从胜利走向胜利：以少胜多的管理法则

从胜利走向胜利：以少胜多的治理法则中国人的情况由中国人来做——评《从胜利走向胜利》在全球经济逐渐一体化的今天，每一个中国企业、每一位中国企业家都面临严峻的挑战。想要在这场挑战中取得胜利，中国的企业家们需要什么样的理念来指导？专门多人的第一反应确实是引进西方治理思想。多年来，出版界一直在不遗余力地引进西方经管图书。西方的经管图书有比较先进的理念模式，只是关于国内的现实情况而言，却缺乏实际操作价值，在喧闹了几年后，开始显露出“落地难”的弊端。在全球经济一体化的今天，中国企业要建立打造核心竞争力，确实需要了解西方的治理经验和理念。然而，没有任何一个企业能够拷贝其他企业的模式而成功，也没有任何一个国家能够依照其他国家的模式而崛起。中国人的情况应该由中国人自己来做，因此，“中国经验”显得格外重要。可喜的是，这几年以提倡中国经验为主的本土经管图书时有力作问世，渐有与洋经管直接PK之势。这本《从胜利走向胜利》的出版，无疑为本土力量增加了砝码。作者在前言里讲：“过去20多年来，学外国是大方向。而实际上现在中国社会的要紧毛病，包括中国企业的要紧毛病，差不多上20多年来学外国学错了造成的毛病，是把外国的糟的东西，我们误以为是好的东西学了过来，造成的灾难。”他把矛头直接指向了西方治理学以及学习西方治理学所造成的弊病，而他赖以为战的武器确实是：毛泽东治理学。作者用大量的事实讲明，一家公司之因此能够从胜利走向胜利，成为产业界的常胜将军，不是因为掌握了多么高深的治理学知识，而是在运用毛泽东治理学方面做得更灵活、更扎实。作者认为：“中国制造差不多改变了全球产业竞争格局，中国公司用毛泽东治理学重写了产业规则，开发了从胜利走向胜利的道路。”有意或无意应用了毛泽东治理学，这是中国制造业崛起的秘诀。华为、奇瑞、力帆、比亚迪、娃哈哈、招商银行……这些中国企业的佼佼者之因此成为产业界的常胜将军，确实是因为他们不崇洋，不媚外，不信邪，善于利用毛泽东思想，以小胜大，以弱胜强。《从胜利走向胜利》给中国的企业家们提供了以小胜大、以弱胜强的八大法则，这是作者历时9年、深入产业界第一线所淘到的真金，这是中国产业界常胜将军们信奉的准则，这也是众多中国企业家所苦苦求之而不得的制胜法则。不可否认，作者笔下的“帝国主义”、“买办”等词汇，有哗众取宠之嫌，这可能会成为批判者的靶子，也可能会对读者的心理造成些阻碍。然而，不如此不足以分析中国特色与中国经验，不如此不足以强调崇洋媚外者的谬误与危害。因此，这也不失为本书一大特色。这注定是一本不合时宜的书。因为在当今的企业界和治理学界，不是东风压倒西风，而是西风压倒东风。在西风甚嚣尘上的今天，提倡毛泽东治理学，是需要一定勇气的。这也注定是一本掀起惊涛骇浪的书。作者的观点不无偏激，但他在字里行间所展示的见识、勇气和敏锐的洞察力，值得每一位查找“中国道路”的人深思。跨国公司确实是纸老虎吗？(更新时刻：2006-1-214:54:00本章字数：2915)东风吹，战鼓擂，现在世界上究竟谁怕谁？跨国公司确实是纸老虎吗？什么缘故中国公司，也确实是弱的一方，在专门多领域看起来占了上风呢？中国公司是如何样运用以弱胜强、以小胜大的规律的呢？中国的钞票没那么好赚长期以来，跨国公司专门大一部分盈利只集中在少数企业手中，这些企业被少数中国国有垄断企业喂肥了。比如移动电信，直到2001年，该业务还在美国公司报告的中国盈利中占了多达一半。英国《金融时报》指出：“但从2002年开始，在政府的资助下，中国国内公司进入手机业务领域，而它们具有高度竞争力的定价措施破坏了所有厂商的利润。”德国大众汽车公司的生活也不行过。大众长期以来在中国的市场占有率超过50%。大众的中国业务盈利丰厚，1993年上半年为集团贡献了多达4/5的利润。但到了2005年，大众的市场份额已大跌，第一季度跌至11%。英国《金融时报》忠告跨国公司：“这些公司的成功可能要归因于一些专门、临时的因素。怎么讲，企业若能在那个全球最困难的市场上兴盛发达，那它们在其他地点的表现应该也同样出色。”全球最傲慢的国家患上了中国恐惧症英国《星期日独立报》嘲笑美国人：“全球最傲慢的国家患上了中国恐惧症。”什么缘故？因为该报发觉，美国人被“中国制造”冲击得昏了头，难道讲出了下面的胡话。美国人声称，在全球的品牌商品中，有5％～7％（大约价值5120亿美元）的商品是假冒商品，而它们几乎全部来自中国。可笑的是，那个数字差不多确实是中国制造商品的总价值额。德国《明镜周刊》报道，作为最大的纺织品生产国，中国正在走向世界垄断地位，因此中国客户能够向提供设备的厂家指定条件，实际上是迫使齐默尔如此的纺织机械供货厂家与中国的地点设计部门合作，把德国的设备技术交给他们。齐默尔公司老总讲：“我们花几年时刻开发的技术，中国人一年内就开始仿造了。”关于上海磁悬浮列车，德国磁悬浮制造商一方面担心中国会仿造其技术，一方面又相信20年的经验结晶绝难效仿，搞得自己七上八下。美国《亚洲华尔街日报》的一篇分析文章讲，把美国工厂迁到中国能够节约20％～35％的成本，同时质量又并不下降。中国工人的工资只有美国工人的5％，而工程师和工厂治理人员的工资也只有他们的美国同行的35％。正如日本富士公司董事长所讲：“中国正迅速成长为一个结合了低工资和高科技的国家，事实将证明中国的生产者会有足够的实力与日本公司竞争。”日本的一家商报和治理咨询协会2002年对81家在中国营运的日本公司进行了一次民意测验，其中，62%的日本治理人员认为中日产品没有质量差不，15%的人认为中国产品质量更好一些。哈特森研究所是华盛顿闻名的智囊机构，要紧向国会议员提供政治、金融、军事、科技等方面的调查报告。不久前，哈特森研究所公布了一份报告，报告称，在科技及军事等方面，中国已取得专门大进展，开始缩小与美国的差距。在其报告中，哈德森研究所重点提及的方面有：中国以后几年将发射100颗卫星，从而形成全球地面观测系统；自主研发的曙光4000—A超级计算机；能支持Linux和Windows操作系统的龙芯二号芯片问世；在纳米技术的一些领域差不多领先美国；在生物科技领域则进步神速等等。“中国仍然只是一个无足轻重的角色”这么讲来，跨国公司确实是纸老虎了？且慢，跨国公司还有真老虎的一面。《亚洲华尔街日报》在一篇题为《美国与中国之间的真正竞争》的文章中亮了一手跨国公司的绝活。这篇文章指出，美国和中国企业之间的真正竞争是在工业品的生产上，这是一个2万亿美元的市场，包括从小型机动车到示波镜等各种产品。现在美国迅速提高的生产率和改进的技术使这些产品的生产保留在了国内。在美国出售的工业品中有70％差不多上美国国内生产的，进口自日本和西欧的占20％。来自低工资国家的工业品只占10％，而中国所占的份额还不足这10％的1/3，或者讲打入美国市场的中国工业品只有3％，还不及墨西哥。文章讲：“在美国的工业品市场上，中国仍然只是一个无足轻重的角色。”中国的高端产品制造技术依旧处在落后时期的。比如讲，在社会固定资产中，设备投资65％靠进口，石化装备80％靠进口，轿车工业、数控机床、纺织印染机械装备70％靠进口，这是我国现代化进展的一个困局。以弱胜强、以小胜大之道问题的关键是，在跨国公司既是纸老虎，又是真老虎的两面性中，“中国制造”如何样走出困局？本土财经畅销书《从胜利走向胜利》对上述问题并不悲观，书中讲述了一些典范公司以弱胜强、以小胜大的传奇故事。比如讲，奇瑞汽车公司是如何样颠覆了“以市场换技术”的所谓铁律，实现了“以自己的技术换取不人的市场”的新国际化道路的？电池大王比亚迪是如何样终结“日本制造”的？手机产业是如何样打的翻身仗？更重要的是，《从胜利走向胜利》破解了以弱胜强、以小胜大的典范公司一整套进攻性经营手段，诸如“集中资源”、“低端包围”、“攻击软肋”、“仿造”，等等。