上海交通大学管理学-上海交通大学管理学

上海交通大学管理学-上海交通大学管理学第一页，共230页。第一篇导论

管理实践和人类历史一样悠久。古代人远距离迁移整个民族；建造金字塔、寺庙和城市；创建复杂精密的政府、农业和商业系统。这些复杂精巧的社会性努力都是通过运用管理技术和管理方法而得以实现的。——《管理与组织行为经典文选》第二页，共230页。第一章管理者与管理第一章首先讨论的几个问题：1、你认为什么是管理？2、你认为什么是管理者？4、你认为一个管理者扮演那些角色？第三页，共230页。学完第一章后，你应当能够：1、区分管理者和操作者2、定义管理3、区分效果和效率4、确定管理者扮演的角色5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动6、说明管理者的工作是否具有普遍性第四页，共230页。一、管理者与操作者1、组织及其特征组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。每一个组织都有三个共同的特征：明确的目的（用目标来表示）、人组成、发育出系统性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者和操作者。3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8第五页，共230页。旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人。4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种可选的方案中进行决策的人。他必须确定自己认为将导致某一个或几个期望目标的选择，同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使他能够在世界上创造事物的新状态，而这种状态若非他就根本不可能出现。管理者是一个有权作出决定的人。他还是这样一个人，他对自己所做的第六页，共230页。选择负责，而此选择应受到奖励还是惩罚则由他人判断，他是人们赞扬或谴责的一个正当目标。对管理者如此众多的描述才形成管理者的全部。斯蒂芬罗宾斯认为：管理者是指挥别人活动的人。5、任何管理者都是在一个组织中工作。根据管理者在组织中所处的位置，可划分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。6、操作者操作者是组织中直接从事某项工作或任务，第七页，共230页。不具有监督他人工作的职责。二、管理和管理职能1、管理的定义（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。（3）效果是管理者追求管理活动的结果。效率涉及的是管理活动的方式、效果涉及的第八页，共230页。是管理活动的结果。2、管理职能以法国工业家法约尔为代表的管理过程学派认为，所有管理履行的职能为：（1）计划职能：确定目标、制定战略、展开计划以便协调各种活动等。（2）组织职能：设计组织结构，决定组织要完成的任务，谁去完成任务以及这些任务的分类组合等。（3）领导职能：激励下属、指导下属的活动、第九页，共230页。选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。（4）控制职能：对成员的活动进行监督以确保其按计划完成等。管理职能

计划组织领导控制导致

实现组织目标第十页，共230页。一个问题：根据管理者职能论，很容易回答管理者在做什么的问题，管理者在进行计划、组织、领导和控制，但是所有的管理者都是如此吗？第十一页，共230页。3、管理者角色理论20世纪60年代末期，明茨伯格的研究结论表明，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种不同的角色可组合成三个方面：（1）人际关系方面的角色（挂名首脑、领导者、联络者）人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。（2）信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言人）第十二页，共230页。信息角色是指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。（3）决策制定方面的角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）第十三页，共230页。4、有效的管理者也是成功的管理者吗（1）一个说明：有效的管理者是用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志；成功的管理者是用在组织中晋升的速度作为标志。（2）为了回答有效的管理者是否也是成功的管理者的问题，卢森斯等人研究了450多位管理者，发现这些管理者都从事以下四种管理活动。第十四页，共230页。1）传统管理：决策、计划和控制2）沟通：交流例行信息和处理文书工作3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配比和培训。4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。（4）卢森斯等人的研究结论：不同的管理者花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。如下图所示：第十五页，共230页。

平均的、成功的和有效的管理者某种活动的时间分布活动管理者传统管理沟通网络联系人力资源管理平均的管理者32%29%19%20%成功的管理者13%28%48%11%有效的管理者19%44%11%26%第十六页，共230页。5、管理者的工作具有普遍性吗（1）组织的层次1）研究表明：所有的管理者，不论他处于组织的哪个层次，都要履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们化在每项职能上的时间不同。第十七页，共230页。基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布职能管理者计划组织领导控制基层管理者15%24%51%10%中层管理者18%33%36%13%高层管理者28%36%22%14%第十八页，共230页。2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。（2）组织的类型一个研究结论：无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性。他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、以实现组织的目标。第十九页，共230页。（3）组织规模研究表明：管理者角色的重要性在大企业和小企业中显然不同。但这只是履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是一个多面手，他们的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。在大企业，管理者是结构化和正规化的工作，而在小企业管理者往往是非正规化的。第二十页，共230页。

角色的重要性小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人资源分配者企业家联络者挂名首脑监听者领导者混乱驾驭者谈判者传播者企业家

