漫谈冰淇淋争霸战从价格转向渠道

PAGE103/NUMPAGES103文摘-营销渠道目录（简）

冰淇淋争霸战从价格转向渠道和路雪开店直销伊利自主配送3月16日下午和路雪冰淇淋在国内的第一个品牌直销店——和路雪冰吧宣布开业冰吧选址于北京王府井大街南口的东方广场——全北京地价最高、人气最旺的商业地段。这家店与不久前在上海南京路商业中心开业的外卖亭南北遥相呼应，由此，和路雪宣告踏进冷饮食品零售业，开始了另一种销售模式的尝试。凑巧的是，伊利集团也在今年悄悄地进行着其营销策略的全面调整。据记者调查，伊利冰淇淋在上海、北京、天津等重点都市的销售模式差不多完成了从经销商承销制向配送制的转变。而通过一段过渡时期的调整后，直销配送制专门可能最终成为伊利营销战略的核心。和路雪和伊利，一个是联合利华投资2亿多美元组建的外商独资冰淇淋专业生产企业，销售额连续几年全国居首；一个是中国最有实力的乳制品生产集团，销量已4年名列第一。几年来国内冰淇淋市场总是难去杀气，而这二者在江湖历练中各踞山头，逐渐树起行业老大的威风，而且始终同时对外宣称自己是中国冰淇淋行业的第一名。两个“第一”都在2001年进行重大的策略调整不是偶然。从今年前三个月显现出的势头以及业内人士的分析看，打了五、六年的冰淇淋价格战、营销战、品牌战专门可能在这一年达到最高点，行业洗牌会从今年开始，冰淇淋厂家谁大谁小、谁输谁赢，甚至谁死谁活有可能就在今年完成初步的排名。降价战得到消费者失去经销商有专门多现象在征兆着2001年的冰淇淋市场竞争将比往年更险恶。新年以后，冰淇淋产品的广告频频出现在中央电视台几个频道的各个时段，几乎从不做电视广告的和路雪也出现其中。据记者了解，伊利仅为推广其新产品“四个圈”就在中央台投入广告额3000万元，在北京台投入600多万元。另一个现象确实是一般在3月底和4月份开始的分销商环节的价格战提早至春节就爆发了。据一些批发商介绍，冰淇淋行业约定俗成的规矩是从不赊销，分销商向厂家付清货款后就要紧张做两件事，一是不要把货“砸”在自己手里，二是争取以尽可能多的销售额去拿厂家更高的年终返利。为了在春季以及以后的销售旺季拿到更多的销售量，批发商之间互相压价，给下一个销售环节更多让利，平价或赔本批发的结果确实是丧失批发本身能够带来的利润，而只能依靠厂家年终2％～5％不等的返利过活。今年由于价格战来得早，批发环节让利幅度大，可能2％～3％的利润都不能保证了。一位曾经代理内蒙古蒙牛冰淇淋产品的分销商告诉记者，生产企业关于市场价格的反应比较慢，自行调价能够关心厂家扩大市场份额，然而自行砸价所带来的利润损失会损害销售商对这种品牌的信心，转做其他品牌。厂家因此可不能对市场价格战的需要坐视不理。事实上，低价差不多成为中国冰淇淋市场的一大特点。和路雪和伊利本来分不把守着冰淇淋的高档和中档价位，特不是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而通过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己产品价格与要紧国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬在同意本报记者采访时明确表示，中国那个市场是个开放的激烈竞争的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。事实上所谓不怕价格战最好的方法确实是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钞票左右的中低价位策略。事实上，目前的冰淇淋市场除了价格之外还有诸多不可控因素。据记者了解，目前除了少数知名品牌还在赢利外，大多数冰淇淋生产企业都在亏损之中。伊利集团冷饮事业部有关人士断言，冰淇淋行业在这两三年中并不是在快速进展，市场需求量没得到有效开发，因此竞争确实是“你多我少”的较量。在价格因素之外，损害企业利润的还有诸多市场无序带来的苦恼。冷饮产品生产并不是高投入行业，不断有地点性小企业以低质产品和低价位进入市场，蚕食市场份额，据有关人士介绍，仅天津市目前就有冰淇淋生产企业几百家，数量为全国之首。而关于销售终端的零售商来讲，一般名牌产品毛利在25％左右，而杂牌产品能够达到50％，杂牌明显比名牌产品更有利可图。许多业内人士都做出如此的推断，今年将是冰淇淋市场开始洗牌的关键一年。