《从胜利走向胜利》得出的结论还在进一步评估中。只是，在北京大学的高级经理工商治理硕士的课堂里，这本书引起的反响差不多十分强烈。因为这怎么讲是第一本探讨如何样中国公司应该如何样以弱胜强、以小胜大，打造一家从胜利走向胜利的公司的书。讲白了，这是第一本探讨如何样把跨国公司由真纸老虎变成纸老虎的书。坚守属于我们那个时代的信仰(更新时刻：2006-1-214:54:00本章字数：1405)60多年前的解放战争时期，中国人民在毛泽东思想的指引下，打败了武器先进、人数众多的国民党军队，制造了以小搏大、以弱胜强的战争神话；60多年后的经济建设时期，中国企业再次面对比自己强大得多的对手——技术先进、实力雄厚的国外企业。要想在这场实力悬殊的不对称经济战中获得胜利，我们同样需要毛泽东治理学思想的指引。60年前将亿万中国人民从水深火热中挽救出来的信仰，今天同样在关心中国企业打赢一场又一场的不对称经济战，那个信仰确实是毛泽东治理学思想。在一本名为《从胜利走向胜利》的书中，作者不仅向我们描述了华为、中兴通讯如此的中国企业运用毛泽东治理学思想战胜了各自的国际大公司对手，还深入剖析了这些企业是如何做到以小胜大、以弱胜强，如何从胜利走向胜利的，这为那些有志于迎接国际化挑战的中国企业提供了一个学习、借鉴的思路。在笔者看来，书名《从胜利走向胜利》中的第一个“胜利”指的是单个企业在国际化背景下战胜其国际竞争对手，而后一个“胜利”则是指中国企业整体实力的提升，在国际竞争中拥有的整体优势。因此，一味迷信国外企业的成功经营治理方法，照搬照抄，只能亦步亦趋地跟在国外企业的屁股后面，永久也不可能战胜对手；要想取得这场经济战争的胜利，只能靠自身独有的核心竞争力，而毛泽东治理学思想确实是产自中国并适用于中国企业的“独门秘笈”。书中，作者列举了几家中国企业是如何实践以小胜大、以弱胜强的原则的：比亚迪用“中国版”生产线攻击竞争对手的薄弱环节，终结了“日本制造”的局面；力帆摩托做好仿造学问，产品席卷海外市场；华为宣传群众英雄，使公司上下洋溢着一股牺牲奉献的精神，提高了队伍的凝聚力，一鼓作气，把垄断国内路由器市场的国外霸主——思科拉下了马；长江三角洲和珠江三角洲的制造企业同意试验、同意失败，同意总结经验再干，制造了一个又一个令世界叹为观止的经济奇迹……从这些典范公司的做法中，我们不难发觉，这些公司所运用的经营原则，无不浸透了毛泽东治理学的思想。归纳来看，这些公司之因此能从小胜利走向大胜利，要紧在于他们遵循并实践了毛泽东治理学思想中的八大法则：一、集中资源，夺取领导性市场份额；二、按客户的要求定价，打败不可挑战的产品；三、攻击竞争对手的薄弱环节，摆脱困境；四、做好仿造学问，扬长避短；五、激发群众的牺牲奉献精神，提高队伍凝聚力；六、加强纪律，进行大兵团作战；七、早用、重用、快用年轻人，防止僵化保守；八、同意试验、同意失败，同意总结经验再干，制造一个又一个奇迹。这是多么振奋人心的发觉！原来，中国企业也能够抛开“言必称外国”的金箍束缚，从治理实践中挖掘出一套即适合于自身进展又行之有效的经营治理原则——毛泽东治理学思想，坚守那个属于我们那个时代的原则和信仰，中国的企业界必将开创一个新局面。中国人究竟拥有什么秘密武器？(更新时刻：2006-1-214:54:00本章字数：2822)中国的高速崛起对外部世界一直是个巨大的谜团。2005年的新一轮“中国热”和以往相比，更加震撼人心和发人深省：中国对世界的强大吸引力和以往不同了，中国软硬兼施的实力正在席卷整个世界.什么缘故在中国最优秀的企业里毛泽东思想的阻碍无处不在？难道这确实是中国人拥有的秘密武器？“世界正在中国化？”这一轮“中国热”始于2004年下半年。当时，美国《财宝》杂志、加拿大《环球邮报》、英国《卫报》和《金融时报》等世界各大媒体，在实地采访的基础上，推出了以中国为主题的系列报道。2005年6月16日，德国《时代》周报发表长文《世界正在中国化？》，提出了那个十分大胆的预言。德国《时代》周报的预言有什么依照呢？“时代”周报解释讲，缘故就在于富国开发高科技，穷国生产劳动密集型大众消费品，这一不久前还适用的国际分工原则中国打破了。中国企业将会越来越集中精力攻占世界市场，在传统的西方企业的强项领域与西方人展开竞争。《时代》周报的文章通过联想公司收购IBM个人电脑业务的例子，讲明中国的全球化之路对德国人来讲是个什么情形：奔驰公司将发动机业务卖给了中国，而自己只从事设计和营销。文章讲：“中国走上了全球化之路，并一点一点地使世界越来越中国化。”世界越来越中国化，中国做好预备了吗？美国《新闻周刊》5月9日一期推出封面文章《中国的世纪》，用21个版面对中国软硬兼施的实力进行报道，内容涉及商业、教育、电影、汽车文化、奥运等领域。在美国人眼里，中国的崛起，是“一场为争夺全球权力和阻碍的竞争”。从5月14日开始，美国有线新闻网对中国进行了题为“聚焦中国”的报道，历时一个星期。美国《时代周刊》：“以毛泽东为榜样”毛泽东思想是手执简陋的武器击败了号称世界上最强大的国家的中国人民志愿军的精神食粮。美国人发觉，在商业竞争领域，毛泽东思想威力依旧不减。2005年4月，美国《时代周刊》把深圳华为技术公司总裁任正非评为2005年度“世界最具阻碍力的100人”。《时代周刊》在对任正非的评论段落中，使用的标题是“以毛泽东为榜样”。《时代周刊》写道：“这位退伍军人出身的中国公司的CEO像毛主席的追随者那样面对竞争对手和美国政府，……61岁的任正非证明了他作为企业家的才能，使华为公司以低成本的替代品与思科、爱立信如此的大公司竞争。去年，华为签订的海外订单价值超过20亿美元，任希望的数字是今年翻一番。”时隔不久，6月的美国《时代周刊》又以毛泽东画像为封面解读中国崛起，题目是“中国的新革命”。德国绿党联邦主席讲：“毛泽东在五大洲都有拥护者”“《毛泽东语录》在台湾热销出乎我的意料！”台湾出版商杨一峰讲。杨一峰领导的公司本来是想通过出版《毛泽东语录》在岛内做一件“填补学术空白”的情况，不料，自2005年9月上市以来，该书异常热销，一版再版。杨一峰是如此解释《毛泽东语录》在台湾畅销的缘故的：“《毛泽东语录》是一本专门有价值的书，且不论它在政治上的阻碍，就字里行间所透出的智慧对做好企业治理就专门有关心。”“甚至毛主席还在书中告诉了我们该如何开好会。”他讲。毛泽东是世界性的。德国绿党联邦主席赖因哈德?比蒂科费尔认为，毛泽东不仅属于中国，也属于世界。“他在五大洲都有拥护者，确实是最好的证明。”赖因哈德?比蒂科费尔讲。访问赖因哈德?比蒂科费尔中国国际先驱导报记者写道：“从他的德语叙述中，记者听到一个个熟悉的中文名词：‘矛盾论’、‘从群众中来，到群众中去’、‘群众路线’、‘无产阶级先锋队理论’……”“毛泽东治理学”具体地讲，在商业竞争领域，毛泽东思想是如何样指导中国公司做到以弱胜强、以小胜大的呢？日前，一本《从胜利走向胜利》的本土财经书正在热销中，热销的缘故是该书围绕上述问题，提出了作者称之为“毛泽东治理学”的一套运用方法，讲述了华为、奇瑞如此一些“以毛泽东为榜样”的公司是如何样做到以弱胜强、以小胜大，同时从胜利走向胜利的。“本书并不是一本系统研究毛泽东治理学的理论专著。本书的着眼点在于：用大量的传奇故事讲明，一家公司之因此能够从胜利走向胜利，不是因为掌握了多么高深的毛泽东治理学知识，而是在运用毛泽东治理学方面做得更灵活、更扎实。”该书在前言部分写道。“这本书第一眼吸引我的确实是封面上，‘一部指导以弱胜强、以小胜大的毛泽东治理学运用手册’的内容定位，讲得太对了！我们每天干的不确实是以弱胜强、以小胜大的事吗？”锐捷公司总裁刘中东讲。锐捷是一家网络设备领域的领导性厂商，和华为一样，锐捷用高质量加以低成本的“中国制造”绝招，打赢了一场又一场针对跨国公司的不对称经济战。