小企业与大企业中管理者角色示意图高中低第二十一页，共230页。（4）管理概念跨国度的可转移性关于不同国家管理实践偏好的比较研究，没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。三、、讨论题1、有效果的组织一定是有效率的吗？2、管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的？第二十二页，共230页。五、案例分析1、形同虚设的总经理助理2、工厂经理比尔及其他人的工作六、管理动机测验题第二十三页，共230页。第二章管理的演进从亚当·斯密的劳动分工一直到今天不绝于耳的准时生产系统、团队合作，期间经过了泰勒的科学管理、法约尔的古典组织理论、韦伯的行政组织系统、人际关系运动的霍桑实验等，人们对管理的认识从无到有，从物化到人格化，逐步趋向于真实、全面和客观。——《管理与组织行为经典文选》第二十四页，共230页。第二章首先要讨论的几个问题：1、管理思想史的发展主要由那些因素决定的？2、学习管理思想史是否能够帮助你成为一个更好的管理者？3、你认为什么是科学管理？什么是管理科学？第二十五页，共230页。学完第二章后，你应当能够：1、说明学习管理史的价值2、明确20世纪以前在管理方面的主要贡献3、说明为什么在20世纪前半叶是一个多元化的时期4、阐述泰勒的科学管理原则5、概括科学管理运动对管理的贡献6、明确法约尔对管理的贡献第二十六页，共230页。7、解释韦伯的官僚行政组织思想8、说明霍桑研究对管理的贡献9、对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法10、区分过程方法、系统方法和经验方法11、解释劳动力多元化12、阐述为什么管理者越来越关心激发创新和变革13、解释TQM的五个主要组成部分第二十七页，共230页。一、管理学的历史背景1、《圣经》中提到的管理概念2、《国富论》中的劳动分工3、产业革命对管理的影响第二十八页，共230页。二、管理学的多元化的时期1、科学管理（1）泰勒A：泰勒的科学管理四原则：1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方法；2）科学地挑选和培训工人；3）与工人合作；；4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。B：泰勒的两个著名的实验：1）生铁装运实验；2）确定铁锨的大小。第二十九页，共230页。（2）吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯夫妇是泰勒的最杰出的追随者。吉尔布雷斯最著名的实验是关于省略砌砖动作的研究。吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体当中的研究者之一。（3）甘特甘特发明的奖金制度甘特发明的最著名的为甘特图第三十页，共230页。2、一般行政管理理论（1）法约尔法约尔的14条管理原则：1）工作分工；2）职权；3）纪律；4）统一指挥；5）统一领导；6）个人利益服从集体利益；7）报酬；8）集中；9）等级链；10）秩序；11）公平；12）人员的稳定；13）首创精神；14）团结精神。第三十一页，共230页。（2）韦伯韦伯的理想管理行政组织概要：1）劳动分工2）职权等级3）正式的选拔4）正式的规则和制度5）非人格性6）职业定向第三十二页，共230页。3、人力资源方法（1）早期的倡导者1）欧文欧文指出把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资之一2）明斯特伯格明斯特伯格开创了工业心理学领域3）福莱特福莱特最早认识到应当从个体和群体行为角度考察组织第三十三页，共230页。4）巴纳德巴纳德把组织看成一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。巴纳德强调管理者必须重视环境。（2）霍桑研究人力资源方法对管理的最重要贡献是霍桑研究（3）人际关系运动1）卡内基第三十四页，共230页。卡内基认为成功的路在于：[1]通过对人们努力的真诚赞赏使人们感到他们自己是重要的[2]建立良好的第一影响[3]通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式[4]通过赞赏人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，改变人们的态度。第三十五页，共230页。2）马斯洛马斯洛的人类需要层次理论：生理需要；安全需要；社会需要；尊重需要；自我实现的需要。3）麦格雷戈麦格雷戈的理论是关于人性的两套系统性的假设：X理论和Y理论。第三十六页，共230页。（4）行为科学理论（5）对人力资源方法的贡献者的评价4、定量方法（1）起源（2）主要方法（3）最直接的贡献三、近年来的趋势：趋向一体化1、过程方法第三十七页，共230页。过程方法是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看成是一个连续的循环过程。2、系统方法（1）系统方法是是将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定的方式形成的整体。（2）系统的分类：封闭系统；开放系统第三十八页，共230页。3、权变方法（情境方法）一般的权变变量：（1）组织规模；（2）任务技术的例常性（3）环境的不确定性（4）个人差异四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践第三十九页，共230页。1、全球化2、工作人员多样化工作人员多样化指工人在性别、民族、年龄等方面的差别，这构成人与人的差别3、道德4、激励创新和变革组织所处的环境为非常动态的环境5、全面质量管理第四十页，共230页。全面质量管理的含义：（1）强烈地关注顾客（2）坚持不断地改进（3）改进组织中每项工作的质量（4）精确地度量（5）向雇员授权6、授权7、工作人员的两极化第四十一页，共230页。五、讨论题1、产业革命为什么增加了对管理理论的需求？2、为什么管理的过程方法更具有综合性？六、案例分析1、再创专业纽扣公司2、升任公司总裁后的思考第四十二页，共230页。第三章文化与环境对管理实践的约束当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。——杰克‧韦尔奇“天下万物生于有，有生于无”。“无名天地之始，有名万物之母”。——《道德经》没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司。

——约翰‧科特第四十三页，共230页。第三章中首先要讨论三个的问题：1、管理者（老总）是否对企业的成败负有直接的责任？2、你认为什么是企业文化？企业文化有那些特征？3、你认为影响管理者决策的内外环境因素有那些？第四十四页，共230页。学完第三章后，你应该能够：1、掌握管理的万能论和象征论的观点2、掌握组织文化的特点3、解释文化是如何约束管理者行为的4、区别一般环境和具体环境5、掌握确定的和非确定的环境的涵义6、解释环境是如何约束管理者行为第四十五页，共230页。一、管理者是万能的还是象征性的1、管理万能论（1）案例1）克莱斯勒的艾科卡2）海尔的张瑞敏3）GE的韦尔奇4）巨人集团的史玉柱第四十六页，共230页。（2）基本观点：管理者对组织的成败负有直接的责任。韦尔奇认为，无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手２、管理象征论（1）案例1）美国的国际收割机公司2）中国的“水淹七军”事件3）美国强生公司增效泰诺胶囊的氰化物污染事件第四十七页，共230页。（2）基本观点：组织的成败在很大的程度上归因于管理者无法控制的外部力量。３、现实的理论（１）基本观点：管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。（２）基本观点的一个描述组织文化组织的环境管理的自由决定权第四十八页，共230页。二、组织文化１、组织文化的内涵（1）文化是一种知觉（2）组织文化是一个描述性的术语２、组织文化的识别（１）成员的同一性雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。第四十九页，共230页。（２）团体的重要性工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。（３）对人的关注管理决策要考虑结果对组织中人的影响程度。（４）单位的一体化鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。（５）控制第五十页，共230页。用以监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。（６）风险承受度鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。（７）报酬标准同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。（８）冲突的宽容度第五十一页，共230页。鼓励员工自由争辩和公开批评的程度（９）手段—结果倾向性管理更注重结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。（10）系统的开放度组织掌握外界环境变化及对这些变化作出反映的程度。第五十二页，共230页。３、组织文化是一个复合体冲突的宽容度系统的开放度报酬标准控制单位的一体化成员的同一性）手段—结果倾向性风险承受度团体的重要性对人的关注第五十三页，共230页。４、文化的来源（１）来源１）组织创始人的倾向性和假设２）组织的第一批成员从自己的经验中领悟到的东西（２）塑造组织文化的两个案例１）IBM公司创始人沃森（ThomasWatson)２）联邦捷运公司创始人史密斯（FrederickSmith)第五十四页，共230页。５、强文化和弱文化（1）强文化和弱文化对员工的影响（2）文化强弱的决定因素（规模、历史、文化的起源、员工的流动程度等）（3）关于强文化的一个案例：玛丽·凯化妆品公司６、文化对管理实践的影响（１）联想的文化（２）海尔的文化第五十五页，共230页。７、管理的道德困境（讨论）（１）当你发现你的老板或组织正在从事非道德的事时，你怎么办？（２）对组织的忠诚需要你对不道德及违法的行为视而不见吗？（3）对揭发内幕，你的看法如何，假如它威胁到你的职位，你还愿意揭发吗？第五十六页，共230页。二、管理者的环境１、环境的定义２、环境的分类（１）一般环境1）经济条件（利率、通胀率、股票指数等）2）政治条件（政治的稳定性、政府对企业的态度等）3）社会条件（价值观、风俗等）4）技术条件第五十七页，共230页。（２）具体环境1）供应商群体（人、财、物）2）顾客群体（顾客需求的变化等）3）竞争者群体（竞争者通过定价、提供服务、开发新产品等）4）政府（政府通过法律、法规等）5）压力集团（利益集团）第五十八页，共230页。３、环境对管理实践的影响环境力量大多是动态的，近年来，环境力量对对管理产生了相当大的不确定性：顾客的品位及偏好改变了；新的法律出台了；供应商不能按合同规定的交货日期交货；竞争者引进了新的技术、产品及服务等。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理者的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。第五十九页，共230页。三、讨论题１、当一家大公司连续几年亏损，董事会几乎总是要撤换公司的首席执行官，为什么？２、如果你是一位大公司的首席执行官，你如何理解老子的“天下万物生于有，有生于无”的哲理？３、请你分析一下你所在组织的内部文化和外部环境。4、请大家发挥想象力，设想一下１９８４年的时候，海尔的张瑞敏面临的环境。第六十页，共230页。第二篇管理职能管理过程中的计划、组织、领导和控制，包括在被普遍认为是管理者角色的核心内容的主要职能里。无论一个人古典主义者、新古典主义者还是行为主义者，对这些管理职能重要性的认识都无甚争议。——《管理与组织行为经典文选》第六十一页，共230页。第四章计划

拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确定达到目标的适当方法的活动。计划就是作为行动基础的预先考虑。——《管理与组织行为经典文选》第六十二页，共230页。一个简单解释(金庸武侠小说)现代企业通常要制定愿景、使命、价值观和战略，使企业具有长远持久的发展动力。在金庸武侠小说中，大部分的武林人士都有同一个目标，那就是希望成为武林第一高手，这就是愿景。

然而，他们成为武林第一高手是为了做什么，目的却是各不相同：王重阳成为武林第一高手是为了挽救武林众生，而丁春秋和东方不败之流则是为了千秋万代一统江湖，这就是使命。

第六十三页，共230页。成为武林第一高手的方法有很多，是光明磊落，还是不择手段，这就要取决于他们的价值观。《葵花宝典》就算摆在令狐冲面前，他也不会引刀自宫，而岳不群就做得到。价值观决定了武林中人的战略各有不同。像少林派的高手们，动辄就要练上三五十年，《天龙八部》中的那个扫地僧，说不定已经练了一百多年了，

第六十四页，共230页。所以少林派的战略就是讲求基础扎实、内力制胜；而任我行采取的战略就是吸人内力、化为己有，这就是价值观不同导致的两个极端；像令狐冲独孤九剑的战略是以快制胜，武当派张三丰的战略是后发制人，这些战略最终都有让你成为武林第一高手的可能。

第六十五页，共230页。案例分析：《笑傲江湖》林平之

愿景：成为武林第一高手

使命：为父母报仇

价值观：为了成为武林第一高手而不择手段

战略：修习《葵花宝典》

结果：由于战略选择的错误严重影响了林平之的企业形象，导致林平之注定无法成为武林一流品牌。第六十六页，共230页。第四章中首先要讨论几个的问题：1、企业管理者为什么做计划？2、你认为好的计划应该有那些特点？3、你认为企业的宗旨应该包括那些方面？4、你如何理解“管理即向前看”（法约尔）的这句话？5、企业的目标是否只是追求利润，你对此有何看法？第六十七页，共230页。学完第四章后，你应该能够：1、充分认识计划在管理中的作用2、说明计划的潜在利益3、识别计划的权变因素4、掌握企业目标的多重性5、说明目标管理（MBO）计划怎样利用计划作为激励因素第六十八页，共230页。一、计划职能包括的内容（一）企业计划的内容包括以下几个方面1、定义企业的目标2、制订企业全局战略以实现这些目标3、开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动第六十九页，共230页。（二）一个简单的结论：计划即涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎样做）（三）计划可以进一步定义为：1、正式计划2、非正式计划第七十页，共230页。二、计划的分类1、根据计划的广度可分为：战略计划与作业计划2、根据计划的时间框架可分为：短期计划与长期计划3、根据计划的明确性可分为：具体计划与指导性计划第七十一页，共230页。三、好的计划的特征（一）法约尔总结出了好的计划的种种特征1、统一2、延续3、灵活4、精确（二）一个周密的计划涉及到的因素：1、所利用的资源第七十二页，共230页。2、所采用的方法、生产过程及程序3、所执行的任务4、工作时应遵循的顺序或步骤5、执行任务的人，以及对贯彻计划、完成目标负有责任的人6、计划的活动进行的地点7、与计划有关的期限、时间与进度表8、计划执行过程中的检查要点第七十三页，共230页。9、计划完成的测量标准四、计划在管理中的作用和地位1、为组织成员指明方向，协调组织活动2、为组织的未来预测变化，减少冲击3、减少重叠和浪费性的活动4、有利于进行控制第七十四页，共230页。五、计划与绩效许多关于计划与绩效之间关系的研究表明：1、正式计划一般与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极财务成果相联系2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的情况第七十五页，共230页。六、关于计划的误解目前关于计划存在不少误解，主要有：1、不准确的计划是在浪费管理者的时间2、计划可以消除变化3、计划降低灵活性第七十六页，共230页。七、计划的权变因素决定企业不同类型计划有效性的权变因素有：1、组织的层次2、组织的生命周期3、环境的不确定性程度4、未来许诺的期限第七十七页，共230页。八、制订计划的过程卓有成效的计划需要不时地研究未来，而计划的制定却是有条不紊的推理过程：1、确定目标（何事、何时、何地）2、评估形式（企业内外环境）3、建立程序（做什么、何时做、谁来做）4、设置时间表5、分派责任6、检查计划的可行性与成本第七十八页，共230页。九、目标的特征目标是指期望的成果，是计划的基础，具有如下的特征：1、所有组织的目标都是多重的对美国80家最大公司的研究成果表明，10种目标受到最高评价：即利润率、增长、市场份额、社会责任、员工福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性第七十九页，共230页。2、目标是多层次性的有些目标，无论是外表上还是内涵上，都比其它目标来得重要。3、一个组织的目标陈述有多种（宣称的目标、真实目标）4、为目标而设的时限是多样的5、从管理者个人的角度讲，目标或是从属的，或是可控的6、目标总是指明何事、何地与何时第八十页，共230页。十、企业的宗旨（一）目的或目标指明了一个企业的宗旨和目标，广义的宗旨乃是企业的使命，包括以下几个方面：1、企业的基本产品或业务2、它的功能3、它所服务的市场或对象（二）案例题：1、强生公司的“信条”2、开发新产品与改进现有产品之争第八十一页，共230页。十一、传统的设定目标的方法1、传统的设定目标的方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上（即自上而下）。2、如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，则传统的设定目标是非操作性的。例如“换取足够的利润”等目标。第八十二页，共230页。十二、目标管理（MBO）1、MBO的基本思想2、MBO的共同要素（1）明确目标（定量的目标）（2）参与决策（上下级共同参与目标的选择）（3）规定期限（目标完成的时间期限）（4）反馈绩效（实现目标的进展情况反馈给个人）第八十三页，共230页。3、案例题：一位城市政策部专员对“目标管理”的认识4、一个问题：MBO为什么具有激励的作用？（请讨论）第八十四页，共230页。十三、案例分析1、乔森家具公司的五年目标2、施温自行车公司的计划失误第八十五页，共230页。第五章组织只要目标或任务的完成需要两个或两个以上人员的努力，对组织职能的需求便产生了。组织指协调一致的整个过程，组织职能则是管理者通过设计任务和职务关系，以达到协调一致的手段。专门化、部门化、管理跨度和指令一致等原则为探讨组织职能提供了基本要素。——《管理与组织行为经典文选》劳动分工是组织的基础，实际上，组织是因为劳动分工而存在。——卢瑟古利克第八十六页，共230页。第五章首先要思考的几个问题：1、你认为组织存在的基础是什么？2、你认为如何防止组织的衰败？3、为什么一个年薪10万元的经理却要小心谨慎地对待一个年薪2万元的高层经理的秘书？4、1999年世界经济论坛年会的报告中指出，21世纪企业生存有三个条件，其中之一是企业内部的组织结构，请发表你的看法。第八十七页，共230页。学完第五章后，您应该能够：1、定义组织结构2、区分职权与权力3、对比机械与有机式组织4、掌握组织设计的经典原则与最新的变化5、说明矩阵结构的优点6、描述人力资源管理的过程第八十八页，共230页。一、组织设计的定义与经典原则1、组织结构与组织设计的定义（1）组织结构：描述组织的框架体系。组织结构可以分解为三种成分：复杂性、正规化、集权化。（2）组织设计：设立或变革一个组织的结构。2、组织设计的经典原则及现代观点（1）劳动分工第八十九页，共230页。1）传统的观点2）现代的观点（2）统一指挥1）传统的观点2）现代的观点（3）职权与职责1）传统的观点执行职责与最终职责、直线职权与参谋职权第九十页，共230页。2）现代的观点如何获得权力（权力的五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的）（4）管理跨度1）传统的观点2）现代的观点（5）部门化1）传统的观点（职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化）第九十一页，共230页。2）现代的观点（跨部门的团队、任务小组）二、组织设计的权变方法1、机械式与有机式组织（1）机械式组织（官僚行政组织）机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟通渠道，人性和人的判断被减少到最低限度。

