6.工作分担；7.压缩工作周；8.在家办公。职位分类法、职位参照法、排队法、配对比较法是从整体上评价一个职位，属于定性评估；因素比较法与因素评分法是从各个因素来评价一个职位，属于定量评估。工作强度反映工作者为完成本职工作所消耗的体力、脑力与精神紧张程度的差异。这一类指标可细分为以下几个次级指标：1.体力劳动强度；2.脑力劳动强度；3.工时利用率；4.工作班次安排；5.工作紧张程度。点数法的主要优点它是一种量化的职位评级技术。2.它是一种易于解释与评价的量化评价技术。3.它是一种综合性的职位评估方法。点数法的主要缺点它是一种非常需要时间的方法。2.建立一套点值评价方案非常困难。知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能及经验的深度与广度，知能由技术知识、管理范围与人际关系技巧三个要素构成。三、填空工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。中国古代政治家管仲，大约在公元前7世纪，就提出了著名的四民分业定居论，主张将国人划分为士、家、工、商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。后来荀况把分工称作“曲辨”，特别强调分工的整体功能。面对工作分析多主体的问题，我们建议可采用综合方式来解决。即专家指导、人力资源部实施、任职者参及、部门配合、领导审批五结合方式。工作描述是对工作本身的内涵与外延加以规范的描述性文件。对工作行为研究的最终结果常常表现为有关工作流程及行为的工作描述。工作代码又称职位编号，主要是为了方便职位的管理，组织可以根据自己的实际情况来决定应包含的信息。职位薪点是工作评价所得的结果，反映了这一职位在组织内部的相对重要性，是确定这一职位基本工资的基础。工作职责履行程序的形成主要有两种方法：一种是自上而下的“职责分解法”，一种是自下而上的“归纳法”。工作范围的内容主要包括人力资源、财务资源与活动范围三个部分。工作环境是指工作的物理环境与心理环境。一般情况下，工作描述中所讨论的工作环境主要指工作的物理环境。劳动环境中有害因素的危害程度，主要取决于劳动者在劳动过程中接触有害因素的时间与有害因素的强度（浓度）。任职资格，是指及工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格是对于任职者或应聘者应该具有的个人特质要求。基于逻辑推导的任职资格体系中包括以工作为导向与以人员为导向的两种推导方法。显性任职资格在任职资格体系中是指完成工作所要具备的知识要求。工作技能，是指对及工作相关的工具、技术与方法的运用。目前在任职资格体系中被广泛引用的能力模型主要有HAY的“冰山模型”与美国DOT（美国职业名称大词典）系统中的“GSTB（一般能力倾向）模型”两种。16.“冰山模型”包括素质与能力两个部分。自主开发能力模型。组织自主开发个性化的能力模型，虽然需要投入大量的资源，但这种方式符合组织的个性化需求，能支持组织的战备与价值观，并能够得到组织管理者与员工的认同与对其内涵的准确理解。面试提问的方式主要有三种：结构化面试、非结构化面试与混合式面试。关键性。KPI关注的是对实现战略有贡献的指标，所以其方法的基本思想是强调20/80原则，即认为在实际的工作中，80%的工作价值是由20%的关键行为完成的，这20%的关键行为就是KPI所关注的。职位评价，就是指在工作分析的基础上，通过一套系统性的方法对各职位信息进行分析处理，用以确定各职位在组织战略目标实现与价值创造中的贡献与价值。柔性工作设计呈X型，它是以传统工作设计为基础的，是对传统工作设计的扬弃。所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力与风险责任。任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知能水平、解决问题能力与风险责任。四、名词解释工作分析也称职务分析、职位分析与岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统过程。工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。任务（task）。指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。职权（authority）。指赋予完成特定任务所需要的权力。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。工作分析流程，是指完成工作分析任务的一系列相互衔接的步骤。组织结构图。是用来描述组织中各个组成部分之间相互关系的，从结构图中，可以看到部门或职位之间的关系，每一个部门或职位应该向谁负责，每一个部门或职位的下属是谁，发生关联的部门与职位有哪些。10任职资格。它反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力与其他特征的目录清单。工作分析评价就是要对工作分析工作的成效进行评估，以确定其价值，并总结经验教训，为今后更科学、有效地进行工作分析提供借鉴。观察法是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人及工作的关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。访谈法又称面谈法。它是通过工作分析人员及任职者、主管等人面对面的谈话来收集相关工作信息的一种工作分析方法。14工作日志法又称工作写实法。