震惊世界的传奇故事（1）(更新时刻：2006-1-214:54:00本章字数：2933)打造从胜利走向胜利的公司本书缘起于九年前在珠江三角洲的一次实地调查研究。一九九六年夏秋之交，我邀请一位计算机和生产治理方面的年轻教授同行，打算去实地考察一下珠江三角洲的制造业。那时，中国制造业在世界上的名声还没有现在这么响，阻碍也不象现在这么大。然而，在当时，中国的家用电器制造业差不多崛起，在短短的几年时刻里，结束了我国长期以来家用电器供应困难的局面。我们认为这是一件专门了不起的事。因此，我们专门想到第一线去，了解一下中国的家用电器制造业是如何样崛起的，有没有什么奇妙的地点。在这次旅行之前，我和我的朋友刚刚做完了一家大型科技集团的咨询项目。紧接着，应邀考察了西南地区的一个国家级基础设施工程，在该地区政府官员的安排下，和几家骨干企业的高级治理人员进行了密集的交流。这两次活动关于促成我们的珠江三角洲之行有间接的作用，不能不提及。在搞前面一个项目时，我们感到一种在不的地点少见的浓烈学习气氛。过了专门久，我才明白，在高速增长和领导班子团结有力的双重阻碍下，如此的现象是专门普遍的。然而，一旦以上两种因素中的任何一种不见了，混生活确实是主旋律。只是，当时我们并没有这么清醒的认识，的确专门为我们看到的现象感到振奋。后面一项工作持续了大概两周，给我们印象专门深的是，地点官员劲头专门足，重视规划，对企业古道热肠。总之，有热气，能力上还差强人意。这两次活动下来，坚决了我们原本就打算去珠江三角洲走一趟的决心。因为我们感到在改革开放的前沿地区，学习的气氛可能会更浓烈，经营上的绝招可能会更多。这正我们想要明白的。在预备期间，我们访问了广州地区十几家知名的大型国有企业，和在珠江三角洲地区最为活跃的中山大学专家团队进行了几轮交流，我们还向广州几家闻名媒体的主编们请教。我们花了一个月左右的时刻，几乎遍访了珠江三角洲地区的制造企业，要紧是家用电器制造业。鼓舞人心的事见了许多，但那个地点还不想立即讨论这一点。访问下来，我们没有了原来的一些乐观方法。我们的印象是，珠江三角洲的家用电器制造业并没有想的那么“神”，甚至能够讲毫不奇妙；在经营上，“粗糙”的痕迹随处可见。给我们印象最深是，大部分家用电器制造业对跨国公司将要发起的进攻忧心冲冲。这是“中国制造”将要全面崛起之前的一段相对沉寂期。不仅珠江三角洲的家用电器制造业，本书提及的典范公司正在蓄势待发，象联想，尽管崛起的势头强劲，但还不敢设想，从年底开始，能把中国市场的第一把交椅坐个十年不下来。华为刚刚崭露头角，相信大多数业外人士还不明白华为是谁。在国有企业方面，“抓大放小”正在东风竟吹，除了联合、兼并，也还提不出什么有效的经营方法来。实话实讲，我们也没了主意。回到北京，我们访问了一些跨国咨询机构，希望在它们那儿得到一些对中国企业的新奇见解。曾记得，应邀参加了几次麦肯锡公司的研讨会，在五星级饭店昏暗的灯光下，听外国人劝导中国大型企业的领导人应该如何样搞变革，以达到“世界一流效益水准”，如何样搭建大型组织结构，等等，前提是，麦肯锡用大量的数字证明了中国企业“不行”。看上去逻辑严谨，无懈可击。我们那时对麦肯锡是崇拜的，这种崇拜在我身上就持续了好几年，后面章节中那些对麦肯锡的抨击文字，归因于后来的觉悟。尽管当时的情形是如此，我们的疙瘩依旧没有解开。也即：那些看上去毫不奇妙，在经营上也显得粗糙的新兴企业，难道真是歪打正着，没有什么绝招可总结的？我们除了高高在上地对它们批判、批判、批判，就找不出一点可供“复制”的经验？再讲，即使在那时，我们也认为麦肯锡怎么讲对“现象”的把握是不够的，但我们还没有“胆子”反麦肯锡。真正的转折发生在2000年以后。在一些我们原来的弱势产业领域，比如手机、汽车、网络通信产品等领域，一批中国公司迅速脱颖而出，在一场又一场的竞争中取胜，几乎每年都有硬仗，又几乎每年都在上新台阶。这就需要认真对待了。那个时候，我们需要更多地从正面去看待中国企业的治理实践了。如此的情况迟迟没有出现，外国咨询机构对中国企业的阻碍依旧专门大，但唱的差不多上依旧老调子，也即“中国不行，外国行”、“学外国才能赢”等等。这种对现象过于迟钝的表现，越来越象噪音。相反，外国的新闻界、甚至学术界对“中国制造”现象的反应却更为敏锐。“中国制造”的概念，确实是通过外国新闻界的报道，刮遍全球的。耶鲁大学治理学院院长、克林顿政府的商务部副部长加腾讲：“中国对世界生产的重要性是否立即相当于沙特阿拉伯在世界石油市场上的地位？”“中国制造”的确是一个现象，一个存在，需要认真研究。我开始问自己：“中国制造”的典范企业什么缘故能够在复杂的竞争环境下，接二连三地涉过急流险滩？什么缘故“中国不行，外国行”的论调几乎对“中国制造”的典范企业不产生阻碍，它们该如何干，还如何干，反而变得日益强大？什么缘故神学理论咬定国有企业搞不行，而事实上国有企业却越干越好，成了大部分奇迹的主角？本书的研究动因和结论差不多上围绕这些问题来组织的。应该如何来概括这些“中国制造”的典范企业群体的特征呢？“从胜利走向胜利！”对了！我想，本书介绍的典范公司正是如此表现的。更准确地讲，在以弱胜强、以小胜大中从胜利走向胜利，是本书精选的典范公司的本质特征。一九九六年以来，在长达九年的探究时刻里，首先引起我注意的是，在从胜利走向胜利的公司身上表现出来的两大更为具体的特征。不管这些公司在经营风格上有多么不同，但这两大特征在它们身上却如影随形。这两大特征是：这些公司全都表现出在逆境中把握机会的高超艺术，以及它们都具有一种化腐朽为奇妙的魔力。特征一：从胜利走向胜利的公司有一个极为显著、贯穿始终的特征，确实是这些公司全都表现出在逆境中把握机会的高超艺术。震惊世界的传奇故事（2）(更新时刻：2006-1-214:54:00本章字数：2467)每当谈到那个问题时，我的脑海里专门少有理论的条条框框，而总是出现出一些动人的故情况节。把握机会靠的是行动，人们常讲机遇属于有预备的头脑，尤其对科学发觉是如此。但科学发觉更多是单打独斗，关于一个组织，要让所有的成员做好预备，而且要落实在行动上，却是一件不容易的事。然而，在从胜利走向胜利的公司，从上到下都能够保持一种对机遇的敏感、一种自发自动的主人翁责任感、一种牺牲奉献精神。中兴通讯进军雅典奥运会的故事讲的确实是如此一种情况。雅典奥运会要迅速传播赛事消息，希腊电信局要大量采购宽带设备。中兴通讯要与欧洲的阿尔卡特、西门子、希腊三家大通讯公司一起竞标。中国的通讯设备从来就没有进入过奥运会。中国通讯产品质量如何样？希腊电信局拿捏不准，三年过去了，依旧无法做出最终决定。然而，由于中兴通讯的价格比其他三家欧洲公司更廉价，希腊电信局觉得值得一试，但对中国通讯产品的质量依旧持保守慎重的态度。随着奥运会的临近，希腊电信局通知中兴通讯，立即从深圳速递一台大型设备到雅典，同意希腊工程人员的测试，而其他三家欧洲厂商则不需要过这一关，直接就能够入围了。测试结果，中兴通讯的产品质量无懈可击，中兴通讯得到了历史上第一份为奥运服务的合同。希腊电信局需要中兴通讯在奥运会16个场馆建起提供宽带服务。希腊电信局对中国通讯产品的质量依旧放不下心的，尽管奥运会的规模特不大，它只给了中兴十六个场馆。接着，一个不期而遇的机会来了。在奥运会就要开始的时候，中兴到了希腊电信局打来的紧急求助电话，奥运新闻中心的设备出了一些问题。其他厂家接到这种电话一般要两、三天之后才会派人过去。而中兴的一线设备维护人员、工程师贺玉铎一接到电话后立即就开车过去了。但赶忙赶到的贺玉铎被奥运新闻中心的警卫挡住了，进入中心必须提早申请进入许可。贺玉铎讲：“这是局方安排不妥当，一般讲到了那儿后，一看没有进入许可，就不到里面去了，那个情况就让局方慢慢处理。