第九十二页，共230页。一般机械式组织的类型有：职能型、分部型（2）有机式组织（适应性组织）有机式组织是一种疏散、灵活的具有高度适应性的组织。在有机组织中，员工的工作不是标准化的，大多是职业化的。有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。一般的有机式组织类型有：简单型、矩阵形、网络型等。第九十三页，共230页。2、战略与组织结构组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。管理学大师钱德勒对战略与结构研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。当今，“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式转变为机械式。第九十四页，共230页。3、规模与组织结构有足够的历史事实说明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向和纵向的分化，规则和条例也更多。但这种关系并不是线形的，一个基本的事实：随着组织的扩大，规模对组织结构的影响强度在逐渐减弱。例如，一个拥有2000名左右员工的组织已经相当机械式了，再增加500名员工不会对它产生太大的影响。第九十五页，共230页。4、技术与组织结构伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型：简单生产、大量生产和连续生产，这三种类型代表三种不同的生产技术。伍德沃德发现：（1）技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关关系；（2）组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。第九十六页，共230页。伍德沃德的技术分类法的一个主要的缺陷是，它仅仅局限于制造业组织。一种更一般的方式对技术作可操作性研究的是CharlesPerrow，Perrow将他的注意力放在知识技术而不是在生产技术上。Perrow的研究结论表明：技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构也应当愈是有机式的。第九十七页，共230页。5、环境与组织结构一个研究结论：机械式的组织在稳定的运作最为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。环境—结构关系可以作为进一步的证据，帮助说明为什么现在许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。（有关这方面的最新资料，同学们可在中查询）6、组织结构与文化价值观第九十八页，共230页。一个研究结论：组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。第九十九页，共230页。三、组织设计选择1、机械性组织设计选择（1）职能型结构A：职能型结构是将职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式。B：职能型结构的优点：从专业化中取得优越性，将同类专家归在一起产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，给员工提供与同行“说同一种语言”的机会而是他们感到舒服和满足。C：职能型结构缺点：没有一项职能为组织的最终结果负责，每一领域的成员相互隔离，同时，职能型结构不能对未来高层管理者提供训练的机会。 第一百页，共230页。（2）分部型结构A：分部型结构是设计建立自我包容的单位，由GM和杜邦公司在20世纪20年代首创的。B：分部型结构的优点：它强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任，同时这种结构也是培养高级管理者的有力手段。C：分部型结构的缺点：活动和资源出现重复配置，从而导致了组织总成本的上升和效率的下降。第一百零一页，共230页。2、有机性组织设计选择（1）简单结构A：简单结构是底复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构B：简单结构的优点：快速、灵活、运营成本低、责任明确。C：简单结构缺点：只对小型组织适用（2）矩阵结构A：矩阵结构是一种在横向的传统职能部门基础上增加纵向坐标，从而将产品部门化和职能部门化的因素交织在一起的结构。第一百零二页，共230页。B：矩阵结构的优点：将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来。C：矩阵结构的缺点：创造了双重指挥链，从而造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。（3）网络结构A：网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。如下图所示：第一百零三页，共230页。

独立的研究开发销售代理商A国的工厂广告代理经理小组第一百零四页，共230页。B：网络结构的优点：对于新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。C：网络结构的缺点：管理者将大部分时间花在协调和控制外部关系上。D：网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反应。第一百零五页，共230页。（4）有机的附加结构设计有机的附加结构设计是管理者为了保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性。主要的形式有：A：任务小组任务小组是一种临时性的结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的任务。B：委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的一种组织设计。委员会可以是临时性的，也可以是永久性的。第一百零六页，共230页。（5）虚拟组织未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。届时的诸多都不必再去建造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办公室。据了解，美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达４０％以上。如何利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。