指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容与工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法。15.文献分析法是通过现存的及工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法。16关键事件法又称关键事件技术，是指工作分析人员、目标工作的任职者或及目标工作有关的人员，将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对工作的特征与要求进行分析的一种方法。17.“关键事件”是指在工作的过程中，给工作带来显著影响、对工作的结果起决定作用的事件。18.职位分析问卷法是一种基于计算机的、以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法。19.职能工作分析法，又称功能性工作分析方法。职能工作分析法主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。20.工作描述是对工作本身的内涵与外延加以规范的描述性文件。对工作行为研究的最终结果常常表现为有关工作流程及行为的工作描述。当分析的重点是任务的时候，工作分析的结果常常是工作任务描述。21.工作概要是对工作内容的简要概括，通常是一句话，对工作的内容与目的进行归纳。22.工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量与质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对组织产生影响，在多大程度上能够给组织带来损失。业绩标准又称“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。它包括衡量要素与衡量标准两个方面。任职资格，是指及工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格是对于任职者或应聘者应该具有的个人特质要求。职位评价，就是指在工作分析的基础上，通过一套系统性的方法对各职位信息进行分析处理，用以确定各职位在组织战略目标实现与价值创造中的贡献与价值。工作设计也称职务设计。它是指为了有效地达到组织目标，并兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面所进行的变革与设计。工作丰富化是指通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立权与责任感，从而让员工感到成就、赞赏、责任与进步。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方式等，以提高员工的工作绩效。工作轮换指在工作流程不受较大影响的前提下，让员工从执行一项任务转移到执行另一项任务，进而创造“一专多能”的有利条件。工作扩大化指通过增加工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识及技能，从而提高员工工作兴趣。工作丰富化指增大员工计划、组织、控制及评估自己工作的自主性责任感。弹性工作时间指允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。工作分担指两人或两人以上共同承担一项工作。职位评价又称岗位评价或工作评价，是指在工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对企业内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列。排列法又称排级法或排序法，它是逐步地比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模，采用顺序性方式，将所有的职位加以排列。五、简答工作分析在战备及组织管理中的作用。P9工作分析对于企业战备实施与组织管理中具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：实现战略传导；(2)明确工作边界；(3)提高流程效率；(4)实现权责对等；(5)检查工作效果。工作分析在人力资源管理中的作用。P10工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，它为人力资源管理提供了平台，人力资源管理的其他所有职能活动应当说都是在此基础上进行的。工作分析在人力资源管理中的作用，具体表现在以下几个方面：工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；工作分析为科学的绩效考核提供了帮助；工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；加强职业生涯管理。工作分析的发展趋势.P16从静态的工作分析到动态的工作分析；从描述性工作分析到战略性工作分析；从以工作描述为重点的分析到以工作规范为重点的分析；从使用手工进行分析到使用高科技进行分析。制定工作分析的总体原则，进行工作分析一般要遵循下列原则：P26系统原则。2.动态原则。3.目的原则。4.经济原则。5.职位原则。6.应用原则。工作描述分析的内容P40工作描述分析的目的是为了全面地认识工作，包括工作任务分析、工作权责分析、工作关系分析与劳动强度分析。工作任务分析。工作任务分析是对工作任务、工作内容、独立性及多样性程度、工作的程序与方法、设备及材料的运用进行分析。工作责权分析。