但对我们来讲，我们想到客户的需求比较着急，我们就通过各种方法协调，以最快的速度到里面去。”贺玉铎终于得到了一张临时通行证，进入了新闻中心。但这张临时通行证只能使用两个小时。到里面去后，五分钟就把问题处理完了，当时客户就特不感动。这场竞赛进行到一半的时，希腊电信局就决定把一部分投诉较多的业务从竞争对手那儿转移到中兴通讯这边来。投诉的客户转移到中兴网络上以后，这种投诉都差不多完全消逝了。在奥运赛期间，一家欧洲公司因故障而报警的件数高达三四千条，而中兴公司只有四条。中兴的质量、响应、人的精神在国际竞技场上差不多上第一流的。奥运结束后，中兴通讯与希腊电信局签订了新的商业合同。以此为契机，中兴通讯顺利挺进西欧市场。中兴通讯市场主任曾力讲，“我们往常在西欧几乎没有大的销售，然而目前我们差不多突破了法国电信，正在突破德国电信，我们是以后通信业专门有威胁的公司。”中国航天科技集团是一家特大型国有企业，航天事业是一项大型的系统工程，要治理一支大队伍，提高工作效率是个大问题。但是，我们却发觉，尽管中国航天科技集团是个“巨无霸”，它的生产力水平却表现得极其出色。35年来，从“东方红一号”到“神舟五号”，中国的航天事业，从无到有，从有到好，取得了世界瞩目的成就。2003年，“神舟五号”圆满完成首次载人航天飞行，2004年“探月工程”正式立项，被命名为“嫦娥工程”。同年，中国运载火箭八战八捷，自1996年至今，长征火箭差不多连续41次成功放射。进一步的研究发觉，中国航天科技集团的高生产力有一个重要的来源，确实是全员焕发出来的牺牲奉献精神。换一句话讲，任何一家公司，哪怕是大公司，它的生产力水平的飞跃，能够通过企业中任何一个成员激发出来。但有一个先决条件是，这必须是一家把牺牲奉献精神视为圭臬的企业。下面讲的是，一个航天工程师如何样开发了一条商业运作带动航天技术进展之路的故事。故事的主人公叫黄作义。黄作义是中国运载火箭打入国际市场早期创业者之一、总体部高级工程师。１９８３年，航天部门在体制转轨中成立了专门负责中国火箭对外发射服务的长城公司。黄作义任中国长城公司驻美国办事处主任。在中国进入国际商业发射服务市场初期，外国人全然不信任中国航天业的水平，甚至对中国航天人加以恶意嘲讽，问他们卫星的整流罩是不是用竹子做的。震惊世界的传奇故事（3）(更新时刻：2006-1-214:54:00本章字数：3182)确实是在这种情况下，黄作义让许多美国人了解了中国的航天技术水平。在美国人的印象中，中国的航天技术也就在做餐具的水平上。那是在1986年。航天工业部发射服务小组赴美考察，小组中黄作义是技术智囊人物。在美国麦道公司的谈判室里，黄作义和另一名中国专家舌战13名美国技术专家。一轮下来，美国人认识到中国人手中有真家伙，从此美方对中方的态度发生了180度的大转变，认真和尊敬起来。当时，长城公司还摸不准这一国际商业发射服务市场的门道。黄作义通过调查研究以后发觉：“既然卫星制造商和用户才是真正决定购买我们火箭的人，什么缘故我们不直接向他们推销呢？”因此，长城公司在美国的推销活动首选美国休斯卫星公司。1986年，初战告捷。到了1987年，航天人发觉，先前签订的那些协议，外方大都没有履行。中国的运载火箭要想能接着生存下去，就必须尽快利用差不多成熟的技术，研制出新一代大推力的运载火箭。因此，一种新型火箭的构思萌生出来了。航天人构想在长征二号火箭上捆绑4个助推火箭，从而把低地球轨道有效载荷能力从2.5吨提高到9.2吨。这确实是长二捆。黄作义拿着自己亲自画的构想草图开始了四处游讲，搞“纸上谈兵”。“做火箭生意，不是摆小摊的买卖。由于中国的专家、教授们刚刚开始涉足世界商业发射市场，既无关系，又没资本，靠的仅是几张火箭草图和嘴皮子，不管走到哪里，内心都专门不踏实，总有点个体户的感受。”黄作义讲。我国推力最大、具有世界先进水平的长三乙型火箭，和具有宽敞前景的长二丙/SD型火箭，同样是在利用成熟技术基础上，以“纸上谈兵”的方式，通过商业合同启动了火箭的研制。凭借以往的技术积存，我们拿着火箭图纸谈合同，拿着合同找贷款，拿着贷款搞研制，其结果是研制了新型火箭，拓宽了融资渠道，纳入了市场良性循环。在国内卫星需求不足状况下，长征火箭打入国际市场，承揽发射先进卫星，大大促进自身进展，实现了几次历史性的跨越。长征系列火箭当今的主打火箭，差不多上商业发射的结晶。假如没有国际商业卫星发射服务，今天的中国航天大国的地位就靠不住。航天人认为，长二捆经历了专门多磨难，凝聚了专门多精神，最关键的是开发了一条商业运作带动航天技术进展之路。那个故事真正有心理冲击力的地点在于：在一个洋溢着牺牲奉献精神的组织里，组织成员的主观能动性和大局观是与众不同的。先讲主观能动性。所谓主观能动性，用一句大白话来讲，确实是眼里要有活。那个眼里有活是包括两方面内容的：不管地位高低，一个人主动给自己压上两副担子，一副是战术上恪尽职守，一副是战略上敢想敢干。恪尽职守不仅仅指要承担岗位责任，做一颗永不生锈的螺丝钉，在细节上还要做到一丝不苟。敢想敢干确实是要敢想大事、干大事，只要对组织有利的事就去想、去干。你想想，黄作义是个高级工程师，从他舌战13名美国技术专家的战绩看来，他的专业能力是过硬的。同时，黄作义依旧中国长城公司驻美国办事处主任，推销火箭也是他份内的事。只是，构思新型火箭、“纸上谈兵”、探究商业运作和航天技术进展模式，仿佛是上级决策者的事，是不同“部门”的事，不应该有黄作义什么事了。问题是，黄作义把这些不是自己“份内”的事“揽”了过来，还把事干成了。那个地点面有一个治理思想的突破，用一句反问句来表达确实是：战略难道不是所有人的事吗？再讲到大局观。大局观有收和放两个侧面。我们现在更多地强调收的方面，比如“少数服从多数”、“下级服从上级”、“局部服从全局”等等，这些差不多上对的。然而，放的方面，我们强调的却少了专门多，比如大局观和主观能动性的某种程度的联系。也确实是讲，为了大局，必要时还要敢于突破官僚系统的束缚，敢于担大责任，而不要用“我没有权”作为借口，去回避责任。黄作义“纸上谈兵”的故事，用来解释一种有效的大局观，也专门适用。讲到底，大局观源于一种强烈的主人翁责任感。在我们国家有专门多的企业，传奇般地崛起，同时，在专门短的时刻里面，又匪夷所思地土崩瓦解。如何解释如此的现象？大多数人会讲：“唉！成也机会，败也机会！”然而，专门少人会进一步考虑：机会这东西究竟是如何回事？能不能靠一套指导思想有意识地把握机会，而不是被机会牵着鼻子走？这是一个偶然性和必定性问题。要回答如此的问题谈何容易，有时侯，是要通过付出惨重代价，才能得出正确答案的。巨人集团的总裁史玉柱就走过了如此一段路。巨人集团是保健品行业的明星企业，它以4000元起家，通过奇妙的经营手法，迅速崛起，一度成为保健品行业的老大。然而，后来巨人不慎卷入多元化的狂潮，最终因为在一个房地产项目（也确实是建设巨人大厦）中出现地质基础结构缺陷的不可抗偶然事件，经营一下子陷入了困境。缘故是，巨人大厦的问题通过媒体的报道后，造成了债权人逼债的情况，巨人集团的现金流断了。回忆这一段经历，史玉柱一再讲，“表面上看是我们巨人大厦没有盖起来，导致了我们现金流中断，实际上即使没有大楼问题，即使大楼被我们盖起来，72层全部盖好了，我想我们出现危机，出现困难，也是必定的。假如那个地点没有积水，那个地基，假如那个时候资金周转过来了，那么今天是什么情形呢？假如当时我们地下没有那三个断裂带，那个劫难应该能过去，但那个劫难过去这是偶然的，我那个巨人必定要倒。我觉得那个巨人倒还有一种是必定的，那个必定的东西是什么，那个必定的东西我觉得应该是，假如它不倒不符合规律，它只有倒了。”史玉柱什么缘故会下如此的结论？更让人不可思议的是，三年之后，巨人集团又重新崛起，它的产品风靡全国。