第一百零七页，共230页。（6）弹性组织（1）弹性化的涵义：企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。（2）弹性组织的优点：灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。近年来，香港一些企业已经不再按专业设置科室，而是改为按任务设置科室，除办公室等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随着任务的变化而变化。第一百零八页，共230页。四、职务设计（Jobdesign也称工作设计）专业化分工提高了劳动效率，但同时也带来了工作的机械、简单和枯燥，从而容易使人疲劳，缺乏工作热情。为此需要进行职务设计。（一）与职务设计有关的概念1、专业化给每个人分配相对狭窄或有限的任务，为的是让他们熟练地执行罢了。例如：金字塔的建设者们挑选一些人凿石，另一些人来搬石块，还有一些人来砌塔。2、职务（工作）分配给员工的最小的分工单位。职务包括的主要要素：第一百零九页，共230页。（1）任务。例如在汽车制造流水线上把玻璃安装到车窗的框架里。（2）责任。责任是伴随着任务而来的。例如在邮局中的邮件分类人员在分类一定数量的邮件时，工作中的差错不得超过一定的数字。（3）使用资源的权力。为了执行任务、履行职责，员工需要使用指定的办公设备、例如：电话、计算机等。3、职务设计（1）职务设计的意义职务设计是为了达到组织目标而将物质激励与精神激励结合起来对工作内容、工作职能和工作关系等进行满足职工个人需要的设计。因此，管理者对职务的设计要反映组织技术的要求以及员工的技巧、能力和偏好，以便充分发挥其生产的潜力。第一百一十页，共230页。（2）职务设计的主要因素职务设计的主要因素包括：①工作内容，即技能多样性、自主性、任务的重要性、任务的完整性和难度；②工作职能，即工作的责任、权限、方法、信息沟通方式及协调配合要求等；③工作关系，即工作中与他人的交往、社交机会及对工作群体的整体要求等；④工作结果，即工作绩效如数量质量效率，还有对工作的感受与反应如满意度、出勤率；⑤反馈，即工作者本身的直接反馈和他人对工作结果的反应。职务设计要有利于提高职工的工作兴趣、激发工作热情、增强责任感、降低缺勤率离职率、改善人际关系，从而提高生产率。第一百一十一页，共230页。（二）职务设计的形式职务设计的形式主要有职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队和弹性工时制等。1、职务轮换（工作轮换）（1）职务轮换的涵义：专业化促进了效益，却也往往令人乏味。高度专业化的工作，总是一而再、再而三地重复。从而使员工出现厌倦、疲劳、压力、单调感、旷工和离职等问题。这样生产率必然下降。避免这些问题的一种早期努力是进行职务轮换。职务轮换使员工的工作具有多样化。（2）职务轮换的类型：纵向轮换和横向轮换。第一百一十二页，共230页。（3）职务轮换的优点：拓宽了员工的工作领域，有助于减少专业化引起的员工的单调感和厌倦等问题，并对人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好了积极的准备。（4）职务轮换的缺点：增加培训成本；导致生产率下降；富有进取心的员工的积极性受到影响；非志愿地对员工进行职务轮换可能导致旷工和事故的发生。（5）职务轮换可通过制定培训计划予以实施。如下图所示。第一百一十三页，共230页。职务A职务B职务C0234568第一百一十四页，共230页。2、职务扩大化（1）职务扩大化的涵义：增加员工任务横向多样化的另一种早期努力是职务扩大化。职务扩大化是指横向拓宽职务的范围。也即增加一项职务所完成的任务的数目，并减少职务循环的频率。例如，在流水线上安装挡风玻璃的工作，也许被扩大成同时安装仪表盘支架和后视镜。（2）职务扩大化的优点：避免过度专业化造成的缺乏多样性。（3）职务扩大化的缺点：职务扩大化努力取得的结果并不尽如人意，同时，职务扩大化也许不能给员工的工作提供多少挑战性和意义。第一百一十五页，共230页。3、职务丰富化（1）职务丰富化的涵义：职务丰富化是纵向扩大职务的深度，这就要求员工比以前更多地运用技术、知识和判断。丰富化后的政务允许员工以更大的自主性、独立性和责任感从事一项完整的活动。那个汽车装配线上的装配工，现在要求他在安装挡风玻璃之前，负责检查车窗的框架；在安装仪表盘支架上，可以自己动脑筋，搞点技术发明；同时，授予他检查自己的工作结果，安装后视镜是否出了差错。（2）职务丰富化实施的结果：职务丰富化有助于减少旷工和离职，但在生产率这一关键问题上，其证据并不具有说服力。第一百一十六页，共230页。关于职务扩大化和职务丰富化（职务强化）方面的案例（《36小时管理学课程》，P113）4、工作团队（1）工作团队的涵义：职务是围绕小组，而不是个人进行设计时，结果就形成了工作团队。（2）工作团队的类型：综合性的和自我管理性的。A：综合性的工作团队：一系列的任务被分派给一个小组。小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作，如图所示。第一百一十七页，共230页。小组主管小组成员A小组成员B小组成员D小组成员C第一百一十八页，共230页。B：自我管理工作团队：具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权，给自我管理工作团队确定了要完成的目标后，它就有权决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。在自我管理工作团队中，团队主管的职位就变得很不重要，有时可能被取消，如下图所示。第一百一十九页，共230页。小组成员A小组成员B小组成员C小组成员E小组成员F小组成员D第一百二十页，共230页。（三）职务特征模型1、职务特征模型中的五个核心维度职务特征模型提供了一种理论框架，供分析职务和指导管理者设计职务时使用。根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述（即职务设计的内容）。（1）技能多样性：指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。（2）任务同一性：指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。

第一百二十一页，共230页。（3）任务重要性：指一项职务对其他人的工作和生活具有重要影响的程度。（4）自主性：指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。（5）反馈：为了完成职务所要求的工作活动，个人所需获得的有关其工作绩效信息的直接的和清晰的程度。2、职务特征模型及其描述职务的五个核心维度所构成的职务特征模型可由下图表示。第一百二十二页，共230页。技能多样性任务同一性体验到工作意义高度的内激励任务重要性高质量的工作自主性体验到工作责任感高度的满意感反馈对工作结果的了解低缺勤和离职核心维度心理状态人员与工作成果员工成长需要强度（对自尊和自我实现的需要强度）第一百二十三页，共230页。3、职务特征模型对管理的意义职务的五个核心维度可综合为一项单一的指标：即激励潜力得分。