北京汉龙实业公司是伊利冷食在京的5个承销商之一，其经理于洋先生告诉记者，冰淇淋之战差不多打了好几年，市场竞争越演越烈，也积存下来许多问题，从现在的形势看，今年应该确实是决战性的一年，一些小企业能不能活，一些大企业能不能活得好，今年的表现专门重要。建渠道主路蹊径各有千秋冰淇淋行业最欢乐的生活差不多过去。用伊利冷饮事业部那位不愿透露姓名人士的话讲，“这差不多是个微利的行业，想暴富再不可能。”据介绍，从2000年9月开始，伊利运筹全面调整销售策略，逐步地重建销售体系。而9月依旧冰淇淋产品销售的最旺季节。伊利方面透露，2000年伊利冰淇淋系列产品年销售额13亿人民币，120多万吨的销量差不多做到全国人民每人一支伊利冰淇淋产品。而记者在市场中知情人士得到数字是，伊利冰淇淋在1998年曾达到市场销售额突破10亿元的峰值，而1999年和2000年都未能更进一步，2000年伊利全国销售额大约为9亿元。伊利也并不否认冰淇淋产品的销售量峰值在两年前，近两年进展增速正在趋缓。伊利的此项调整是颇有针对性的应变之举。今年以来，伊利在北京地区的五大一级经销商全部转变为伊利配送商，一级经销的工作由伊利北京分公司全面负责，他们的要紧合作者确实是从全市各区域选择出的200多家批发商。如此，一个由伊利自主经销的完全可控的销售网络就此形成。伊利方面和经销商都提出，在目前市场强烈竞争下，配送制比承销制更有优势，这应该是冰淇淋企业早晚要做出的选择。于洋告诉记者，这种销售模式关于生产企业和经销商都有专门大好处。企业自行分销，增加了对产品价格的操控，以往从这一环节就开始的价格战能够由此杜绝，而深入分销这一市场前沿，对企业把握市场动向及时做出反应也有好处。另一方面，经销商变为配送商后，终于能够不再为压货苦恼，反而能够从配送业务中得到厂家给予的稳定佣金，这项利润甚至会比承销业务利润高出一至两个百分点。伊利和经销商都认为以后伊利有可能将配送也自行收回，但短期内出于资金投入的考虑还可不能成为现实。事实上，伊利的此番调整又与和路雪走上了一条轨道。和路雪自行分销的网络几年间差不多遍布70多个大、中都市，除了和路雪自己，没有人明白那个企业确切的销售情况，但业内都明白和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。不同的是，和路雪今年开始尝试建立自己的品牌直销店，向新的销售领域进军。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。和路雪中国区总经理孔澎韬告诉记者，“和路雪冰吧”的定位是时尚青年的休闲场所，但价位确信会低于哈根达斯、31种、DQ等品牌冰淇淋的直销店。有业内人士分析，和路雪此举的要紧目的依旧扩大品牌的阻碍力，靠此谋利倒在其次，对店面的投资要远远高于进展传统的营销网络，而几年来调整为大众化中档产品的和路雪形象能否为精品店招来更多的客人也还未可知。记者认为，定位于时尚青年休闲场所的和路雪冰吧有可能藉此业务走洋快餐的“文化”路数，培育一批认同和路雪产品及文化的忠诚消费者。孔澎韬透露，和路雪冰吧不仅销售和路雪产品，还会有咖啡等热饮甚至休闲食品，开店目前只是尝试，和路雪暂可不能以零售店作为主业，但会不断查找合适地点开店。而在这项业务上，和路雪差不多将自己要紧的竞争对手锁定麦当劳，这会可不能是和路雪那个冰淇淋专业户进军餐饮连锁经营的一个标志呢？冰淇淋虽冷投资仍然专门热和路雪前任中国区总经理范马田曾经如此总结中国的冰淇淋市场：1993年～1996年，由于经济形势较好，是冰淇淋市场迅速进展的时期。这期间冰淇淋市场每年的增幅都在10％左右。然而，生产能力过剩的隐患也正在这一期间埋下伏笔。1996年底开始的第二时期确实是市场急速下滑，每年的下滑程度在10％～15％。但冰淇淋企业并没有停止投资的热情。据了解，这要紧是出于企业对冰淇淋市场空间仍有乐观可能。统计数字表明，目前中国人均年消费冰淇淋1升，而欧洲人均年消费量在7升左右，美国那个数字则高达25升。可见中国市场还应该有足够大的胃口。伊利集团今年发出的信号十分明显，据悉，在提升广告投入和调整销售体系之外，伊利还将投入重金向超市和商场铺货，大量增加冰柜投放量。业内人士可能今年伊利的销售会有较大程度的突围。谁能够引领今年的冰淇淋市场，业内分析，从稳健看和路雪和伊利仍会是老大姿态，但宏宝莱等后起品牌也可能借助品牌上升之势以新品和促销手段得到更多份额，而通过今年市场的过滤，一些中小企业可能会体力不支而退出。