巨人是如何走过来的？它得出了什么刻骨铭心的结论？反思的过程甚至显得有些悲壮。“到1997年7月份“巨人”营销机构一下子垮掉了，那时候情绪上最低落，感受什么都没了，巨人瘫痪了，上海这边全撤了。我没有回珠海，直接去了西藏，去了青藏高原，上了世界最高峰———珠穆朗玛。为了省下800块钞票，我们没有要向导，在珠峰6000米高度吸光了氧气，1个小时之内我是完全无望了，觉得回不去了。我不行了，就劝其他三个年轻的下属先走，他们不走一直跟着我。专门快，大本营的牦牛队上来了。”史玉柱讲。震惊世界的传奇故事（4）(更新时刻：2006-1-214:55:00本章字数：3026)直到第二年，也确实是1998年，史玉柱才真正静下心来反思，在巨人从辉煌到衰落的过程中，自己究竟哪些地点做错了。反思的过程大概持续了半年多，史玉柱得出了两条要紧的结论：第一条，一个企业，中国的企业不能走多元化进展的道路。你走多元化进展的道路，就不能集中人力、物力、精力、财力。第二条，中国的企业现时期应集中精力攻一个方向，还不能全部攻，因为那个保健品分24个方向，这24个方向你又不能同时做，因为你必须要使出你的全部的力量来攻一点。反思过后，史玉柱反倒能轻松面对往常的错误了。一个人同样的错误不犯第二次是特不了不起的。史玉柱就做到了这一点。他把集中力量打歼灭战的战略战术运用得有板有眼。脑白金是1998年5月份问世的，这回巨人的歼灭战是集中在一个县里做的，江苏省江阴县。然后，把市场开到了南京，带动整个江苏，同时在吉林启动，专门快，常熟、宁波、杭州都做开了。两年后，巨人完全扭转了财务状况，至今差不多持续、高速增长了六年。史玉柱不犯第二次同样的错误还表现在他给自己定了如此一个纪律：一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业。而在做那个行业，又不能那个行业所有的地点都做，而只做自己熟悉的部分的，一个行业的部分领域，而在做那个部分领域，在做这件事的时候不要平均用力，只用自己最特长的那一部分。后来，当巨人进入黄金搭档那个领域时，确实是按那个路子做的。到了2001年，巨人的脑白金差不多做了三年，相对来讲，差不多做得专门成熟了，来年假如再做，也差不多有思路了，而且销量也有把握了，到那个时候，巨人才考虑推出第二个产品。2001年的时候出现一个最佳时机。中国的维生素配方大部分差不多上国外的，一些品牌的产品免不了受国外的配方的阻碍，特不是美国的阻碍。然而中国人吃的是中餐，西方人吃的是西餐，中国人的主食是米、面，西方的肉、奶作为主食，吃肉为主，喝奶为辅，如此，二者的营养状况是差不特不大，钙、铜等的含量也不相同。中国营养学会认为中国人必须要用适合中国国情的营养配方。卫生部对他们下了一个任务，要求研究一个适合中国人的配方。在这种情况下，中国营养学会就搞了一个配方。巨人明白那个消息后，就找到中国营养学会，花钞票买下了配方的独家使用权，黄金搭档在那个时候就产生了。那个产品的确专门好。不到一年，销售额就做到了中国保健品的第二，直逼脑白金。六年来，巨人只做了两个产品，没涉及第二个产业。尽管巨人在金融方面有一些投资，但没有把它当作一个产业来做，只是把它当作一个公司的战略储备来做。巨人决定，只做保健品产业，在保健品里面也只做了两个产品。以后，也只预备每两年，最快一年才推一个新的产品。巨人的方法是，有时候太性急了，太急于求成，反而阻碍进展。一个产品做好了，市场容量就专门大。特征二：从胜利走向胜利的公司有一种化腐朽为奇妙的魔力，总是能够把不可能变为可能、把梦想变为现实。如何样解释从胜利走向胜利的公司把不可能变为可能的现象，争议极大。假如仅仅从逻辑上来推理，或者逻辑加上一点片段的例子来加以解释，讲得尽管头头是道，但却和经营者当时的处境、方法差得十万八千里。经营者一定会暗自发笑：“有理扁担三，没理三扁担。话都被你讲去了！”看来，要解释从胜利走向胜利的公司把不可能变为可能的现象，还得实事求是、如数家珍地还原当时的情形，然后，再看看能总结出什么有用性的经验来。联想电脑当初是如何样夺得国市场第一的？表面上看起来，是个歪打正着的例子，实际上是包含了一些做生意的朴素道理的，和后来一大批专家学者总结的条条，专门不一样。1993年之前，国产电脑，包括联想电脑的竞争优势是汉字技术，价格决不比国外产品廉价，有时甚至比外国品牌还要贵，可靠性也不如何样。然而，随着软汉字技术的崛起以及Windows3.1中文版的推出，国产品牌电脑在汉字技术上的优势没有了，价格、质量、服务方面统统谈不上有什么优势。到了1993年，国产电脑被外国品牌打得有点溃不成军，生存都成了问题。那个时候，专门多专家出来讲话啦。专家们讲，硬件产业投资规模大，我们国家没钞票；我们在生产制造、工艺水平等方面都不行。因此，中国人不适合搞硬件，中国计算机产业应该以软件为突破口。在1993年，当我们的电脑硬件产业受AST、康柏等外国品牌的重压，联想电脑第一次没能完成自己定下的任务。联想因此还要做电脑。不是为了做中国市场第一，谁会想到三年之后中国品牌的电脑会勇夺中国市场第一啊？这在当时连想都不敢想。1994年3月份，联想集团成立微机事业部，喊出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号。话是这么讲，事实上，以当时的处境，能生存下来就不错了。联想启用了一位中层经理来负责那个微机事业部，他确实是杨元庆，现任联想集团的董事长。在当时那种混乱、惶恐的市场形势下，有人敢站出来担责任就不错了。因此，联想给杨元庆的目标谈不上具体，也没法具体。只是，大伙儿内心都清晰：生存确实是硬道理。“当初不讲中国第一了，目标确实是定在生存，我都不敢打保票。”杨元庆讲。1994年5月份，就拿出了联想E系列机型。确实是那个E系列机型，成了联想电脑由衰转盛的转折点。再过了两年多，1996年12月6日，联想台式机市场占有率跃居中国市场第一。震惊世界的传奇故事（5）(更新时刻：2006-1-214:55:00本章字数：2590)现在总结起来，联想能做到中国市场第一，成功的因素当然有专门多、专门多，但绝大部分的成功因素是在战略转折点之后摸索出来的。我想，深入分析一下联想是如何跨越战略转折点的，可能更有价值。因为关于今天的大多数中国企业来讲，生存问题是第一位的，进展问题尽管也重要，但还不是那么紧迫。那个地点面有两个问题：如何样做好危机治理？明星产品是如何样诞生的？所谓危机治理，关于上级决策者和临危受命者有不同的要求。关于上级决策者，要做到的是，保持一种客观的态度和把最合适的人放到危机处理的岗位上去。首先，要明白，客观的态度实际上确实是指，要有一种实践的观点。常胜将军是个相对的概念，不折不扣的常胜将军是没有的。任何一种有用的战略战术，总是在许多的成功和失败中总结出来的。要同意失败，同意尝试。对部下作指示时，特不是要部下去打硬仗时，要学习毛泽东，抱持一种“打不行，再来”的态度，而不要急功近利，动不动就惩处，搞所谓“优胜劣汰”，也不管部下努力了没有，尝试了没有。这种做法，表面上是把部下恐吓住了，短期仿佛也有点效果。然而，以后敢于临危受命、不计得失的人就会越来越少；为了自我爱护，投机取巧的人就会越来越多。联想当年给给杨元庆的目标仿佛不具体，但在这不具体中，实际上是给了杨元庆专门大的发挥空间的。其次，把最合适的人放到危机处理的岗位上去。什么是最合适处理危机的人？现在有一种答案是执行力强的人。那个答案还不够准确。执行力是个好东西，但它终究有些被动，终究过于依靠上级的指示，不适用于一种不确定的、千变万化的环境。最合适处理危机的人不仅执行力要强，还要“用命”，不屈不挠，不达目标不罢休。现任联想控股董事长柳传志是当年把杨元庆放到危机处理岗位上的人，柳传志当年看上了杨元庆哪一点？