工作责权分析是以定量的方式确定每项任务的责任及权限。例如，财务审批的金额、准假的天数等等。工作关系分析。工作关系分析是对工作的制约及被制约关系、协作关系、升迁及调换关系等进行分析。明确某个职位会及哪些工作发生关联关系，会对哪些工作产生影响，受到哪些工作的制约，及谁发生协作关系，可以在哪些职位范围内进行升迁与调换。劳动强度分析。劳动强度分析是对劳动强度指数、标准工作量、工作压力等进行的研究及界定。如确定工作的标准活动量，规定劳动定额、绩效标准、工作循环周期等。业绩标准的主要有：1.关键性。可操作性。3.可控性.4.上级职位的认可。P40任职资格的构建主要有基于逻辑推导的任职资格体系、基于定量化职位分析方法的任职资格推断与基于统计数据验证的任职资格体系三种。基于逻辑推导的任职资格体系包括以工作导向与人员为导向的两种推导方法。P40工作环境分析的主要内容P40工作环境分析的目的是确认工作的条件与环境。工作环境分析包括工作的物理环境分析、工作安全环境分析与工作的社会环境分析。工作的物理环境分析。包括对工作环境的温度、湿度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、辐射等，以及任职者及这些环境因素接触的时间等进行的分析。工作安全环境分析。包括对工作环境的危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等安全因素进行的分析。工作的社会环境分析。包括对工作所在地的生活方便程度、环境的变化程度、工作的孤独程度、工作的单调程度、人际交往等社会因素进行的分析。任职资格分析的主要内容P40任职资格分析的目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件。主要包括：必备知识分析。必备的知识分析是指工作执行人员所具备的基本知识技能。具体包括：最低学历要求，对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程度，对设备、材料性能、安全技术、工艺过程与操作方法、工具的选择等有关知识的最低要求。必备经验分析。必备经验分析是指工作执行人员的基本的经验要求。主要包括：相关工作经历要求，专门训练与专业证书要求，有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等实际经验。必备的能力分析。必备的能力分析是指工作执行人员根据必备知识分析与必备经验分析内容确定的注意力、决策力、创造力、判断力、组织力、记忆力、智力、适应性等。必备心理素质分析。必备心理素质分析是指工作执行人员的职业性向、运动心理能力、气质性向等。也就是工作中应具备的耐心、细心、沉着、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等方面的特点。必备的身体素质分析。必备的身体素质分析是指工作执行人员在工作中应具备的行走、跑步、攀登、站立、平衡、旋转、弯腰、举重、推拉、握力、耐力、手指及手臂的灵巧性、手眼协调性、感觉辨别力等。访谈法的优缺点P63访谈法具有交流充分，信息准确、全面，沟通及时，参及性强等特点。通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛地探讨及工作有关的信息：目标工作的特征，任职者的态度、价值观与信仰以及语言等技能水平。但无法准确地收集任职者思维层面的信息。同时访谈法也存在着主观性、耗时性、信度低等局限。工作分析人员在访谈的过程中容易受到任职者个人因素印象的影响，导致收集的信息的扭曲。职能工作分析的构成P94——。就是在完成工作职能时具备了通用技能、特定工作技能与适应性技能的任职者。4.工作系统。包括任职者、工作组织与工作本身。5.工作任务。工作描述中的工作关系的内容P116工作描述中涉及的工作关系包括该职位在组织中的位置与任职者在工作中形成的关系两部分：该职位在组织中的位置。这部分工作关系是工作描述的核心部分它反映该职位在组织中上下左右的关系。2.任职者在工作中形成的关系。这部分工作关系是该职位的任职者在工作的过程中及组织内部、外部的部门、人员之间形成的。业绩标准的主要内容有P120关键性。即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。2.可操作性。即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。3.可控性。即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。4.上级职位的认可。任职资格的构建方法P129任职资格的构建主要有基于逻辑推导的任职资格体系、基于定量化职位分析方法的任职资格推断与基于统计数据验证的任职资格体系三种。职位评价在薪酬管理中具有以下重要意义：P183使员工感受到了薪酬公平；2.使员工行为有的放矢；3.为薪酬体系的修订提供了基础。员工的培训流程P187员工的培训流程一般分为四个环节：培训需求分析、制定培训计划、实施培训计划、评估培训效果。影响职业生涯规划的因素P190影响职业生涯规划的因素是多方面的，主要包括组织因素、工作因素与个人因素。工作设计的内容P196工作设计的主要内容包括1.工作内容；2.工作职责；3.工作关系；4.工作结果；5.工作结果的反馈。工作设计应考虑的因素P197工作设计需要考虑三个方面的因素：组织因素、个人因素与环境因素。组织因素P197工作设计的一个重要目标是有效达到组织目标，因此它首先考虑的是组织的因素。组织因素包括专业化、工作流程及工作习惯。个人因素P198工作设计不仅要考虑组织因素，还应当考虑个人因素。