格兰仕营销：１６０人卖掉５７个亿有不于营销队伍动辄数千甚至上万人的中国家电大佬们，格兰仕一个包括企划、调研、推广、销售及后勤人员在内的营销系统人数只占职工总数的２％，却实现人均销售３５００万元的业绩———格兰仕纵向营销结构图

格兰仕纵向营销结构图

格兰仕市场横向轮耕图示格兰仕市场横向轮耕图示格兰仕为及时监控市场动态，幸免区域经理成为诸候，采取市场反复轮耕制。具体方法如图所示：调研员一个接一个不断从Ａ到Ｂ、Ｃ、Ｄ等市场滚动调研，推广部推广员则紧跟在调研员后面滚动，调研员负责发觉问题，推广员负责解决问题，均直接对总部负责。２０００年底，格兰仕集团老总梁庆德的案头上摆着两份报告，一份是有关２０００年微波炉市场竞争状况的报告，这份由市场调查公司出具的报告显示格兰仕同时占有全球市场近３０％的份额，再次执掌世界微波炉市场第一门户。另一份是有关格兰仕２０００年营销总结报告，这份由格兰仕副总经理俞尧昌执笔的年报显示：２０００年，格兰仕制造了５７亿元的销售业绩，比１９９９年翻了一倍，其中出口增长到１•５亿美元。报告进一步做了精确的量本利（即销量、成本和利润）分析，并着重指出一点：在全年销售近１０００万台和职员总数增加到８０００人的情况下，整个营销系统的人力只是略有增长————营销人员总数为１６０人，占职工总数的２％，其中内销人员近１００人，外销人员６０多人，人均销售超过３５００万元。关于前一份报告，差不多适应于被称作为“寡头”的梁大概看不出太多的新意；看完第二份报告，梁露出一丝不易觉察的微笑，换言之，他认为俞专门好地执行了他的战略意图。代理制是一种战略选择“格兰仕的营销模式专门简单，依旧那句老话，厂商专业分工协作，采纳区域多家代理制，大伙儿在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞看来，关于家电这一劳动密集型产业，国内企业惟有充分利用比较优势赚钞票，才能凸现其在制造成本的核心能力。最初摆在格兰仕面前的也是两条路————要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌讲，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑，因此在具体运作上，不可幸免地会出现各种矛盾和磨擦，格兰仕的观点是，尽管局部出现激烈的冲突，依旧是战术层面的问题，直接的缘故是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步阻碍的过程，尤其是人的作用至关重要，同样的制度和政策，不同的业务员会有完全不同的结果，假如因此而转换营销制度无异于本末倒置。也许正是出于对战术和战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑，甚至改变策略，格兰仕借助代理商的网络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。格兰仕的理由专门简单，社会资源配置更加优化、更加富有效率，这是生意之本。“格兰仕没有投资一份钞票自建网络，但我们的零售终端差不多渗透到部分农村市场了。”俞尧昌关于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。但格兰仕究竞如何处理与代理商的关系？各自扮演的角色究竞如何定位？推拉兼顾的游戏规则“既然采纳代理制整合各方的优势资源，就按代理制的规则办事。”格兰仕与代理商的关系颇有一点“政企分开”的味道，所有有关产品实际销售及渠道建设————“推动”工作由代理商量力而行，而有关产品广告及品牌宣传————市场“拉动”工作由格兰仕全力以赴。区域多家代理在中国家电业的应用，首当其冲的问题是容易造成价格混乱和跨区域的冲货，格兰仕如何解决那个问题？答案是：量力而行的代理方案和刚性的营销政策。俞尧昌分析，价格混乱和冲货的要紧缘故————有的代理商不切实际地冲量以及不愿下功夫、花力气培育市场的短期行为。格兰仕做了“两手硬预备”，一方面坚持只按代理商的实际“消化”能力签代理协议，每年的订货会，格兰仕的一项工作惯例是把泡沫协议“挤干”，要的是实打实的预期销量，为的是大伙儿都量力而行；另一方面，运用价格及奖励政策坚决鼓舞代理商“夯实自留地”，“绝不让老实人吃亏”，真抓实干者也因此成为分销产品的主力。尽管如此，商家之间恶性竞争依旧存在，去年１２月，格兰仕华北某代理公司属下的两家零售商以低于格兰仕规定的价格标价，格兰仕当机立断，按协议对代理商罚款１万元。强力拉动消费是格兰仕营销的又一手法。９０年代中期，微波炉依旧一种新型家电，鲜为人知，格兰仕以“知识普及者”的身份在全国各地领先开展大规模的宣传攻势，在１００多家媒体上开设“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识。此举十分奏效，有资料显示，近６０％的潜在用户将格兰仕作为首选品牌，这种品牌的拉力同时深刻地阻碍了格兰仕代理网络的组建与巩固。打破区域集权假如讲恰如其分的厂商角色定位、稳健的增量掌控、主导务实的营销政策是格兰仕决策的成功，那么执行这一思想的人便是“实施能否到位”的关键，具体而言，如何治理这支营销队伍才能使其发挥到极致呢？营销队伍的治理在国内更多地被理解为操纵，一种常见的现象是，一个区域经理辞职，企业对那个市场的驾驭能力也就崩盘。格兰仕在１９９６年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件。据悉，“功高震主”、“过于集权”是事件的主因，所谓大乱大治，格兰仕趁那个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“治理流水线”。原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接治理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马分不组成“流淌工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发觉问题、汇报问题、解决问题”。俞尧昌讲，他的桌子上每天有一份来自全国各地一线零售市场的销售报告，也有来自各工作组反映的各类问题报告。这种“流水线治理”客观上形成了一种多重监督的机制，“压力就在周围”是格兰仕许多营销人员的感受，但每一个职员又“孤掌难鸣”，营销系统因此形成一个团队，而不是依靠于某一个人身上。俞同时坦言，解决业务分散处理与集中治理的矛盾，目前要紧的手段是通过组织与“人治”，要从全然上提高运作效率和效果，需要对营销和服务系统进行更为完全的治理改造，比如信息技术的应用。诠释格兰仕“１６０人卖掉５７个亿”的深层缘故，战略、战术与治理缺一不可。