激励潜力得分=（技能多样性+任务重要性+任务同一性）自主性反馈34、职务特征模型对管理者的指导职务特征模型对管理者的指导意义为：职务设计中的一些变化可能导致五个核心维度特征的改善，核心维度的改善将会使员工的工作激励、工作质量以及工作的责任感和满意感得到提高，并有助于降低缺勤率和离职率。第一百二十四页，共230页。合并任务形成自然的工作单位建立客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈第一百二十五页，共230页。自我评估练习：内容丰富的职务对你合适吗？快速反应练习：卡帕雷利货运公司综合案例：紧缩机构的木材公司第一百二十六页，共230页。五、提高组织活力（防止衰败）的原则约翰·戈德纳提出了9条使组织更富有活力的原则（同学们请参阅《管理与组织行为经典文选》P291）1、组织必须有一个有效补充和开发人才的计划2、组织必须为个人提供良好的环境3、组织必须有固定的自我批评制度4、组织的内部结构必须灵活5、组织必须有适当的内部激活的体制第一百二十七页，共230页。6、人们会受制于自己制定的程序，组织必须通过某种方式避免这种情况的发生7、所有的人事机构中都可能滋生既得利益，能够不断更新的组织有办法清楚这种既得利益8、能够不断更新的组织应当对自己的将来而不是自己的历史感兴趣9、组织的运转依赖于动机、信念和士气

第一百二十八页，共230页。六、人力资源管理（一）人力资源管理的涵义人力资源管理是指组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使人力资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。现代人力资源管理强调通过有效的管理方式激发员工的工作潜力和主动性，依靠对于员工内在因素和外部管理环境的系统协调，提高劳动生产率。人力资源管理具体指对组织各阶层、各类型人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。第一百二十九页，共230页。（二）美国人力资源管理的有关法规1、保障就业机会均等的法规这些法规是向每个人提供一种保证，无论是他的就业，还是以后在工作单位的晋升，他都有权要求雇主只考虑他的品德、能力与潜力而不受任何歧视，这种歧视包括种族、肤色、宗教、性别、年龄，以及他从哪个国家移民而来。这些法规是由美国政府的就业机会均等委员会来监督执行的。（有关法规见《36小时管理学》，概念26）第一百三十页，共230页。2、保障员工有安全、健康的工作条件的法规最有影响的法规是1970年颁布的职业安全与保健法。它十分明确地规定，雇主们必须制定并逐步完善一套综合性的职业安全和保健计划，其中包括检查工作设备、消除三废公害，进行职业安全教育，并向联邦政府递交详细的安全与保健报告。这条法规由联邦政府的职业安全和保健委员会贯彻执行。第一百三十一页，共230页。3、保障公平的补偿标准以及员工们与雇主集体谈判的权利的法规《36小时管理学》概念26中列出了最有影响的有关法规。4、一个结论从美国人力资源管理的有关法规中，我们可以得出一个结论，即管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣、提升或者解雇何人。法律条例在有力地促进组织减少歧视和不正当就业行为的同时，也降低了管理当局对人力资源决策的自由度。第一百三十二页，共230页。（三）中国当前人力资源管理中的主要问题（有关调查研究报告）

1、人力资源管理中最头痛的问题（1）“招不到合适的人才”是人力资源管理中最头痛的事（占82%）。在上海这样一个人才市场十分活跃的大都市，仍然有众多的管理者大叹招不到合适的人才，这或许从某种程度上反映了总经理们对人才的“求全”心理。希望人才能马上投入企业的工作中，希望其能很快创造良好业绩，这种苛责的心态反而淹没了众多的种子选手。也许从潜力的角度挑选人才并适当给予一段培养期，会使管理者挑选人才的范围大大增加。

第一百三十三页，共230页。（2）

“找不到切实有效的考核方案”是人力资源管理中面对的第二个棘手问题（占77%）。考核在人力资源管理中处于基础性地位，一个好的考核方案将有助于其他人力资源管理如薪酬与激励、招聘、企业文化建设等的实施。因此，如何设计好的、适合中国员工的考核方案是值得管理者深思的问题。第一百三十四页，共230页。（3）

第三个问题是“员工的积极性难以调动”（占64%）这反映了激励方法不当的问题。国外权威统计数据表明，工资一直是激励的首要因素；在知识性员工占比越来越大、人才争夺越来越激烈的今天，建立让多数员工认同的良好的企业文化已成为调动员工积极性的重要软激励因素。

第一百三十五页，共230页。（4）“人员流动率太大”也一直人力资源管理中为之困惑的问题，排列第四，占50%。这一方面说明，现阶段跳槽趋势已有减弱，尤其是盲目性的跳槽；另一方面，这也反映了在老总心中，招聘好人才要比留住优秀人才来得更重要。但要注意的是，往往招聘人员的成本要大大高于留住优秀人才的成本。所以，企业老总们应设法增加企业凝聚力，留住一些对企业发展真正有益的人才。第一百三十六页，共230页。2、

您最讨厌什么样的上级

(1)“心胸狭窄没有远见”高居榜首，占69.44%，其次是“软弱而无主见”，占55.56%.这两个方面涉及到领导层决策能力。可见，大多数员工对上级的决策能力寄予了很高的期望，因为企业的发展壮大必然伴随着很多的决策，决策的失误关系到企业的兴亡。而那些“心胸狭窄没有远见”、“软弱而无主见”的上级在决策的时候往往是不及时、不科学；另外，员工在这样的上级下面行事的时候，往往会感到非常“累”，时常感觉公司前途渺茫。

第一百三十七页，共230页。(2)

认为“功劳归为己有，错误归为下级”位居第三，占52.78%。善于领导的领导者应该是指导下级，让下级能力不断成长以协助自己更好地完成工作，这是比较高明的领导，而如何让下级更好地协助自己完成工作任务有很多种方法，其中之一就是要做得好给予奖励，做得不好给予相应的惩罚。第一百三十八页，共230页。

(3)“对下级不信任”，占52.78%，“不愿意分权”占27.78%.这应该是很多企业领导所困惑的问题，一方面，希望员工能完成一些比较重要的事情，另一方面，对员工又不能很好地去信任，因此就不敢充分放权；而对于员工，总是在想“既然让我做事，就应该对我充分信任”。这种矛盾的解决要点是企业要建立自己的控制系统，只有在健全的控制体系下，才能够充分地放权，才能做到“用人不疑，疑人不用”。

第一百三十九页，共230页。

(4)有47.22%的人不喜欢“开空头支票”的上级上级在招募人才或者留住人才的时候，往往会给员工一定的许诺，但在企业以后的发展当中，有时却不能承诺，让员工感到有一种受骗的感觉，上级的人格魅力会大大打折扣。第一百四十页，共230页。3、