个人因素包括工作一体化、工作意义、工作多样化、工作自主性及工作反馈。环境因素P198环境因素是指组织运行的外在条件，它主要包括：1.人力供求状况。这是指在工作设计时要考虑到能否找到足够数量的合格人员；2.社会期望。指人们希望通过工作满足什么需求。工作设计的要求P199工作设计必须达到以下四点基本要求：1.全部工作的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务；2.全部工作所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现；3.工作分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；4.工作设计应考虑现实的可能性。工作设计的程序P202工作设计是构造工作与设计一个或一组人为了达到特定目标所要进行的具体工作活动的过程。工作设计的总体目标是对工作进行分配以满足组织与技术的需要，并满足工作承担者个人的特定需要。工作设计的基本程序分为：工作任务的说明、工作设计方法的确定与应用及反馈阶段三个步骤。工作再设计的方法P210工作再设计的方法主要有以下几种：1.综合模式；2.工作轮换；3.工作扩大化；4.工作丰富化；5.弹性工作时间；6.工作分担；7.压缩工作周；8.在家办公。工作丰富化的主要内容P211工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，它包括以下几个方面：增加员工责任。2.团队建设及工作自主。3.反馈。4.考核。5.培训。6.成就。传统工作设计的缺陷P214管理工作的变化呈刚性。管理工作变化空间太小，其变化要么垂直向上，但管理工作非常有限；要么直线向下，沦为普通员工。员工工作的发展呈刚性。企业中的工作往往表现为员工工作较多，而管理工作有限。如何理解职位评价的含义P221正确地理解职位评价的含义，必须把握以下几个要点：工作分析是职位评价工作的基础。职位评价以企业内部的工作职位为评价对象。职位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。职位评价的过程与结果是建立在一定的技术与科学的方法基础之上。职位评价的原则P223职位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力与财力，而且还要涉及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门与单位。为了保证各项工作的顺利开展，提高职位评价的科学性、合理性与可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则：1．系统原则；2．实用性原则；3.标准化原则；4.能级对应原则；5.优化原则。职位评价中的准备阶段的内容P225清岗；2.完成工作说明书；3.确定职位评价方法；4.确定评价因素；5.确定专家组；6.确定标杆职位。职位评价中的培训阶段的内容P225培训的目的是为了提高职位评价的效率、确保职位评价的效果。针对职位评价本身进行培训。培训内容主要是介绍为什么要进行职位评价、职位评价的方法、为什么要选择评分法、职位评价的流程、职位评价常出现的问题及解决方法、职位评价的结果及薪资结构的关系等。2.标杆职位打分。专家组对照工作说明书，对标杆职位的不同因素分别进行打分。排列法的运用步骤P245职位分析；2.选择标准职位；3.职位排列；4.职位定级。职位横向分类的原则P249。3.时间原则；4.选择原则。因素比较法的优点P260评价结果较为公正。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各种因素的工资累计，主观性减少。2.耗费时间少。进行评定时所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。3.减少了工作。由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，因而大大减少了工作量。因素比较法的缺点P260易受人为因素影响。各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是凭考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。2.操作复杂。因素比较法操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是给因素注上货币值时很难说明其理由。六、论述结合我国的实际，谈谈我国企业工作分析的现状及存在问题P21答：虽然人力资源管理在我国发展很快，在工作分析方面也取得了一些经验，但还有一些问题有待解决：①工作分析在美国与日本这两个社会价值观截然不同的国家运用得十分广泛，发挥着巨大作用。所以，工作分析在结合我国国情之后同样能发挥其深远意义。但目前我国许多企业仍没有进行工作分析及工作评价，这也许是企业对新事物的畏惧，也许是观念上的误区，必须打破这种观念，实施变革。②近几年来，我国企业在岗位研究方面取得一定成效，积累了较为丰富的经验，为企业迈向现代人力资源管理打下了基础。但要注意的是工作分析不是岗位责任制，如果拿过去管理模式下的岗位责任制来当作现代人力资源管理的基石，对于企业而言将是十分危险的。③与其他一些基础工作一样，工作分析得不到足够的重视，例如：新成立的公司往往不会进行工作分析。公司领导往往会认为还有其他很重要的事要解决，工作分析可以放一放，殊不知道工作分析对新成立的公司具有多么深远的意义与潜在作用。一般来说，在经济调整时期，工作分析会得到重视，而在经济发展时期容易被忽视与冷落，其发展轨迹为马鞍形，致使它在企业现代人力资源管理中没有充分发挥作用。