让营销回归传统此文仅献给那些在大卖场投入甚多却回报甚少的公司。它告诉你该不记得K/A,回归传统；放弃全国性扩张，重新做回区域性品牌。营销不仅是K/A由于现代通路（包括大卖场、超市和百货店）在过去两年里的迅速进展，中国市场正在发生着剧烈的零售裂变。生产商越来越认识到现代通路是以后进展的趋势，因此围绕现代通路资源（包括货架，堆头，促销和邮报等）的争夺是白热化的。一时刻人们对K/A（keyaccount重点客户，此处要紧指大卖场)的偏爱达到了前所未有的热度。假如往常人们认为只要有广告就能卖的动而产生了几出央视标王闹剧的话，而现在对K/A的狂热在快速消费品领域则是全民性的和自杀性的。搞定K/A就万事大吉，剩下的情况确实是笑着收钞票了。情况真是如此吗？现代通路的优势，是显而异见的。供应链的缩短减少渠道流通费用，同时能更快的接进市场，了解消费者。然而需求决定价格，现代通路的资源是有限的。由于众多厂商的追逐，进场费成几何基数的上升在业界差不多不是什么秘密。上架费，促销费，店庆费五花八门，层出不穷。更要命的是由于K/A治理上的复杂性，讲究倒三角的治理方法，K/A队伍的人员越来越多，生销售销售IT财务储运IT财务储运销售采购IT财务储运采购IT财务储运采购IT财务储运产效率却越来越低。专门多的产品在现代通路上的产出经常远不及支出。某新品三个月的销售额还不及上架费如此的例子差不多司空见惯了。在人们投入更多的人力物力去了解现代通路规律，去学习现代通路知识的背后，你考虑过：“现代通路真能关心我进展生意吗？”这只是一个简单问题，但可能却专门少人去深刻考虑过。在回答那个问题之前先让我们考虑一下，什么是营销？营销需要做什么？营销绝不是做几个漂亮的货架，搞个巨大无比的堆头，更不是轰轰烈烈的促销。营销在于查找市场空隙,发觉消费者需求，在于满足消费者需求。而赢得现代通路只是赢得部分市场，满足部分消费者的需求。而这部分市场和消费者并不一定是你的目标客户，同时你的产品也并不一定能满足他们的需求。认为在K/A商店有好的陈列，最佳位置的堆头，消费者就会购买产品的方法是极其稚嫩、天真和致命的。家XX是上海市场份额是排名第一的零售商店。”XX“牌米饼试图通过家XX打开上海市场。为更好的和家XX合作，公司调来了最出色的K/A经理。该经理同意过专业化的现代通路培训，同时有丰富的和家XX谈判和合作的经验。通过坚苦卓绝的谈判后，他们用比同类产品低30%的价格获得甲类位置的货架和堆头。在提早庆祝胜利之后，他们的货架排列特不出色，堆头极其醒目和吸引人，同时促销活动搞的有声有色。但三个月过去了，”XX米饼”在家乐福的销售金额还不到进店费用的1/2。同时其它商店因为家XX的促销活动，全然不情愿进购该品牌。这一产品最终滞销的缘故有专门多。但最关键的是营销渠道的错误选择。第一，米饼属于零食类是冲动性购买商品，它的目标消费者要紧是7-15岁的儿童，而家XX的消费者要紧却是家庭主妇。第二，该品牌主推的是1元左右的小包装，而家XX的消费者的购物频率是每周一次，因此他们会倾向于购买中大型包装。先天不足的婴儿，后天不管如何努力都只能是夭折的结果。在你决定以现代通路为主战场往常，你必须要清晰的明白它究竟是不是你的主战场，同时那个市场上的消费者会可不能对你的产品感兴趣。还拿XX米饼为例，假如它把这一产品的推广渠道放在传统的便利店和学校边的食杂店，可能结果就完全不同。因此渠道并不是一成不变的。推断产品目前的主流渠道并不是一件难事。但难的是去预见渠道的进展和裂变。只有清晰准确的认识才能关心企业在渠道变化中早做打算立于不败。零售市场整合4%的现代通路商店占有了43%的FMCG零售总额。现代通路店数从1999年的86110增加到2001年的193693，年增长率66%；销售总额从104亿元增长到139亿元，年增长率16%。而同期的传统商店（包括食杂店和售货亭等）数目却略有下降（2000年比2001年下降了1%），零售总额增长了2%。总体快速消费品的销售额的年增长率为8%。以上这组数据告诉我们以下事实：尽管现代渠道进展迅速，但传统渠道依旧占据大半壁江山（57%）。按照目前的进展速度，2005年现代渠道和传统渠道照旧两分天下（传统渠道占43%）。现代渠道的门店增长速度远远超过销售额增长速度。这就讲明，由于激烈的零售竞争，单店产出量下降40%。传统渠道通过过去两年的整合目前剩余的商店具有相当的竞争力，因此与现代渠道不同的是传统渠道的单店产出在通过2年的下降后开始上升。这些事实告诉我们，在以后的3-5年内，现代通路将会接着高速进展下去，同时占据更大的零售份额。但传统渠道依旧还占有重要的位置。不同的都市和不同的产品进展速度不同。在以后5年内重点都市（27个A类都市）零售商店将会以大卖场，超级市场为主连锁便利商店为辅的形式组成。大卖场定位于家庭每周购买，它的商品齐全，价格公道，交通便利。便利连锁店则方便快捷。与上述商店比较传统的食杂店和售货亭等其他销售形式将散失价格，质量和便利全方面的优势，这种业态将会逐步萎缩。在非重点都市（包括县城），由于现代通路单店产出的下降和配送成本增加的瓶颈，门店扩张速度会明显减慢。大卖场没有足够的客源，连锁便利店也只能开在繁华地段，无法体现便利的特点。让中国的9亿农民骑自行车或者开手扶拖拉机去沃尔玛商店买东西是天方夜潭。在此类都市，传统商店是主流流通渠道，同时批发和农贸市场是另一种重要零售形式。价格低廉是此类市场的最要紧特征，存在的问题确实是产品的质量无法得到保证。