销售人员管理中最棘手的问题（1）

“骄傲自满、自高自大”高居榜首，占50%这是很多企业领导在管理销售人员过程中比较棘手的问题。一般而言，销售人员“骄傲自满、自高自大”主要体现在以下几个方面：①不思进取、停止不前；②认为自己贡献很大，贬低兄弟部门的支持；③轻视别人；④不服从指挥；不遵守规章制度等。由于大多数销售人员的报酬制度是提成制，销售人员自己承担一定的风险，因此，在很多企业，由此是实行纯佣金制（只有提成，没有基本工资）的企业，这种“骄傲自满，自高自大”的心理倾向比较明显，他们认为企业每年能有这么多的销售额，不就是由于他们每天在外面跑来跑去的吗？

第一百四十一页，共230页。(2)

感到管理销售人员棘手的问题排列第二的是“销售人员的部门协调意识差”由于很多企业以销售额为导向，平时工作中处处“照顾”销售人员以使得产品能够很快地销售出去，所以，这种文化造成了他们的协调意识差。但这种差的协调意识给企业带来很多不利的影响，一方面，会制造企业内部矛盾，冲突增加，另一方面，降低企业整体竞争力。

第一百四十二页，共230页。

(3）排在第三的是：“有了成绩就跳槽”，占40.9%这一方面反映了很多企业没有一套“留人”的激励机制，另一方面也反映了员工不成熟的一种心态。实际上，对大多数销售人员跳槽并非“利大于弊”，第一，企业对人才有一个“忠诚度”的要求，如果一个员工跳槽的次数很多，就说明其属于流浪型的人物，“忠诚度”一般不会很高，所以一般而言，这类人群不大会被企业所欢迎；第二，跳槽的人很难得到提拔，因为中国企业的高层人员一般都是内部培养居多，因为这类人群忠诚度比从人才市场上招来的忠诚度要高。第三，对自己收入有影响，因为很多销售人员报酬制度按“累进提成”，如销售100万，提成5%，100万以上，按6%提成。第一百四十三页，共230页。（五）中国知名企业人力资源管理的理念

联想集团：办公司就是办人

海尔集团：海尔真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工

长虹集团：尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理

春兰集团：企业的动力源主要是人

小天鹅集团：企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。

TCL集团：企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。

第一百四十四页，共230页。

横店集团：人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。

格兰仕集团：人气，企业最大的财富。

杉杉集团：人才是企业之本，人才是利润之源。

实达集团：员工是企业实实在在的主人，企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。

剑南春集团：人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能——经营企业就是经营人。企业精神实则是人的精神。

美的集团：美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。第一百四十五页，共230页。（六）人力资源主管基本素质的要求

１、拥有现代人力资源管理知识人力资源管理就是指采用现代化的科学和方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。人力资源管理已经成为一门严谨的管理学问；没有相关知识，很难胜任人力资源主管的职位。因此，人力资源主管不仅是专才，而且是通才，只有自己首先成为通才，才有能力网罗更多的人才。

第一百四十六页，共230页。２、善于沟通人力资源管理就是要解决与人相关的问题。通过组织内矛盾冲突的调解及其他各种协调人际关系的措施，使员工和睦相处，协调共事，最大限度地发挥团队合作的力量。而且，人力资源管理不但管理人的行为而且管理人的思想和心理。就是说，人力资源管理很大一部分就是与人沟通，随时掌握企业成员的心理变化，再通过沟通和相应的措施满足这种变化需求。因此，作为部门主管，沟通能力是非常重要的。

第一百四十七页，共230页。３、心理素质好人力资源部的一个职责是对员工进行科学、合理的绩效考评，根据考评结果对员工实行动态管理，如晋升、调动、奖励、惩罚等。这些都涉及到企业员工的切身利益，就很容易引起员工的不满和冲突。按照中国以和为贵的传统文化，面子问题非常重要，协调利益时常导致一些对抗或冲突，即我们日常所说的撕破面子，这时候，人力资源工作的心理压力非常大。因此，较好的心理素质对人力资源主管是很必要的。

第一百四十八页，共230页。４、知识面广对外，人力资源部要招募、选拔与录用企业需要的各种人员；对内，人力资源部要根据职务要求以及组织需求，进行人力资源管理的规划，还要通过工资薪酬、福利措施给员工为组织做出的贡献给予报酬并激励其积极主动地工作。可以说，人力资源部工作所涉及的面很广，丰富的知识，广阔的眼界，无疑对人力资源管理有很大的帮助。

第一百四十九页，共230页。５、忠诚于企业人力资源管理的工作内容相对与其他工作来说，需要保密的程度更高，因为有很多关于公司员工的薪金等不宜公开的信息。因此，只有忠诚的人力资源主管才能较好地保守公司的人事机密。

第一百五十页，共230页。６、较强的洞察力和分析能力人力资源的富余或者短缺对企业的发展都是不利的，因此人力资源主管必须对企业的人力资源状况进行正确的评估、预测，作出恰当的规划，而没有良好的洞察力和分析能力，是很难敏锐地觉察到这一切的

当然，人力资源管理并不是一个固定的模式，在不同性质的企业、不同的时代环境，方式不是一成不变的，因而对人力资源主管的要求也是不同的，需要人力资源管理者充分发挥主观能动性，成为企业发展的助燃剂，使企业得以高速、稳定的发展。

第一百五十一页，共230页。（七）人力资源管理的理论与方法1、人力资源管理的过程图人力资源规划解聘招聘甄选确定和选聘合适的员工定向培训能适应组织并且知识与技能更新的员工绩效考评职业发展满意的劳资关系保持高绩效水平的员工第一百五十二页，共230页。2、人力资源管理过程的理论与方法分析（1）人力资源规划人力资源规划过程可以归纳为三个步骤：一是评价现有的人力资源；二是预估将来需要的人力资源；三是制定满足未来人力资源需要的行动方案。A：评价现有人力资源中的主要任务职务分析：对职务进行考察，决定它的实际内容，担当它的人应该干什么等。职务说明：陈述工作目的、工作内容、技能要求、岗位责任、与其它工作岗位的关系，以及工作环境。第一百五十三页，共230页。工作说明书：书面阐明担当某项具体职务的人必须具有的资格，其中包括技能要求、教育程度和工作经验。它是指导招聘和挑选应征者的。B：未来评价未来人力资源的需要是有企业的目标和战略决定的C：制定面向未来的行动计划第一百五十四页，共230页。（2）招牌与解聘