④对于工作分析的基本原理、原则与方法，还缺乏系统整理与理论的升华，以致实际工作部门开展工作时缺乏正确的理论背景，所以，必须提升人力资源管理人员的专业素质。⑤国内各行业有关工作分析的信息缺乏交流与沟通，国外企业工作分析的历史、现状与发展趋势，以及有关工作分析实例等方面的资料也十分短缺，须加强交流，进一步开发与利用国外的有关资料。⑥为了推进具有中国特色的工作分析，有关部门应当充分重视，投入一定的人力、物力与财力，加快工作分析、职业分类的标准化进程。尽管我国进行工作分析存在以上问题与局限性，但也有一定的优势。信息时代的到来能使我国企业更快、更好地学习与借鉴国内外的先进经验与做法，为企业的发展奠定良好的基础。编写工作说明书的准则P41（1）性。工作说明书要准确说明某项工作的具体要求与任职者的资格件。这里的准确性有两方面的含义：其一，它所说明的工作要求与任职者的资格条件首先应该是正确的，要真实地反映该工作的基本情况与主要特征；其二，工作说明书应该是明确的，即要表达清楚，不能含混其词、模棱两可。（2）完备性。为了提示某一工作的具体要求与主要特征，工作说明书应该对该项工作的基本概要、工作职责以及任职者资格条件等做一个全面完整的描述，不能有遗漏或省略的地方。（3）普遍性。它主要是为了使不同的工作之间可以相互参照比较。工作说明书的每一项内容最好是被分析的各种工作所共有的，这样不同的工作之间才有可可性，从而有利于确定各种工作的相对价值，对薪酬、考核等提供参考依据。（4）实用性。工作说明书是进行人力资源管理活动的基本依据，其中的招聘、薪酬、考核等都要依据工作说明书的要求来进行。所以，工作说明书的编写必须具有实用性，如主要职责的说明、任职者资格条件的要求等。这样更便于操作，从而得出确实可靠的结果。（5）预见性。工作是在不断地变化发展的，工作说明书也要体现出这一变化特点。它既要严格真实地反映工作的现实特征，又要具备一定的柔性或弹性，以便预见未来的变化趋势。（6）逻辑性。编写工作说明书要符合逻辑顺序，尤其是体现在对工作职责的描述上。一般来说，按重要程度与所花费的时间来安排各项工作职责，并注意将详尽的职责排列在一起，这样有助于人们对工作说明书的理解与使用。（7）简约性。简约性一方面表现在工作说明书的措辞上，应尽量使用简洁的语言；另一方面体现在内容上，要求表达精练、严谨、合理，如对主要职责的叙述不交叉、不矛盾、条例清晰。（8）统一性。文件格式最好统一，注意整体的协调及美观。工作说明书在人力资源管理系统中的具体应用P44工作说明书在人力资源管理系统中的具体应用。归纳起来有如下几点：职位分类。利用工作说明书，可以根据各种职位的工作内容性质或任职资格要求的共通性，将不同的工作归纳到相应的类别中去，如工勤系列、职员系列、财务系列、营销系列、技术系列、技工系列，等等。对职位进行分类，是组织薪酬体系设计的一个基础要求，通过职位分类可以为不同的职位系列设置不同的成长通道，有利于企业确定薪酬的倾斜政策以及对专门人才的培养。工作评价。工作说明书是工作评价的基础性文件，没有标准的工作说明书来提供标准化的工作信息，在组织中，尤其是在规模庞大、层级关系复杂的组织中就不同工作在组织中的相对价值进行排序，简直是不可想象的。工作评价是建立健全薪酬体系的关键所在，而工作分析又是工作评价的基础，从这一意义上说，一个系统而科学的工作分析过程是薪酬体系建设的必由之路。工作设计及再设计。通过工作分析，可以对工作的内容、工作职责、工作关系、工作流程、工作环境与条件等各个方面进行系统的审视，通过改进不合理之处来提高员工的工作满意度，提高员工的工作效率。而且利用工作分析提供的信息，可以对工作所要完成的具体任务及采用的方法进行重新确认，有助于组织通过工作的丰富化与工作的扩大化来对工作进行再设计，使得人及工作能够更好地匹配。绩效评价。绩效评价的过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行对比的过程。而员工应当达到何种绩效标准，以及需要完成哪些特定活动都需要通过工作分析来确定。工作分析可以帮助我们确定一项工作的具体内容，根据这些内容，可以制定出符合组织要求的绩效标准，根据这些标准对员工工作的有效性进行客观地评价与考核。员工培训。工作分析以及作为工作分析结果的工作说明书显示出了工作本身要求员工具备哪些技能，可以帮助我们判断从业人员是否符合工作的要求以及员工目前的能力及工作要求的差距，从而自然也就能够了解员工的培训需求，并根据培训需求制定培训计划，确定培训方针、培训内容与培训方式，决定受训人员，评价培训效果等，真正使培训具有针对性、及时性与有效性。员工调动及安置。通过工作分析，有助于我们根据组织及个人情况判断一个人是否适合一项工作，在不需要培训的情况下，可以为员工提供不同的工作机会，提高人及工作的适应性，使每一个员工在既能胜任、又符合自己特点的工作中发挥作用。招聘及录用。通过工作分析，明确不同工作的任职资格，规定了符合工作要求的人员录用标准，可以客观、公正地评价求职人员，从而使甄选录用工作科学化、正规化，避免经验主义与录用中的盲目性，保证人适其职，从源头上对工作绩效的影响因素进行控制。劳动安全。通过工作分析，可以全面了解不同工作的危险程度，从而采取有效的安全保护措施。同时，一旦发生事故，也可以根据工作分析的信息，科学地分析与判断事故的原因，为事故的处理提供有效的依据。人力资源规划。组织需要确认是否有合适数量的员工在合适的时间在合适的位置上，为组织与客户产生最大的效益。同时，要保证人力资源的储备能够满足组织不断成长的要求。工作说明书所提供的信息中包括工作的任务有哪些，以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务，这实际上决定了需要招聘与雇佣什么样的人来从事此种工作，从而也就确定了招聘甄选计划与甄选条件。