在宽敞的农村市场，人们的消费劲水平在稳步提高，特不是在东部和南部地区，乡镇零售市场差不多向都市看齐。但其他欠发达地区，农村消费者消费水平有限，要紧的零售商，是遍布乡村的传统“代销店”也确实是食杂店。撤乡建镇，农村人口都市化，和农民进城购物频率的增加，是农村市场消费适应变化的另一个需要考虑的因素。品类和档次决定渠道不同的产品品类决定了它的主流销售渠道。第一，冲动性和即刻性需求的产品要紧销售市场在传统渠道，比如饮料和零食。当你口渴的时候，你确信是在临近的小店买水喝，而不是去大卖场。第二，单位价值低的产品人们更倾向于用方便简洁的方式购买。人们会在便利店买香皂，而去大卖场买洗发水。这种需求和购物适应也正是多种商店业态能够长期并存的缘故。第三，亚洲文化加上中国家用汽车的不普及，消费者倾向于多次量少的购物适应（主流家用冰箱的容量从侧面证明了这一点），这种消费适应让跟多的便利消费成为可能。部分产品渠道销量比例：即食面酸奶碳酸饮料洗发水香皂现代渠道27.3%52.6%30%63%43%传统渠道72.7%47.4%70%37%57%因为不同的渠道针对不同居住都市和不同收入水平的消费群体，因此产品的档次也就决定了它所应该在的主流销售渠道。例如大卖场要紧的客户群是大中型都市的高中等收入群体。他们更注重产品的品牌和品质。例如Pricesmart的会员店，大多建立在城郊。它良好的购物环境和独特的进口品牌销售旨在吸引高中收入的有车一族。相反传统渠道的消费劲量要紧集中在二三类都市中低等收入的群体。由于他们的消费能力有限，主流是中低等价格产品。因此当你开始推广你的产品之前，首先要确定该产品所在的品类，接下来确定你商品的档次，依靠这两点去推断是现代渠道主导依旧传统渠道力销？假如你想把你的即食面的做成领导品牌，结果把资源的重点投入到大卖场中去，结果只能是事倍功半。同样假如你经营的是物美价廉的地点品牌酸奶，以为卖进家XX就万事大吉，则大错特错。消费者吸引力是前提营销不该是确定了产品才去分析消费者的购物适应查找正确的销售渠道，而是该从消费者动身去了解消费者的需求满足消费者需求。讲的好！的确假如你产品产生的顺序是如此，因此可不能出现拿肉骨头喂猫，让狗去吃鱼的笑话。但问题是你如何发觉需求，又发觉谁的需求的问题。中国市场上最可怕的确实是一轰而上。现代渠道的营销疯狂确实是个专门好的例子。假如你成天想的只是现代渠道营销，只是超市消费者的话，你所发觉的东西也只能是和如你一样考虑企业雷同的产品。你讲伊利和蒙牛假如代表的来自大草原的产品，那当你在看到10多个号称来自草原的乳品时你是什么样的感受。从下而上的考虑方法不是不对，而是在所有人都这么考虑的时候没有效果。因此我更提倡用营销战的思路。市场营销确实是竞争确实是打败竞争对手。而它的最高的境地确实是没有竞争没有对手。因此当所有企业眼里只有大卖场的时候，为争夺大卖场资源打的头破血流的时候，我们完全能够独辟蹊径，转回做传统渠道。特不是对专门多中小型企业来讲，目前他们的实力专门难和大型连锁巨头抗衡，合作的结果往往以签定不平等条约为前提。奢望靠大卖场能关心它进展生意的方法如同希望侵略者帮自己治国安邦一样天真。因此关于他们来讲，回归传统才是正确的选择。因此我们都明白渠道的进展是动态的，今天的主流渠道改日可能确实是非主流，回归不意味着不去和超市合作，只是讲销售的重点回归理性。假如讲要做回传统渠道那么如何去做好呢？专门多企业正是由于在传统渠道上停滞不前改投现代怀抱的。传统渠道的营销方法事实上专门简单，第一部是消费者的吸力，第二步渠道的推力。所谓的消费者吸力是指消费者情愿去买该产品。消费者什么缘故情愿去买该产品，第一是有这种消费需求，而该产品的确能满足她的需求。先抛弃渠道推力不表，假设在消费者面前有多种不同品牌的同类产品。消费者是如何做决定的呢？第一是她会买她用过的感受不错的产品；但假如她没用过，她会买朋友推举的或者知名度高的产品试一试。产品质量的重要性无须赘述，没有人会再买她不中意的产品。但关于新品牌的推广来讲，让消费者感受到它产品品质的优秀性是特不困难的情况，尤其是在传统渠道。先不讲传统渠道店多面广，无法做大量的样品派发和店内演示，在产品高度同质化的今天，关于专门多企业来讲生产出品质绝对超越竞争对手的产品几乎不可能。专门多营销人士因此就以为就要在情感诉求上下工夫，但这一招因为传统渠道消费者购买产品专注在功能上，全然行不通。你能想象一个下岗大妈去楼下的小店买更自信的洗发水吗？而事实上被业界吹捧之极的“自信”洗发水，若不是三番五次的降价，卖货效果即便在现代渠道也不行。因此我们该把重点放在“试一试”上。千万不小看这试一试，肯德基麦当劳试一试在中国市场有了今天的格局。而且正如前面所述，只要该产品在使用过程中没有不行的体验，由于消费适应还将专门可能再购买该产品。如何才能让消费者去试呢？知名度和媒介讲服在传统渠道是专门好的方法。广告则是实现这一目的的最有效途径。拉芳比舒蕾的后来居上正讲名了这一点。舒蕾的终端策略事实上也正是在执行媒介讲服，但由于成本的缘故它无法在传统渠道全面的推广。电视广告是最有效的方法，但不是唯一的方法，各企业能够依照自身的特点采纳多种的方法。“红桃K”和“三株”的刷墙式广告专门值的大伙儿借鉴。用渠道动力去推广产品所谓的渠道动力，有两种，一种是分销推力，另一种是渠道自然吸引力。分销型产品多适用与附加值高，实力雄厚，分销网络健全的企业。那个地点我想谈的是更适合中小型企业的渠道自然吸引力。所谓的渠道自然吸引力，是指在流通环节中的利益吸引。