尽管柳传志对杨元庆究竟能不能将联想电脑搞上去，不太有把握，但柳传志在危机关头，对该如何样用人依旧有自己的主见的：“杨元庆看准目标后，会‘用命’去做，会义无反顾，不屈不挠，不达目标不罢休。”因为，“世上的专门多情况能不能成功，就在于能不能最后坚持一下之中。”柳传志讲。在危机关头，要求临危受命者有股子牺牲奉献精神，把劳累留给自己，把结果交给上帝。下面这些话，差不多上杨元庆后来回忆自己这一段经历时，讲出来的肺腑之言：“没有考虑过做得好会如何样，做得不行会如何样。”“没有个人的患得患失，因此专门少考虑退路，专门少考虑是否太冒进了会阻碍到前程的问题。”“假如什么事总想着如何样更周全，总想着左右逢源，就不能义无反顾，当仁不让，反而会做不成情况。”“假如做成了，辛苦得到了回报，因此专门好；假如做不成，我也尽到了最大的努力，认命了。”关于还不太能看清晰前景的新业务“在一定要负责这方面的人讲清晰今年能卖多少台，需要多少投资，否则就不投资做，那么，这情况永久开展不起来。实际情况只能是先做，等到能够看出规律的时候，再谈目标。”明星产品是如何样诞生的？仿造。联想E系列机型实际上是个仿造品，仿兼容机。联想电脑原来机箱加电源一千多元，而中关村兼容机的机箱才一百多元，E系列选用了兼容机中最好的机箱，价格只是二百多元。在当时品质、性能、工艺水准上同外国品牌都存在差距的情况下，联想只有以兼容机的价格，才能在市场立住脚。正是如此的产品定位，使E系列微机的成本一下子降了下来。从此，联想迅速把电脑做成了大宗产品，做大了市场份额。假如不搞仿造，不搞大宗产品，走薄利多销的路子，非要和国外品牌卖一个价钞票，可能永久也没有成功的机会。柳传志曾经指出：杨元庆之于联想最大的贡献之一，便是他在不人看来不可能成功的地点，把联想电脑做成了中国第一品牌。更准确地，应该是：联想之于中国最大的贡献之一，便是在不人看来不可能成功的地点，把联想电脑做成了中国第一品牌。二十几年来，我国的弱势产业走的是一条“以市场换技术”的道路。也确实是，以自己的市场换取外国人的技术。随着时刻的推移，许多人对这种现象习以为常，“以市场换技术”大概成了一条铁律。这条铁律最近被颠覆了。颠覆者是奇瑞汽车公司。这是一家地点小汽车公司。奇瑞作为一家不人看来最不可能搞国际化的公司，在一个不人看来最不可能搞国际化的行业，不但搞成了国际化，而且还颠覆了“以市场换技术”的所谓铁律，实现了“以自己的技术换取不人的市场”的新国际化道路。2003年，奇瑞汽车公司与伊朗签订了CKD散件出口组装协议，在海外利用当地的厂房和生产设备，对奇瑞出口的汽车散件进行整车的组装。这些工厂生产奇瑞车，使用奇瑞的商标，每生产一辆车，要向奇瑞付费，奇瑞就不光是产品的出口，品牌也出口了。2004年11月，马来西亚阿拉多公司又与奇瑞签订了价值2340万美元的技术转让协议，此举开创了中国轿车行业首次向海外公司收取巨额技术转让费的先例。震惊世界的传奇故事（6）(更新时刻：2006-1-214:55:00本章字数：1789)从2001年首次向叙利亚出口整车，到今天向马来西亚出口汽车生产技术，奇瑞把中国轿车开到了国外，而它拥有自主知识产权的许多技术，在国际上也堪称一流。比如一台2.0升的，汽油直喷的发动机，这是世界上最先进的缸内直喷技术，加上最先进的点火系统，还有涡轮增压，整个技术含量特不高，与世界完全同步。这是在国内的轿车生产企业中，奇瑞制造的又一个第一。奇瑞是安徽芜湖的一个地点企业，几年前依旧个没身份的“黑户”。1999年底，奇瑞第一个车出来了，2000年生产了两千多辆，确实是风云车。2000年车出来以后，由于车没上目录，不许卖。后来，在国家经贸委协调下，跟上汽集团谈判。谈判的结果是，奇瑞无偿划拨百分之二十注册资本到上汽，“挂靠”到了上汽集团。如此，车就上了目录，就能够生产了。上汽对奇瑞有几个规定，不能学我们的经验，不能用我们的销售渠道，等等。我国汽车工业超过90%已走上了与外商合资的轨道。我国的汽车骨干企业坐吃外国人的技术，长达十八年，从未开发出一个拥有自主知识产权、能够投入批量生产的新车型。在这种情况下，奇瑞“以自己的技术换取不人的市场”的新国际化道路是如何走出来的呢？奇瑞走的是一条低端包围的道路。用一句毛泽东的话，确实是走农村包围都市的道路。首先，在国内搞“平民化”，造老百姓买得起的车；然后，在国际搞“平民化”，向第三世界进军。低端扩张积存资金，自主研发和外包相结合，还要加上强大的领导，等等，奇瑞的自主品牌正是如此造就的。这是奇瑞新国际化道路的精髓。奇瑞汽车工程院院长许敏讲：“因为我们有自主品牌，我想卖哪里就卖哪里，不受任何限制。”“我们像一个下棋的人，能够把我们那个产品放到那个国家，放到那个国家，我是布棋者。”奇瑞汽车销售公司总经理金弋波讲。战略上的“以一当十”，战术上的“以十当一”，奇瑞对此运用得十分娴熟。战术上的优势，通过一定的积存，是能够转化为战略上的优势的。“今年的重点是印度尼西亚和马来西亚这两个东南亚市场，现在我们在北美地区、南美地区、欧洲市场、俄罗斯也都有合作伙伴。我们希望在2007年的下半年开始小批量地向北美出口，假如能占住那个市场，我们就能够再考虑打其它市场，相对讲会更加有把握。”奇瑞董事长尹同耀讲。从胜利走向胜利的公司这些不同平常的做法，不可能全是歪打正着，任何胜利都可不能是偶然的，一定有它的道理。我们总算明白了：好的治理实践就在我们周围！从胜利走向胜利的公司的这一整套做法，原来是专门对所有忙着要查找榜样的中国公司的路子的。我们能够干得专门好，用不着眼睛只盯着外国，希望在外国人的片言只语中发觉真理。那么，我们往常如何没有专门好留意到这一点呢？那是因为，不管是产业界，依旧理论界，我们显得还不够自信，还认识不到我们有那么多好的经验值得专门好地总结，这些经验远比外国那一套东西更有用。就确实是在具体的实践中，信念不足，往往会导致经营手法呆滞。总结经验的工作做得不够好，还有另外一层缘故：长期以来，没有人用简单易明白的语言把它概括出来；没有人尽心尽力去做如此的宣传工作，而忙着去构建什么理论体系了！研究过程揭示的问题（1）(更新时刻：2006-1-214:55:00本章字数：2531)回忆长达九年的考虑、研究过程，本书得出的结论不是一步到位的，而是通过了一个由困惑、震撼，到振奋的过程。先讲讲给我带来困惑的东西。对从胜利走向胜利的公司的研究，最初是来源于对战略问题的浓厚兴趣。在当年，战略问题不是什么进展问题，而是人们普遍关怀的生存问题。因此，对战略的理解集中到两个字上：打赢。要么赢，要么死。如何打赢？那个问题能够进一步分成两个问题：“如何样的”和“干什么”的问题。“如何样的”即企业对经营环境的看法，包括：客户要什么、你的队伍如何样、竞争对手在做什么、技术状况如何样，等等。“干什么”，即你有没有什么取胜的绝招。上面这几句对战略问题加以概括的话，是事后诸葛亮。实际的情况是，当年没这么清晰的脑子，一门心思是放在在找“好战略”上的。当年我也崇洋媚外得够戗，看战略，眼里也就只盯外国公司如何如何干，美国教授又讲什么了。拉拉杂杂的，脑子里面装了一大堆洋人的东西，嘴上一套一套的，客户要一个具体的方案，交出来的东西也差不多上是空对空。什么缘故？调查研究的工夫做得不到家。一个方案要“实”，就要经得起“讲故事”的考验：周围的、正面的、成功的故事；周围的、反面的、失败的故事；自己实地调查研究的故事，这是最重要的。至于参考外国的一些做法，也只有做完了上面这几项工作后，才应该考虑的。不能把外国的做法放到前面去，先入为主地定好“调子”，然后演绎一番。不，我们要做的是归纳法，而不是演绎法。转变的过程是从“破”开始的。转折点有两件事：一件是韩国企业集团的崩溃，另一件事和安稳的崩溃有关。