精明招聘的新模式的4条原则：

A：人的知识会变但品性不变最常见、也最要命的招聘误区是聘用的人具备合适的技能，思维方式却不对头。招聘时总相信“我们能改变他们”。工业心理学家戴维森认为：“将来行为唯一最好的预言者就是过去的行为”，他说：“人的个性在整个生命历程中是基本不变的”。第一百五十五页，共230页。

B：你不可能找到自己不再找的东西拜汗是“目标选择”招聘术的鼻祖。它的基本理念是：为企业挑选明星员工的最佳方法就是找出已经成为明星的员工的个性特点，然后再去招聘跟他们一样的人。按拜汗这种模式，企业首先要了解自己的明星员工，找出这些员工的目标行为和态度，然后按这一线索设计面试问题寻找这种人才。第一百五十六页，共230页。

C：评估员工的最佳方法是观察他们的工作纽克尔钢铁公司招聘新炼钢工人的最佳来源之一，是参与建厂的建筑工人。经理监管施工现场，寻找工作习惯为他们所看重的管道工人和电工，然后录用他们。

D：你无法聘到不来申请的人精明的企业招聘时通常在其家门口展开招聘工作，先找内部人员着手。SGI公司的埃里克估计，他所在公司65%的新员工是由现有员工推荐来的。大多数研究发现，员工推荐被证明是最好的方法。

第一百五十七页，共230页。（3）甄选A：甄选的基本涵义：当人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者以后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到这一职位。此方法称为甄选取过程。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选的手段有申请表、笔试、绩效模拟测试（最有名的有工作抽样和测评中心）、面谈、履历调查等。

第一百五十八页，共230页。B：成功的管理者在致力于完善其甄别程序时，采用的比较实用的几个方法：

一是随时招聘。随时随地留意理想的人才。例如，某个公司的销售俊杰即是在他等待餐位时被慧眼发现的。

二是遵守面试“三字经”。面试人数至少三人，面试次数至少三次，面试场合至少三种。面试三个人令你有了比较的基础，面试三次能给你更多的信息，在不同场合面试（例如办公室、午餐时、喝咖啡时）令你对候选人能有一个全方位的了解。

三是从推荐人那全面地了解情况。应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人。第一百五十九页，共230页。四是让你的团队也参与甄选过程。公司前台人员对应聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形。如果这个应聘者不够精明，无法给人留下很好的印象来获此职位，那么你怎么能指望他拜访客户时能表现得更出色呢？

五是回答关键问题。一旦你已经发现了最适合的人选，不妨再问问自己下面几个更深入的问题：从现在到20年后与此人共事我的感觉会是如何？现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人？

实践表明：能顺利通过上述程序的候选人，就是比较理想的人选。

第一百六十页，共230页。（4）定向A：定向的目的一旦选定了某项职务的候选人，他或她就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。这个过程称作定向。定向的主要目的是减少新员工刚开始工作时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。B：定向的类型职务定向：使员工在甄选阶段所获信息将得到进一步扩展，新员工的具体义务和职责也得到明确，他或她也将明白未来的工作绩效如何得到考证。

第一百六十一页，共230页。工作单位定向：使员工了解工作单位的目标，使之清楚他或她的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他或她介绍给单位的同事们。组织定向：可以使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，其中包括有关的人事政策和福利，如工作时间、付薪程序、加班费用及小额优惠等。C：定向方案的内容许多组织，尤其是大型组织，制定有正式的定向方案。这一方案包括安排新员工参观办公楼或厂房，观看描述组织历史的影片，与人事部门的代表进行短时间的座谈以了解组织的福利状况等。第一百六十二页，共230页。（5）员工培训A：员工培训的重要性从总体上说，并不是飞机造成航空事故，而是人。大约74%的碰撞、坠毁或其他不幸事件是由飞行员或航空管制的失误或者不适当的维修造成的。这一统计数字可以用来说明航空业人员培训的重要性。如果有更好的员工培训，这些维修和人为失误引发的事件都会得到避免或显著地减少。一项职务的要求变化了，员工的技能也要跟着变化和改进。据统计，在美国，单是工商企业每年就投入了300亿美元的惊人花费用于提高工人技能的正规课程和培训计划。B：一个案例：壳牌在中国的培训第一百六十三页，共230页。（6）绩效评估绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，绩效评估可以用来决定谁将得到工资升级及其他奖酬。它还给员工提供反馈，使之了解组织如何看待他们的工作绩效表现。评估还确定了培训和发展的需要；它指明员工的哪些技术和能力目前已不合适但可以通过一些补救方案予以开发。绩效评估可为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。最后，绩效评估有时还用来开展人事研究，作为验证人员甄选手段和培训发展方案效度的一个标准。第一百六十四页，共230页。（7）职业发展A：职业五阶段模型探索期：人们往往在开始工作挣钱前就对他们的职业作出了关键的决策。对于绝大多数人而言，职业探索期会在他们20多岁从学校步入工作岗位时结束。建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作，包括被同事所接受、学会如何做工作，以及取得在现实中成功或失败的第一次真实体验等历程。职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。职业中期的人已不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大的代价。第一百六十五页，共230页。职业后期：对于那些通过了职业中期阶段继续发展的人们来说，职业后期阶段通常是个令人愉快的时期。这时，他们可以有所放松，并且扮演一种元老的衰退期：职业历程的最后阶段对每个人都是艰难的，但富有讽刺意味的是，对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，它可能更为艰难。伴随着几十年的成就和高水平的绩效表现，现在猛然间就要退休，被迫退出这个充满光辉的舞台，容易使人感到失去了一种重要的认同感。B：职业阶段模型的应用第一百六十六页，共230页。C：管理生涯成功要领考虑横向发展保持流动性支持你的上司审慎选择第一项职务找个导师不要在最初的职务上停留太久保持可见度了解权力结构获得对组织资源的控制展现正确的形象做好工作第一百六十七页，共230页。自我评估练习：你如何定义人生的成功案例：沃尔玛的主旋律——人力资源开发和效应管理第一百六十八页，共230页。第六章领导当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。领导者是那种有能力推动别人，推动企业，进行组织变革的人。——约翰•科特管理者就像一个砍开一条路径穿越森林的人，而领导者就像爬到森林中最高的树上的人，也许是在一个错误的森林里。——《情景管理》第一百六十九页，共230页。第六章首先要讨论的几个问题：1、你认为管理者与领导者有何不同？2、“领导是影响力”，你对此有何看法？3、“领导者是天生的，不能后天产生”，你对此有何看法？第一百七十页，共230页。学完第六章后，你应当能够：1、解释管理者与领导者之间的差异2、解释具有领袖魅力的领导者的关键特征3、掌握特质理论的结论第一百七十一页，共230页。一