形象的比喻仿佛一个自来水管，由于地心的吸引产生的水压，让水向前流淌。只有这一产品对流通中的每一个环节的参与者有吸引力，这一渠道才可能顺畅。那什么是利益吸引呢？第一是该产品本身流通中的利润；第二是该产品流通对他其产品销售的作用。在中国市场，最要紧的自然渠道是批发市场，而且在专门长的时刻内专门难改变。针对批发市场，更通俗讲法他们只卖要么跑量要么挣钞票的产品。跑量的产品是关心他们来吸引客流的，不得不卖。关于新产品来讲，利润吸引力就专门关键。你可能明白去制定一个有吸引力的价差系统，但需要明白这一切差不多上以销售额为几何基数的。往往企业会发觉狠狠心把小孩扔了但并没有套住狼。在商品供过于求的市场，光有利润是无法产生水压的。因此在给小孩的时候，一定要把套子下上。只有批发客户有了高额的库存他才会去努力推动你的产品去他的下级客户哪里，如此循环才能让水流到更广更深的地点。零售商店有了利润和库存专门会向消费者推举该产品。特不是在农村市场，人们对商品的需求还集中在功能上，他们会向店主讲“来袋洗衣粉”。你讲店主会给他“拿什么产品”？“八分钟”洗衣粉的推广是一个传奇似的故事。它从创立到成为全国前5名的洗衣粉只用了短短1年，然后再用了1年时刻销声匿迹。事实上它的推广方法专门简单，锁定二三类都市，逐一扫荡。每当它去到一个都市，由他们的市场推广小组，先给所有商店派发一份试用品。一个星期后用买6包送3包的方法把该商品铺进商店。然后再在该都市选定一个经销商，并留下一人负责该经销商的下单和销售治理。1个月后开始全力的渠道促销，从总经销到二级批，到三级客户，到零售店只要进货到达一定的销量全部有奖励。总经销一次进购5000件，奖励10000万元，同时这5000件货品还会有10台VCD,100个电水壶和1000条围巾做为赠品。如此二级批从总经销进购500箱就会有1台VCD，10个电水壶和100条围巾。如此类推，渠道的每一个环节有足够的吸引和库存压力来销售该产品。在那段时刻8分钟所到的都市战无不胜。在这些都市促销期间8分钟的销量比其他洗衣粉的总和还多。那个故事一方面告诉我们渠道力量对推广产品的关心，另一方面告诉我们运用渠道动力的时候要循序渐进和水到渠成。超过管道承受力的水压只能是管破水漏。这种管道承受力要紧决定于消费者需求，假如仅仅铺进产品在消费者需求方面后力不足只能是功亏一篑。我想如此的道理每个人都明白，只是当你在被渠道胜利冲昏头脑的时候，不忘了。讲到渠道动力不得不讲的确实是关于价格操纵和价格战的话题。专门多人以为严格操纵好价格，有了价格利差则能渠道顺畅。情况证明这种方法是好的，但在批发市场全面现金交易的情况下更本无法操纵。由于利益驱使的物资流淌本身确实是市场规律和渠道动力的体现。销量大的客户自然能够拿到更低的价格，而之因此他们销量大的缘故也确实是因为他们有更低的价格，这种关系是相辅相成的。市场确实是市场，靠行政命令是无法阻止的。我们能够做的是两件情况，尊重渠道动力，不要压过了头，让部分经销商为了生存不得不去用低价货去获得市场。第二宏观调控，让不同的客户承担不同的流通作用。对分销型客户提供人员费用支持，对批发型客户适度按量做价是目前市场上行之有效的价格操纵方法。2000年宝洁闻名的护舒宝不克车促销打算，确实是让渠道动力运作畸形的一个典型案例。批发商只要在2个月时刻内进购28000箱护舒宝就可得到一辆不克轿车（价值36万）。全国目标总计送出超过100辆。由于目标销量是正常销量的3倍，差不多远远超越了市场消费者的承受能力，为了能得到不克车方法只有一个，销售护舒宝到现有区域以外的市场去。其结果是可想而知的，护舒宝的市场价格在促销期间比原来低了15%，当批发商完成销量目标的时候，差不多上是自己拿钞票买了不克车。其后专门长的一段时刻在传统渠道无法看到护舒宝这一产品。做区域性品牌正如前面所言，产品的知名度和铺货率是阻碍快速消费品成功销售的最关键因素。但要做好这两点是特不困难的。第一，由于全国性推广的巨额广告费，加上现代媒体的多元化单位价值所产生的广告效果的下降。假如企业没有雄厚的实力是无法实现的。第二，铺货率是把广告所产生的购买欲望变成购买行动的关键，但这一步更为困难。而且它不是有钞票就能够做到的情况。靠完善的分销网络用人力去铺进新产品，对专门多企业来讲只能是5年以后的打算。用渠道自然动力去做，假如没有对全国批发市场的全面而深入的认识，结果也只能是花钞票养肥了批发商。第三，由于专门多品类的运送半径的局限性，专门少有品牌能建立全国性的生产基地。比如啤酒，洗衣粉或者桶装水要想做全国性的品牌就必须要建立若干个生产基地。所谓规模效益的产生是以高效的治理和高质量的人才储备为前提的。假如离开了先进的治理方法，那高速扩张后的成本反而会由于机构重合和摩擦加剧成几何基数增长。人员的失控将会是使企业陷入失败的催化剂。相反区域性品牌有它独特的优势能够在竞争中保持相当的市场份额。第一是依照当地的消费者需求生产更针对性的产品。你专门难让哈尔冰的消费者和广州的消费者都去喜爱薄荷味洗发水，也专门难让上海人和成都人一样喜爱吃麻辣牛肉方便面。第二，广告投放更有的放矢，尽管全国性媒体每千人成本比地点媒体稍低。但更多炮弹落到非目标战区。如“第五季”一般的地毯式轰炸，钞票烧的慌的企业可能不多。第三，渠道进入的成本更低。由于对区域市场的了解，和传统客户对本地企业的信任，进入成本更低。同时由于对本地市场更强的操纵力，对区域批发商的操纵力更强。营销不是时髦，相反应该是独辟蹊径。不记得大卖场吧，让那些该死的费用去见鬼吧。重归传统，我要做回区域性领导品牌！