因此，可以根据公司的总体设计计划、公司各部门的需求以及工作分析的结果来确定所需要的人员配备及组织内已有的人力资源状况。如果两者相互匹配，则无需外部招聘，只需做好内部人力资源调配工作；如果两者相互不匹配，则需确定需要招聘的职位，根据该职位的工作说明书要求进行招聘工作。总之，工作分析是人力资源管理活动的基础，它是组织进行公平管理的基础，工作分析提供的信息集中体现于工作说明书，它所提供的信息对员工的报酬、考核、晋升、职业发展等具有直接的影响。一般来说，工作分析结果的应用都不是独立进行的，不同的应用之间互相联系、互为支撑。观察法的使用程序P53使用观察法进行工作分析的程序：观察目标定位。这一步骤包括明确工作分析观察的目的与观察的客体的定位两个环节。明确工作分析观察的目的。一般说来，观察法所提供的信息具有两方面的作用。一方面是描述(describe)，对任职者的个体或群体工作活动、行为与环境等进行客观描述，为后续编制调查问卷、访谈提纲、工作说明书提供信息支撑；另一方面是验证(test)，通过对工作活动的实地观察，验证通过其他方法收集来的信息的真伪，对信息进行加工修订。针对不同的目的，将会有不同的观察客体、结构化程度、观察的关注点及之对应，因此必须首先明确观察的基本目的。②观察客体的定位。在组织中，观察的客体主要有个体、小组、团队、组织四个层面。层面定位是指将所要观察的工作置于怎样的环境中来观察。一方面，我们应根据目标工作的影响范围来确定观察的层面，若目标工作涉及整个组织的运行，则将其置于组织层面，以此类推。例如对于一条流水线主管人员工作活动的观察应置于整个小组的层面，而对于其中某个操作人员的观察在个体层面即可。另一方面，在确定观察的客体的层面时，我们要根据观察的目的(描述或是验证)选择合适的观察客体所处的层面。一般来说，由于描述性观察法需要收集全面完整的信息，因此应针对上述四层面展开全面的观察；而验证性观察法仅针对所要验证的信息，因此只须根据需验证信息所涉及的客体进行观察就可以了。研究设计及开发。这一步骤包括选择确定观察对象、选择合适的方法、确定观察的时间、地点与所需设备工具四个环节。①选择确定观察对象。根据工作分析观察法的目的以及客体的定位，我们应从目标工作任职者中选择合适的观察对象。若目标工作任职者较少(3个以内)，这些任职者都将成为观察对象；若目标工作任职者较多，从经济与便利的角度出发，一般选择3～5位典型的任职者作为观察对象。当然在选择的同时可以采用“标杆瞄准”(benchmarking)的原则，选取绩效水平较高的任职者作为观察对象。对于选定的对象，进行相关培训是十分有必要的。通过培训，应向他们说明工作分析的目的、操作程序以及最终的影响等，力图消除其戒备心理。工作分析组织者切忌采用“暗中观察”的方式。虽然这种方式能最大限度地排除分析人员的“介入效应”，但是这种方式也会降低组织成员对组织的信任感，导致工作分析的失败与削弱工作分析对于帮助组织成员自我改进的优势。②选择合适的方法——结构化及非结构化的观察方法。观察法的结构化程度是指观察过程、记录方式、结果整理等环节在多大程度上得以事先确定与统一。结构化观察法，需要在现成理论模型与对工作相关的资料进行分析整理的基础上，针对目标工作的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌控观察分析的全过程。结构化观察法具有规范、连贯、可信度高的优点。在使用结构化观察法时，可以通过明确观察的具体内容，要求观察者固定观察地点，限定观察的时间跨度与开发结构化表格收集、记录、分析信息等途径增加观察的结构化程度。同时结构化观察法也存在着僵化、信息缺失等缺点。非结构化观察法，只需根据观察的目标定位、所要收集的信息进行观察，方式灵活。非结构化观察法具有灵活、信息收集面宽的优点，也有指导性差、分析整理难度大的缺点。在实际操作过程中，为了避免两种极端方法的缺陷，经常综合使用两种方法，在两者之间寻找恰当的平衡点，既避免观察的盲目性又保证观察的灵活性。③确定观察的时间、地点。为了不影响组织的日常工作，观察时间、地点应事先确定。时间、地点的确定应遵循典型性、经济性、全面性、民主性的原则。观察的时间、地点应为该工作的典型、常规的工作时间、地点，而不是偶尔发生的工作时间与地点。在选择时间与地点时，应考虑观察法的经济性，尽量不要影响组织的日常工作活动，同时在收集完整信息的前提下，尽量减少时间跨度与空间的转移。为了使观察的覆盖面能涵盖任职者的全部工作内容，因此观察的时间、地点尽可能全面、完整，尤其在描述性观察法中，时间、地点的完整性对结果会产生重大的影响。对于周期性工作岗位，观察的时间最好覆盖某一典型的工作周期；另一方面对于非周期性的工作岗位，应从多方面收集其典型工作发生的时间段，在这些时间段中，对其进行观察。例如，可通过及上司、本人进行沟通讨论，确定典型时间段，作为观察时间。观察的时间与地点的选择可以征求本人与其上司的意见，在双方沟通交流的基础上确定，这样做可以增加观察对象的参及程度，降低其抵触情绪。④所需设备工具。在观察过程中，将有大量的信息需要观察人员进行快速的整理记录，因此有必要采用一些辅助的手段帮助观察员进行记录，常用的设备包括：录音机、摄像机等。如果要对任职者的工作活动进行录音、录像，那么应事先告知其目的及方式，避免各种负面影响。但在观察过程中，宜采用“隐形记录”的方式，即各种记录设备应放置于较为隐蔽、任职者无法看到的位置，因为过于外显的设备会给任职者造成工作压力，从而会在不知不觉中改变自己惯常的行为方式，造成信息失真。同样，观察、记录人员也应处于不显眼的位置，以免影响正常的工作，例如可以采用“单向玻璃”隔离观察等。