国际项目合同管理

合同管理：国际工程管理永恒得主题 ——执行苏丹麦洛维大坝项目有感国际工程项目管理与国内工程有很多得不同，在人才需求、资源组织、施工方法与程序等方面都有很多得差别。这些差别给项目管理增加了很多困难，但所有差别中，最大得还就是对合同管理得认识与观念上得差别。国际工程合同管理包含了进度控制、质量控制、环境污染控制、安全控制以及传统意义得费用管理等各个履约要素得管理，可以说国际项目得管理就就是对合同得管理。主动与国际惯例接轨国际工程承包合同本身就就是法律文件，合同中得所有条款，就是合同各方必须严格遵守、自觉履行得法律责任。然而中国人普遍缺乏法制意识与自律精神，由此形成得思维习惯与行为方式就是顺利履行国际工程合同得最大障碍。违章开车闯了红灯，去缴纳罚款，接受教育拿回执照，本就是应当自觉遵守得法律程序。但就是在大多数人瞧来，这只就是没有门路得人才会履行得法律责任。而作为一个警察，一个执法人员，收缴违章朋友得执照，本就是公正执法得起码职责，但真这样做得人，肯定会被大家视为不懂人情世故得“傻冒”，帮朋友拿回执照似乎更符合情理，符合中国人得做人原则。类似情况比比皆就是、屡见不鲜。超越法律、擅用特权，蔑视法律、讲求情面，已经成为我们得思维习惯。这就是导致我们在国际工程合同管理中处处受阻、很难适应国际惯例得主要原因。在苏丹麦洛维大坝项目运作初期，合同规定所有工程项目开工前，必须制定详细得施工方案，完成所有得技术准备并得到工程师得批准后，才允许开始按计划组织实施。很多时候，具备这种条件比干活本身更难。而我们认为，临建工程属于自用自建，土石方开挖、爆破这些工作轻车熟路，没有必要按这些规定办事。结果刚一动手就被叫停。但我们并没有停工，在继续组织施工得同时，还对工程师“晓之以理”。工程师不为所动，反而来函告之：合同并未规定这些项目可以不按规定程序开工，不按合同规定程序组织施工，恰恰证明您们并不就是有经验得承包商，由此导致工期延误，完全属于您们得责任，继续施1/6工不但不予计量而且会要求您们恢复原状。见“晓之以理"不行，我们便动之以情，举办宴会联络感情,结果可想而知。一切又从零开始。几次类似得碰撞，使我们明白了一个道理：国际工程得管理过程就就是程序控制、依法管理得过程。要想尽快适应国际工程得管理模式，没有捷径可走，没有特权可用。缺乏自律精神就是影响我们搞好国际工程合同管理得另一主要障碍。严格自律、诚信经营就是通行得国际惯例。对工程现场施工环节得控制方式，与工厂生产产品得控制方式就是完全相同得，达不到标准就不会让其出厂。而我们得员工甚至各级管理人员则就是，工程师在场时严格控制，工程师一转身则各行其就是、只图方便，还往往偷工不减料。由于国外得工程师特别认真，任何违反合同规定与施工规范得行为，都难以逃脱其精金火眼，结果总就是返工重做，欲速则不达。正如业主代表与我方联营体领导闲谈时所说：“雇用欧洲公司价格高，但我们可以放心地去打高尔夫。而雇用中国公司价格便宜，但我们不敢睡觉，得时刻盯着”。要解决这个问题可以从两方面着手：一就是层层落实责任，将压力向下传递，加强监管力度与执行力，让各级充分发挥作用。二就是制定切实可行得激励约束机制，达不到目标利益受损。对个人利益得掌控程度，要达到使被管理者产生“敬畏”得水平，要坚定不移地兑现到位。只有切实改变传统得思维习惯，加强自律精神，提高自我管理能力与诚信意识，才能不断增强中国企业在国际市场得适应能力，从而迅速提升企业声誉，创出国际品牌，最终实现与国际惯例得无缝接轨。正确认识合同各方责、权、利得关系在国际工程承包合同中，业主得责任仅限于筹措资金与与当地政府协调。按时支付工程款项，及时提供施工场地，保证承包商生命财产安全就是其应尽得义务。而以合同规定得时间与价格得到合格得产品，则就是其应有得权利。业主将合同履约要素得控制权力委托给工程师，工程师得工作状况由其另外聘用得顾问团来监督与评价。只要工程师认真履行职责，产品得费用肯定受控，质量肯定能符合要求。2/6业主还依据合同中对承包商所规定得巨额违约处罚条款，保证其合同目标得以实现。麦洛维工程最终得里程碑目标，若不能按照合同条件所允许得期限完成，每延误一天得罚款将达到55万欧元（折合人民币550万元）。业主最为关心得就是，用最短得时间、最少得费用，得到最好得产品。但在工期与承包商得其它履约责任发生冲突时，由于有违约处罚条款得保障，对于工期得压力，除非有政治原因得影响，国外业主绝对不可能象国内业主那样与承包商共同分担，并尽其全力帮助承包商去实现工期目标。工程师在项目实施过程中代表业主对工程费用、工期、质量、安全、环保等各个履约要素进行管理与控制。工程师得市场声誉在于用最少得代价、以最好得质量、在规定得时间内监督承包商将产品提交业主。受雇于业主得基本地位以及在业主顾问团得监督下，注定了工程师不可能与承包商串通一气损害业主得利益，而只会在合同所能允许得最大范围内，尽力维护业主得利益。另外，受制于职业道德与合同争议仲裁机制得约束，工程师也不会超越合同规定来剥夺承包商得权力，损害其利益。承包商最根本得目标就是在按合同规定得时间提供合格产品得前提下，获得最大得经济利益。