深度分销—基于整体竞争战略的营销观■

北京/包

政

程绍珊包政：闻名治理咨询专家，中国人民大学工商治理学院教授、博士生导师，和君创业研究咨询有限公司总咨询师，在企业经营战略、组织、人事与市场营销等领域具有精深见解，擅长系统解决企业治理问题，曾为华为、TCL集团、天音通信等公司提供长期治理咨询服务，要紧代表作有《战略营销治理》等。程绍珊：和君创业研究咨询有限公司高级咨询师。越来越多的企业迫于竞争压力展开了对销售通路的争夺，但由于中国流通业进展相对滞后且极不规范，厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命，企业无奈之下开始构建自己的营销网络以达到直接面向终端的目的，然而这必定使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下等问题。正式加入WTO后，国际商业组织的进入及其大规模采购和分销等方式，将对中国传统的批发分销体系形成强烈冲击，动摇现有脆弱的厂商合作形式，市场竞争的激烈程度将会更加剧烈，不管是厂商合作依旧自建通路，都必定受到强烈冲击。在新竞争环境下，企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立企业基于现实、面向以后的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？这些都已成为众多企业探讨的共同课题。仅仅在营销领域通过4P策略组合来解决，成效是极为有限的。我们只有突破以往营销模式的思维定式，重新认识现代竞争实质，确立基于整体竞争的营销理念，在企业战略层面上规划核心能力，完成如何与流通领域有机结合的系统考虑和战略规划，重整营销资源，重建营销模式，实现主导企业产品的流通，构建稳定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，才能获得企业持续的竞争优势。市场需求的个性化和快速变化的趋势以及产业分工进一步专业化的进展，使得现代企业竞争规则发生变化，现代商战的实质不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。要紧缘故是：一方面，企业最终提供的产品和服务是产业价值链中各环节企业的共同制造，其中不但有价值链上游研发和生产环节的企业，如提供开发技术服务和原料供应等的企业，还有下游分销各环节企业，如各级经销商和物流服务企业，由于社会产业分化和产业内分工的专业化进一步加强，使得价值链中各环节增多而且分工细化，整条价值链协同难度加大同时交易成本上升；另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新。这要求企业不但要使创新符合需求，而且还要快速创新，要与上下游环节协同，迅速地将技术创新转换为产品，并快速有效地推向市场，进而转化为企业的竞争优势，使整条产业价值链及其中各环节企业处于有利地位，真正实现多赢的局面。可见产业价值链间的竞争优势要紧来源于各环节的效率和他们之间的协同效率，在这种前提下，企业首先要取得自身的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。基于这种考虑，企业的进展战略将变得特不清晰：企业依据现有的资源优势必须选择适合自身进展的产业，查找并确定企业自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关企业以及最终用户制造价值），确立其不可替代的竞争地位，然后在关键环节上发育其核心能力，进而获得价值链的主导地位，并以此不断猎取和整合更多更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客制造价值，确保企业持续成功。具体到企业的经营活动，确实是围绕着市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，并从组织结构和形态上，在关键环节积存和发育其核心竞争能力，使企业在难以预测的不确定的市场环境中，超越竞争对手以获得持续竞争优势，这确实是企业的整体竞争战略—基于企业自身核心能力和主导产业价值链的能力。在这种整体竞争战略下，企业市场营销的本质就在于有组织地把握、接近、阻碍、渗透和维持市场，使企业在商品流通领域建立支配力与阻碍力，使企业内部价值链各环节和产业价值链上下游企业按争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交换过程，使企业竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的阻碍，赢得顾客，获得市场竞争的主动。这确实是基于整体竞争思想的深度营销观念，它强调必须整体而且系统地发育五种营销职能：第一，

把握市场

强调销售组织猎取和反馈市场动态信息和情报的能力，这是正确认知市场的“情报力”；第二，

接近市场

强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建营销价值链，并对其进行系统治理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”；第三，