1995、96年，国家提出了一个抓大放小、搞好大企业和企业集团的方针，鼓舞企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并扩大经营规模，甚至利用行政力量直接主导国有企业之间、国有企业和集体企业之间的并购。“抓大放小”的主意是学韩国的结果。韩国企业集团大多是60年代依靠政府的支持和银行的贷款，从小到大进展起来的，在韩国经济进展中曾发挥过重要的作用，在世界５００强中也占有骄人的席次。在相当一个时期内，韩国的大企业进展模式曾经在中国引起震动和仿效。治理层认为，过去中国没有经历完整的工业化进展过程，中国的产业集中度低，达不到规模效益，难以参与世界竞争。另外，也有一些企业家希望通过政府扶持和大规模兼并扩张，进入世界５００强。1997年亚洲金融危机爆发，韩国企业集团接踵倒闭或陷入经营危机中，如起亚、汉拿、真露、三美、海天、高丽、大宇、ＮＥＷＣＯＲＤ、ＨＡＩＴＡＩ等“非死即伤”，现代、三星、ＬＧ、ＳＫ等也是负债累累，元气大伤。专门多官、产、学人士把韩国企业集团的危机归咎于以下弊病：盲目扩大规模，盲目追求多元化经营，高负债运行，如此等等。然而，专门少人注意如此一个奇特的现象，那确实是，在亚洲金融危机中，当韩国企业集团纷纷崩溃的时候，中国企业不但屹立不倒，还能够保持高速增长。既然有了如此的现象，那么就必须从科学上解释这件事。那么，使中国企业不受经济危机阻碍的因素是什么呢？是由于中国企业对世界产业结构有更大的阻碍力造成的呢？依旧由于中国的经营环境更优越造成的？或者是中国企业有更高的经营技能？这件情况因此需要研究，因为这决定着中国企业的下一步如何走，是照搬外国的经验呢？依旧静下心来，总结、保存和进展中国社会内部以及中国企业的竞争优势？现在讲第二件事。2001年12月2日，美国能源交易商安稳公司向纽约法院申请破产爱护，创下美国历史上最大的公司破产纪录，《财宝》500强排名第7的美国能源巨头一夜之间烟消云散。安稳破产的重要缘故之一是做假帐。而国际闻名的会计师事务所、也是首批获准进入中国市场的五大会计所之一的安达信公司帮衬着做假。2001年12月，中国证监会出台了一项规则，要求所有的上市公司，从2002年4月1日起，提交一份来自外国会计师事务所的“补充审计材料”。而安稳事件表明，外国会计师事务所也不能幸免于做假帐问题，对跨国公司不能盲目信任；而中国证监会的规定则从另一方面提醒我们，我们对外国人的推崇差不多到了一个盲目的地步了。接二连三地照搬外国的治理方法，甚至把外国人搬过来管我们的事，结果发觉错了。然而，按实践是检验真理的原则，假如一旦发觉学外国学错了，学了之后中国企业的情况变得更坏，那么，我们至少应当有敢于把错误的东西放弃的勇气。总不能明明错了还要一条道走到黑。研究过程揭示的问题（2）(更新时刻：2006-1-214:55:00本章字数：3165)研究过程中，我发觉，不论在产业界，依旧在理论界，还有在相当多的人关于战略问题，要么陷于迷惘，要么被严峻误导，如此下去，走向败亡只是迟早的事。这一发觉，给我带来了极大的心理震撼。做探讨如何样打造一家从胜利走向胜利的公司如此的研究工作，和产业界紧密接触因此是首当其冲的事。九年来，不论是在公司董事会的会议室，在生产现场，依旧和客户的客户沟通的现场，好消息当然是有的，而且越来越多。但我发觉一种令人担忧的现象也十分普遍地存在着，这确实是：还有相当多的企业家、高级经理不明白如何样打赢一场不对称经济战。同时，对领导艺术表现出惊人的无知。1、不明白如何样打赢一场不对称的经济战十几年来，在一定程度上，中国市场确实是世界市场。跨国公司纷纷把攻掠的重点转移到了中国市场，中国公司被迫和跨国公司面对面、真刀真枪地干了起来。然而，就目前的情况而言，就整体的情况而言，实力的悬殊是显而易见的，跨国公司差不多上保持进攻的姿态。跨国公司大搞收购兼并，用钞票买市场或用钞票冻结竞争对手。比如在日化行业，在越来越多的民族品牌被宝洁、联合利华收购，收购一旦完成，民族品牌就赶忙被冻结起来了。一些跨国公司把生产制造业务进一步转移到中国，建立零部件生产与采购网。而中国企业的本地配套还不够成熟，这直接阻碍了中国品牌的竞争力，比如波导如此的知名企业，做了五、六年手机，但高端产品的本地配套还有专门多问题解决不了，在成本和技术上都受到了制约。在高技术产业，跨国公司还加强了对中国高级技术人才的争夺。比如在信息通信领域，摩托罗拉、微软、英特尔、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯等通过扩大在中国的投资以及兴建研发中心，既夺市场又抢人才，以图巩固它们在中国市场上的主导地位。在跨国公司的凌厉攻势下，大量的中国公司要么直接消逝，要么被迫和跨国公司“合资”，交出主导权。跨国公司在中国市场攻城掠地的一个最大副产品，确实是在心理上击垮了一些中国公司。比如在一些汽车骨干企业，布满着一股外资不可战胜的悲观气氛，关于自主开发国产品牌的轿车毫无信心，宁可花费巨资引进外国相对落后的生产线，也不愿把提高自主开发能力作为头等大事来抓。大部分和跨国公司正面竞争的中国公司表现得更多的是迷惘。它们尚有和跨国公司竞争的勇气，然而，由于提不出一套以弱胜强的新战法来产业界应对跨国公司的竞争，自信心仍显得不足。2、对领导艺术的惊人无知以弱胜强的新战法要发挥效力，必须以健全的领导艺术为驱动。然而，专门不幸，我不得不指出，对领导艺术的惊人无知是今天中国企业普遍存在的问题。对领导艺术的惊人无知最突出表现在：见木不见林和脱离群众。见木不见林的问题，和中国企业家、高级经理在竞争中感到迷惘是有关系的。企业家们和高级经理们没了竞争章法，就专门容易干一些推卸责任的事。流行理论家们，看准了那个地点面的机巧，为了迎合企业家们和高级经理们心理的需要，而不是制胜的需要，因此纷纷炮制了一些似是而非、以偏概全的治理概念，这些概念的源头仍然是在外国人那儿。更为糟糕的是，一些企业家和高级经理，竟也与流行理论家们一唱一和，对着全体职员唱起了双簧。这种做法，实际上不是加强，而是削弱了企业的凝聚力和竞争力。比如讲关于“执行”的概念。从美国人那儿引进“执行”的概念以后，衍生了诸如“没有任何借口”、“做好细节”等等一堆口号。这些口号，表面看来都不错，也显得专门实在。另一方面，应该讲，我们之因此强调这些东西，确实是因为我们在这方面做得还不够好，有强调的必要。然而，深入剖析一下，就会发觉，尽管流行的商业著作讲了大量执行“专门重要”、“如何做”的问题，但一个最重要的问题却有意无意被忽略掉了，那确实是：谁去做？一个人如何样才能自发自动去做好本职工作？如何样激发执行者的热情？治理一群中国人有什么和治理一群外国人不一样的方法？这些问题回答不了，“执行”的问题确实是一个伪问题，“执行”的概念也只是似是而非的概念。孤立地把“执行”的概念提到一个不恰当的高度，就专门容易犯以偏概全的错误。比如，即便有一支专门好的执行队伍，对一个组织来讲，是不是就够了呢？战略、机会如此的情况，难道确实只是最高决策者的事吗？和宽敞的基层群众和中层干部无关吗？他们只是执行的“木偶”？我们不是看见了，大部分从胜利走向胜利公司的创新差不多上来源于中下层职员吗？在领导不力的企业，当工作的局面打不开时，治理人员往往喜爱用一种居高临下的态度教训群众，推卸自己的责任。我们的专门多企业家和高级经理不明白，或者丢掉了毛泽东治理学的一件法宝，确实是“从群众中来，到群众中去”。当工作的局面打不开时，最好的方法是确实是深入到基层去，到群众中去，搞调查研究，吸取群众的智慧，和群众充分交流自己的方法，并把尚不成熟的方法加以修改、补充和提高。如此，既提高了方案的科学性，又把方案变成了和群众共同拥有的东西。