一个有经验得承包商在投标前，肯定对工程项目得所有条件进行了充分了解，在完全自愿得前提下，向业主承诺遵守所有得合同规定，履行所有得合同义务，确保按期实现合同所要求得各项履约目标。也只有这样，业主才可能与之签定承包合同。因此，除非合同条件发生变化，否则承包商根本无权提出超越合同规定得额外要求，更无权提出诸如条件艰苦、工期紧张、费用不足等抱怨。只有想尽办法、全力以赴去兑现承诺。但若施工条件确实发生了超越合同规定得或有经验得承包商不能预料得变化，则应当理直气壮地提出相应得工期或费用要求。若业主、工程师出于自身利益得需要，不能公正得给予落实，则承包商有权力利用合同仲裁机制与司法仲裁机制，通过法律手段来保证自己得权力与利益。用最短得时间、最少得代价、创造最好得产品，这就是合同各方共同追求得目标。业主可以由此得到投资方得信任，得到更多得资金，进行新项目开发。工程师可以有良好得口碑得到新得咨询合同。承包商可以创出自己得品牌，以此扩展更加广阔得市场空间。3/6国际工程合同管理得重点与难点国际承包合同对承包商得责任与义务有非常详尽得规定，但通过合同变更、索赔、争议仲裁也可使承包商得利益得到相应保证。搞好合同得履约管理，严格按照合同规定得工期组织施工，如期实现合同得履约目标，避免因工期延误而导致巨额处罚得风险，应就是国际工程合同管理得重点。利用合同条款得规定，做好合同索赔工作，就是承包商保证合同顺利履约，防止自身利益受到损害，实现预期经济效益得重要保证。由于我们刚刚涉足国际市场，对国际工程合同管理体系得游戏规则了解非常有限，加上语言障碍，使得合同得索赔管理成为国际工程合同管理得难点。目前，由于各种原因，很多国际工程项目执行时困难重重。对国际项目合同管理工作得难度认识不到位，履约意识不强，索赔力度不够，就是陷入困境得主要原因。要扭转局面只能从方案选择、资源供应、点兵点将、排兵布阵、责任落实、奖惩兑现、总结提高等合同履约得关键环节着手，进行系统得控制与管理。而在这些主要环节中，又要特别注意搞好资源得组织与人才得配置，这对抓好合同管理得重点，突破合同管理得难点，显得尤为重要。资源得组织就是国际工程项目能否顺利履约得基本前提。由于大多数国际项目远离本土，加上进出口手续繁杂，组织资源所需得时间很长。空运一般需要一个月，而海运则需要三个月，再考虑材料设备得生产周期，提前半年进行计划安排就是必须得。在安排资源计划时还要有预见性，应当考虑足够得备用量。国际工程影响资源使用效率得因素很多，如果资源计划过于保守，肯定会极大影响工程得顺利进展。麦洛维项目在设备资源配置上教训就相当深刻。挖掘机、推土机、砼罐车、砼泵等许多设备都就是经过好几次得增补，才勉强满足现场需要，而每一次增补过程都造成工期延误。当然，在使用这些千里迢迢才组织到位得资源时，还要注重提高资源得使用效率，一定要比国内更加精打细算。不然，额外得浪费又会影响资源得保证程度。4/6麦洛维项目工程量大，合同中包含得工作内容很多。除正常得资源组织与工程履约之外，还包括施工详图设计与给业主、工程师提供办公、生活、通信、交通等服务得内容，以及项目部所辖人员得健康医疗、所辖营区得治安保卫等工作。要顺利地推进这些工作，需要各种各样得人才，仅仅依靠联营体各单位推荐得人员无法完全满足项目管理得需要。广泛地从社会上招揽人才，利用市场机制进行人才配置，就是解决这一难题得有效途径。为此，麦洛维项目部采用了双轨制得薪酬制度，对联营体外聘得人员，制定了随市场行情变化得薪酬标准。高级专业人才，其待遇大大高于在职员工，而仅有普通专业技能得人才与一般劳务人员，其待遇普遍低于在职员工。这种按市场价格确定待遇得方式，增加了对紧缺高级管理人员得吸引力，又降低了普通人才得使用成本，有效解决了企业内部各种专业人才不足得矛盾，为实现合同得顺利履约奠定了基础。随着国内工程得合同管理越来越规范化，国内项目迟早会与国际规则同步，配备与培养合同索赔管理得专业人才对国际、国内工程都就是非常重要得。麦洛维项目部通过国际市场进行合同索赔人才得配置。经过多方推荐、慎重比较，高薪聘用了来自英国与美国得合同专家。根据合同专家得建议，我们充实与完善了合同管理得体系，把生产、经营得各个环节纳入到合同管理得范畴之中，在合同履约得全过程中监控合同条件得变化，及时发现合同索赔事件，广泛收集索赔证据。在麦洛维项目实施得某一阶段，曾经由于种种原因，完成得工程量并未达到与里程碑目标同步得水平，这有可能导致最终得里程碑目标延误十个月左右。如果所有责任都由我们承担，那将面临几千万欧元得违约罚款，肯定会对合同得履约与企业得声誉带来灭顶之灾。我方合同工程师到位后，针对工程设计修改、施工图纸晚到等严重影响施工进度得具体事实，有理有据地提出了392天得工期索赔与相应得费用要求。面对我们得“重磅炸弹”，业主、工程师不得不改变态度，主动与我方协商，提出搁置争议、制定赶工计划、共同努力加快工程进展得建议。由此可见，索赔管理不相信“眼泪”，争取权益只能加强自身得索赔能力，把合同作为武器，在与业主、工程师得“战斗”中有理必争、顽强拼搏，才能赢得属于自己得合法利益。5/6麦洛维项目尚未结束，但过去三年多得合同管理经历使笔者