另外其他计时、度量的工具应根据实际观察的需要予以配备。观察分析人员的选拔培训。观察分析人员的选拔与培训是整个观察法操作过程中最重要的环节，培训质量的好坏将直接影响工作分析的成败。通过培训观察员，不但可以增加整个观察分析活动的规范性，而且通过集体协商讨论可以弥补观察方案中的不足之处，增强方案的可行性。这一步骤包括选拔、培训两个环节。①选拔。在对观察人员进行选拔方面没有一定的规定，大致说来，观察人员需要具备公正客观的态度、较强的人际交流技能、文字表达能力以及对行为理解把握的能力，对于某些特殊的工作，需要有较强的体力等。另外，过程的结构化程度与观察的目的两个因素对于人员的选拔有一定的参考意义。高度结构化的观察过程对于观察者的公正客观性乃至培训的力度要求较低；而非结构化的观察过程则需要观察者具备高度的公正客观的态度与较多的培训。工作分析观察的目的是选拔观察员的一个重要的因素。如果观察的目的定位于“描述”，则观察员最好是目标工作任职者中的一人或是任职者的同事；如果观察的目的是“验证”，则观察员最好是“外部人”或是及任职者无利益关系的人。②培训。对观察人员进行培训的主要目的是增强观察过程的可信度，收集更加准确的信息。因此培训的内容主要是操作方法，以及如何较少或避免观察过程中的误差与错误。培训的内容主要包括以下几个部分：关于此次工作分析的目的、特点的简介；研究设计的解释说明；观察法操作方法及要点；常见的误差、错误及其改进办法；工作分析小组的管理办法。观察的实施过程。这一步骤包括进入观察现场、现场记录两个环节。①进入观察现场。这一环节要做好相关承诺、简要介绍与设备安装几项工作。进入现场后，首要的工作是及任职者建立良好的相互信任关系。为了增加任职者的安全感，积极主动的配合观察工作，观察人员应做出如下承诺：尊重隐私权、保证匿名性、授予拒绝参及权与结果知情权。观察开始之前，重申工作的目的。简要介绍观察的目的对于打消任职者的“跟随效应”(投“观察者”所好)有显著作用；但是过于详细的介绍反而会束缚任职者的行为，因此“开场白”一定要适度。为了观察工作的顺利展开，应安装必要的观察记录设备，安装这些设备时应避开任职者，以免对其造成压力。②现场记录。在观察者与任职者之间建立良好的信任合作关系后，即进入现场观察记录的阶段。观察记录质量的好坏对结果的影响是不言而喻的，因此在观察记录的过程中，观察分析员一定要严格遵守观察记录的流程要求，本着严肃、敬业的态度完成对目标工作每个环节的记录工作。在现场观察记录中应注意保持距离、加强交流、及时反馈三个问题。观察者及工作者最好处于“单向知觉”状态，就是说最好的观察环境是观察者能清晰地观察工作者的工作活动，而工作者无法看见观察者。在条件无法满足的情况下，观察者应选择便于观察且不影响工作者的位置进行观察。另外在出现敏感性问题时，应在及工作者协商的基础上决定是否继续观察。对于观察过程是否应及工作者及时交流的问题，人们的看法不一。通常来看，观察者可以在工作者的工作间歇(如喝水、短暂休息)，及其就观察过程中的某些疑问进行探讨，但应谨记接触不能过于频繁。观察结束后，应及时及工作者就观察所获信息进行沟通、确认。实践研究表明，两天以后的沟通将会丢失部分信息，因此观察结束后，简短的沟通是十分必要的。数据整理。观察结束后应对收集的信息数据进行归类整理，形成观察记录报告。数据整理根据采用的方法有不同的整理要求。对于结构化的观察结果，应按照计划要求，对收集的数据进行编码、录入计算机，以便分析；对于非结构化调查，则应按照一定的逻辑顺序(如发生时间)进行整理排列，补齐观察过程中的缩、略写，形成一份描述性的报告，当然也可以加入个人的分析判断。数据分析及运用。观察法数据分析是一项庞杂的工作，尤其是对于非结构化观察法，要对大量的活动描述进行归类分析。对于结构化观察结果，可以根据设计要求与实际情况采用各种统计分析方法进行统计分析。由于结构化观察法目前在我国运用相对较少，而且主要适用于操作性工作，在此省略其分析统计。对于非结构化观察所获结果可以参照工作日志法的分析提炼方法进行加工整理，获取标准化信息。工作再设计的意义P209企业的发展从最初的手工作坊到农场主，进而过渡到大工业生产，并由此导致了流水线作业。“科学管理之父”泰勒根据流水线作业生产线，对工作进行了规范化设计。其特点是：流水线作业的节拍决定工人的工作速度；工作是简单重复的；对工人的技术要求低，每一个工人只完成很小的一个工序；工人被固定在流水线上的某一个岗位，限制了工人之间的社会交往；由管理部门决定工作与工作方法，工人只能服从。这种工作设计虽然可以最大限度地提高员工的操作效率，降低成本，便于生产控制，但它只注重效率的提高与工作任务的完成，而不考虑员工对这种方法的反应。这种只是反复从事几个简单动作，把员工看成没有感情的机器设备的附属物，这及“以人为本”的现代人力资源管理是不相适应的。工作再设计更合乎伦理性、人性化的人本管理理念。以员工为中心的工作再设计充分体现了以人为本、人与至善、员工就是工作伙伴、员工就是家庭成员以及人性化的人本管理理念。它让工作者更多地参及进去，而不是技术人员、管理人员高高在上。良好的工作再设计直接影响员工的工作表现，可以减少辞职，便于留住人才，降低劳动成本，对缺勤、怠工现象有较好的改进作用，同时又注重了员工的工作满足感。赫兹伯格的双因素理论表明：员工对工作本身的内部因素日益重视，只有让员工满意，激发起工作动机，才能实现顾客的满意。工作再设计是组织发展的需要。企业组织有一项基本原则，即人事及组织相互协调原则。要求人事为组织服务，组织应考虑人事基础。所以，工作再设计首先应当考虑任务要求及组织效率要求，并在任务的专门化及固定化及人们熟练工作的基础上，重新定位人的作用，且兼顾员工个人需求，使工作更具有兴趣与挑战性。