然后，执行到群众中去。如此做，结果就会比自己搞单边打算顺利得多。“从群众中来，到群众中去”必须要有一个思想基础，确实是情为民所系，利为民所谋，权为民所用。在提高领导能力方面，我们不仅有好的理论，也有行之有效的实践。三农调查研究专家、中国人民大学农业与农村进展学院教授温铁军是原《中国改革》总编辑，中央电视台2003年年度经济人物。中央电视台在为温铁军写的颁奖词中如此写道：“培训农民，用行动关注农村建设。走遍乡村，十八年求解三农难题。一个低调的知识分子，只用双脚做学问。”显然，温铁军是一个十分注重搞调查研究的专家。下面要给大伙儿介绍的是，温铁军在调查研究过程中，发觉的一个地点干部如何稳定乡村，如何开展工作的特不生动、特不有讲服力的故事。温铁军在安徽某县的一次演讲中，讲述了那个故事。那个故事作为领导工作的典范，同样值得企业家和高级经理们长期考虑。温铁军讲：“大伙儿假如认同党的十六大来以来的战略转变，就要认真考虑我们基层如何来做好工作。那么我就来讲一讲不同的地点如何稳定乡村，如何开展工作，交流一点经验。研究过程揭示的问题（3）(更新时刻：2006-1-214:55:00本章字数：2832)经验归纳起来，不外乎两大类，第一类确实是自上而下。基层矛盾假如复杂化，上访告状的多，后进村多，基层工作班子建不起来，这种局面在传统落后地区比较普遍。有一个地点的做法比较有效，已在专门多省推广了。最初是福建省委组织部的一个副部长叫李超的，开始他到闽北山区一个农业大市当市委书记，有13个县市区，674个后进村，上访告状弄得政府无法工作。他是组织部出身，来了后就在市委组织部建了一个下派干部办公室，把干部的三分之一安排到这些后进村去当村支部第一书记。我们那个党的好处，正象邓小平同志讲的，他能够集中力量办大事。我不能下派村委主任，但我能下派党的干部，因为每一个党员在入党宣誓的时候，誓词中都表示要严守下级服从上级，全党服从中央，党的组织纪律你必须遵守。基层矛盾特不突出时，象李昌平如此本乡本土的干部管不了，上隔一级下派一个，这是外来的政治资源，它跟当地的任何派性任何历史的瓜隔、任何宗教势力没关系，容易办成事。来了后，挨爱挨户吃派饭，所有的开支原部门负责，不从村里拿一分钞票，而且一定三年，不许回来。组织部是管干部的，干好了，就地擢升，干不行就地免职，这可不是农委，也不是农业局，是组织部。组织部长来当市委书记，就用组织部门来解决后进村问题。去了后就跟早年毛泽东搞土改一样，等因此来了工作队，访贫问苦，吃派饭，又不拿村里一分钞票，老百姓都讲好了，来了个青天。那些干部也清晰，干好了擢升，干不行就地免职。他的考核是由上面考核。还真能解决问题，上访率大幅度下降，后进村面貌大幅度改善。象黑龙江一次性拿掉这么多干部，干部资源不足，全国组织干部支援黑龙江，我过去的一个同事在中央工作，这次也去支援黑龙江了。党的一元化领导在关键时候起作用了。自上而下解决了问题，同时派科技部门干部到这些村当科技特派员，关心老百姓开发山场资源，干好了给奖励，干不行对不起你也要付出。接着就派流通助理、金融助理下去，相关部门做好配套服务。这种自上而下的方法是灵的（我们许多官员欢喜和知识分子谈天，那叫礼贤下士）。那个事第一次是我自己和几个部门的同志去调查了几个点。第二次，我派人去调查的，负责人确实是李昌平，他熟悉基层。他回来讲一是确实，二是有效。第三次去调查是总结经验。是两个青年学者关于归纳总结，蹲了20多天，回来后写了几万字的报告，形成经验。现在湖南、广东好多地点都在自发地推广。那个李超同志已安排为副省长了，可能还要提升为副书记。那个自上而下的方法关键一点是市委一把手挂帅，组织部操作，是决定性因素。第二个经验也简单，叫自下而上。基层制造经验是有效，大伙儿不要一筹莫展。我们在基层调查研究感受到的好经验确实是讲实际，少谈理论。中国农业大学一个年轻的女副教授，因为该大学和河南开封市挂钩，其下属十几个市县全都有该校下派的干部，她当时签合同后派的是焦裕禄的工作的地点兰考县，约130万人口，这地点最大的问题确实是黄河河床比老百姓的地高6-20米，地上悬河，一发大水确实是一大片。水患比我们县还严峻。过去是风少遍地，水患频繁。也是国家的贫困县，和我们县有相似性。（我先讲自上而下因为其见效快，但自下而上是个慢变量，需要我们干部能耐得住性子，慢慢去工作。）那个女教授到县里后当副县长，县里对她的希望因此是招商引资了，动用你在北京的关系帮我们介绍。但她怎么讲是老师，关系不是太多。她讲我就做点不的方面工作。她到村里把那些妇女组织起来，搞那些腰鼓队、老龄协会、妇女协会、合作社什么的，还直接组织学生直接到村挨家挨户访问。她还动员县里的人大政协干部到村里和老百姓多接触。老百姓快乐，多年来没谁关怀啊，这一活动联络，就把村里的良性因素激活了，党员的组织性意识强了，村里的各种样的精英分子有了一展身手的机会，也调动了许多妇女的积极性，和村里对抗的人少了，村里的组织也健全了。有一男的嗜赌，夫妇俩常因那个斗嘴吵架，但妇女协会来了，阻止了。哪个地点都有这些个破事。调解工作不可能靠一个村主任，大量的农村实际工作要靠群众组织来解决。基层局面特不复杂。秋菊打官司确实是讲明这一点。要学学那个女副县长，理顺群众情绪，组织群众合作社等多种群众自发的合作形式，自下而上的形成组织，培育良性机制，解决自身问题，减少对抗，增加对话，同意上级投资，与进展经济结合起来，农村的和谐社会就一定能实现。农村最容易实现和谐社会，免除农业税后，完全是人民内部的矛盾，不象都市，因为都市里有大量资本家，他和劳工是对立的。毛主席讲过，我们应该相信群众相信党，这是任何时候差不多上千真万确的不变的真理。”在这项研究进行期间，我遍访了几十所国内最为知名的治理和教学研究机构，和一些以理论见长的专家教授进行了近距离的了解。坦率地讲，我一开始就不希望在如此的访问中会有什么思想和方法上的收获，因为我对理论界根深蒂固的弊端实在是太了解了。如此的访问，更象是在印证一个不幸的预言，不是件愉快的事。只是，理论界的公正人士依旧占大多数的，他们承认，现在的治理学界，理论脱离实际的情况特不严峻，专家教授们“没有做过情况”，对工作目标压力没有切躯体会，对处理人和人之间的关系的技巧十分陌生，等等。那么，大多数专家教授在做什么呢？在照抄外国治理学那一套东西。有一种现象是专门普遍的，简直成了一种固定的模式：演绎法。一上来，是外国所谓治理大师的理论框框；接下来，是引证那个理论的正确性。内容呢，无非是老一套，即外国如何如何行，中国如何如何不行，谈起外国案例来如数家珍，间或引用了中国公司的成功案例，也差不多照搬外国理论来加以解释。确实是如此。几十年如一日地重复如此的陈词滥调。我们不禁要问：难道不烦吗？理论界只要保持积极的观看态度，尽管亲身实践的机会少些，实际上也是能够大有作为的。比如亚洲金融危机，是什么使中国企业不受经济危机阻碍的？假如把这件事解释清晰，在理论上就能够作出专门大的贡献。而我国的一些所谓专家教授，当年到外国，学的是外国十几年、几十年前的教科书，是金融危机爆发之前的过时的东西，现在还拿着这些东西在国内用劲地兜售。有一件事值得特不注意，在治理学界之外，亚洲金融危机却促成了一部伟大军事战略学著作的诞生，假如对它给予高度的重视，在今后专门长一个时期内，它对治理实践和理论都能产生深远的阻碍。研究过程揭示的问题（4）(更新时刻：2006-1-214:55:00本章字数：3181)这部著作确实是解放军空军大校乔良和王湘穗合著的战争理论著作《超限战》。《超限战》自从1999年2月出版以来，在世界范围内受了到广泛关注，“超限战”已迅速变成国际通用的流行语。美国国防部耗巨资请了二十位美国最好的汉学家，把这部作品翻译成了英文。现在，这本书在美国高级将领中人手一册，美国西点军校也