在社会日新月异，经济全球一体化的趋势下，人们更加崇尚发展个性，做自己喜爱的或具有挑战性的工作；公司也希望员工能充分发挥自己的创造性，以团队协作的精神完成任务，这也需要对已有的工作进行改进。在网络化、全球一体化、知识化的信息时代，组织的生产方式会最终向团队生产过渡。数名知识技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成工作团队，它及由管理者控制的普通群体不同。工作团队拥有较大自主权，各个成员在这一群体中充分发挥自己的才能，工作绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于集体的协作成果。信息时代的员工更需要能够发展个性，完善自我，不受约束的工作环境，而传统的工作设计的种种弊端最终会带来员工的工作厌恶情绪，引起旷工、辞职等，造成经济上的损失与员工身心健康水平的下降，不利于员工工作动机的激发。柔性工作设计的优越性P215在遵循一定规则的前提下，各工作能纵横有序地快捷流动，这不仅能使整个企业组织充满活力及生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。以“O”为枢纽点，各工作能纵向、横向方便快捷地流动，而流动的驱动力一方面来自于内部竞争力，另一方面来自于外部竞争的需要。内部竞争促使组织体内循环、流动，表现为组织各成员的有序位移；外部竞争迫使企业及组织外界发生交换，表现为引进适应外部竞争需要的人才，促使组织体内新陈代，从而增加整个组织对外界的适应力、应变力，提高市场竞争力。管理工作流动空间增大，管理工作1可流向管理工作2，管理工作2可流向管理工作1，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。通过设计管理工作2，使管理工作1上的管理者能上能下，横向流动，这样为员工岗人员进入管理岗提供了上升空间，从而保证了领导层及时的新陈代谢，以保证领导层旺盛的生命力。同时，处于管理工作1上的管理人员可能不愿意自己缠身于繁杂的行政管理工作岗位而退出管理工作1，进入管理工作2，从事适合自己或自己喜爱的专业技术或专业业务工作，从而兼顾了管理者的发展方向及偏好。员工工作向上攀升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性及主动性，同时也自动建立起一个企业内部的竞争机制。员工工作积极性及主动性的提高，其动力来自于有效的激励，激励力的大小决定动力的大小，决定员工的积极性及主动性提高的程度。期望理论揭示：激励力=期望值×效价，在这里，期望值就是员工通过努力得到攀升的预期值；效价就是员工通过努力得到的对自己的有用性提升。由于员工工作(包括业务岗与技术岗)通过努力工作可以上升到管理工作1，也可以上升到管理工作2，且管理工作2提供岗位空间，在理论上是无限的。所以，在柔性工作设计下，员工工作的员工上升期望值是很大的；由于管理工作2及管理工作1遵循同层次同待遇的原则，所以获得提升的效价也是很高的。这样，在柔性工作设计下，员工所获得的激励力远大于刚性工作设计下所获得的激励力，员工的工作积极性与主动性远高于刚性工作设计下员工的工作积极性与主动性。同时，由于员工所付出的努力都能得到企业的承认，从而在企业内部能自动形成良好的竞争机制。有利于引进优秀人才，留住优秀人才。在柔性工作设计下，一方面，人才的努力能得到应有的承认及回报；另一方面，人才也能在企业内部很灵活地找到适合自己或自己喜爱的岗位。这种机制保证了企业所需人才的及时引进，同时也减少了人才的外流。职位评价的作用P222职位评价的根本目的是确定每一个待评职位在组织中的相对价值，它为企业薪酬设计奠定了基础，是组织人力资源管理中不可或缺的阶段。具体来说，它具有以下的作用：1)确定职位等级的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评价，这样有失准确与公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理与销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责与要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。2)制定薪酬政策的基础在企业的薪酬体系中，基本薪酬是最基础的部分，对于大多数员工来说，这也是他们所获得的薪酬中最主要的部分。基本薪酬的设计，通常要考虑两个因素：一是内部公平性，这是通过职位评价来实现的，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献；二是外部公平性，这是通过薪酬调查来实现的，它说明相对于其他公司的相似职位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。3)确定员工职业发展与晋升途径的参照系员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。职位评价使企业内部建立起了一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展与晋升途径。4)保障招聘到合适的员工由于职位评价所使用与产生的人力资源文件，对职位工作的性质、特征以及担任职位工作的人员应具备的资格、条件等都做了详细的说明与规定，可以确定选人用人的标准，这为确定的职位找合适的员工提供了依据。职位评价的结果是确定了每个职位在组织中的相对价值，建立了组织价值序列，这便于在招聘过程中向应聘员工做出明确的答复，为招聘到合适的员工进一步奠定基础。5)将合适的员工放到合适的职位组织中每个员