阻碍市场

强调依靠分销网络整体的努力，发挥企业和产品的内在阻碍力，阻碍市场需求，使竞争规则向有利于企业的方向变化，这是企业阻碍市场的“促销力”；第四，

渗透市场

强调销售组织不断地渗透市场、掌控终端、蚕食竞争对手的市场，使企业品牌和产品逐步扩大市场份额，深入顾客，这是企业强化竞争力的“推销力”；第五，

维护市场

强调对客户资源进行系统开发和治理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这是企业服务市场的“服务力”。深度营销模式以构建和优化营销价值链为目的，与下游分销渠道进行结盟，分工协作；同时强化企业主导地位，通过对价值链各环节的系统治理和营销队伍有组织的努力，强化五种深度营销的市场治理职能，形成“快速、稳定、效率、增值”的共生型销售网络，与竞争对手展开市场争夺。1．在营销价值链构建和治理方面强调企业核心主导作用。企业依靠其核心能力和资源优势，使产品和服务在品牌、品质、技术和价格等方面保持强大的竞争力，有效掌控营销价值链的关键环节，如此才能获得主导地位，获得网络成员的认同和实现对网络的掌控，提高对终端客户的阻碍力，进而掌控市场，阻碍和改变竞争规则，赢得竞争主动。强调网络的稳定性。以分工合作、资源共享、长期进展的理念与经销商、终端、最终用户等价值链环节形成利益共同体，制定合理的合作机制和利益协调机制，引导各成员不仅以各自短期利益为惟一追求目标，还要关怀整体利益和其他成员利益，从而获得长远进展。强调掌控关键渠道资源（优秀经销商、优秀终端、大客户等）和积极嫁接、整合相关辅助性资源（服务和物流等），实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，提高营销网络的整体运行能力。强调网络系统治理。通过企业对各环节的经营指导、协助支持和日常维护，改善其运营治理；通过对价值链中相对薄弱环节的资源投入和改善，提高其整体运转效率；同时通过加强市场信息治理，并以此指导价值链各环节协同于市场争夺，提高响应市场需求的速度。2．在销售治理和市场竞争方面强调最终的分销效能。即要保障有效出货，使商品快速、准确地通过零批环节进入消费领域，依靠企业有效的营销治理和整个网络的促销努力，实现最终消费。强调营销效果的积存性和持续稳定有效的分销力。这不是简单地依靠广告宣传或降价促销，而是注重持续地为客户提供增值服务，不断深化客情关系，提高网络的稳定性和客户忠诚度，有效降低营销网络的交易成本、维护治理成本以及市场促销费用，获得积存性的营销效果，保证持续、稳定、有效的分销力。强调营销网络的分销效率。着重减少各环节存货，从而减少资金占用、变现风险以及存货储运调拨上的费用开支，并有效降低运营费用，提高营销网络的分销效率。注重产品和服务增值，强调各环节协同为最终顾客提供增值服务，同时也使产品和服务在流通中给各个渠道层面带来增值，实现价值链中的经销商、终端利润最大化和最终用户价值最大化。强调争夺市场的竞争导向。首先集中力量在局部区域，不断蚕食和冲击竞争对手的市场，并注重网络的稳定性和排他性，确保成为局部第一。然后滚动式培育与复制，不断淘汰竞争对手，在整个区域市场成为第一。3．在组织治理方面强调研、产、销整体协同，提高产品和服务的市场竞争力，提升企业各环节响应市场的速度和成效；同时企业内部必须有完善的内部协同和服务机制，强化高层专业职能部门的功能，尤其要强化制定总体策略的功能，确保有限的经营资源配置在最能产生成果的方向上与对手展开竞争。强调营销组织的建设，展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。同时，加强队伍建设，使营销人员成为市场的组织治理者、渠道成员的经营顾问和用户的服务者。深度营销模式及导入流程■

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程绍珊深度营销模式的核心要素深度营销模式的差不多思想是基于营销价值链的系统协同效率获得市场竞争优势。深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售（Area

Roller

Sales，ARS)——是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。一、区域市场通过对目标区域市场的宏观情况、要紧竞争对手、要紧经销商、终端网络和消费者等信息及数据的充分调查，建立营销数据库；在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标治理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。二、核心客户核心客户是在区域市场上掌握一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，对市场销售具有现实和以后意义的客户。查找、建立并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场目标的关键。企业围绕核心客户的经营治理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能及与企业、终端网络的系统协同能力（如图），同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。三、零售网络依照区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客且相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固有效的基础。企业应合理规划网络的结构和分布，持续提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证畅流分销和区域有效覆盖，对竞争对手形成渠道壁垒。四、客户顾问客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍实现从机会型的“猎手”向精耕细作的“农夫”的职业化转化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验共享，不断提高业务素养和服务能力。深度营销模式的差不多原则在区域市场争夺中，深度营销强调集中与滚动、强势打击与不断蚕食相协调的市场竞争策略组合，要紧体现为以下五大市场营销原则：一、集中原则在区域市场竞争中，集中有限的营销资源于重点的区域、商品和客户，并注重优先的顺序。先在集中的局部密集开发，冲击市场份额第一，取得有效的市场开发和治理经验，提高队伍能力，然后滚动复制推广，最终实现整个市场的覆盖。二、攻击弱者与薄弱环节原则在市场争夺中合理定位，选择欲打击的竞争对手和有效的竞争策略，打击市场地位较弱者和攻击强者的致命弱点，获得竞争的主动。三、巩固要塞、强化地盘原则不断提高、维护客户占有率和市场份额，同时通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营销价值链的效能，从而扩大各环节客户的经营效益，提升客户忠诚度及掌控终端，建立起排他性营销网络，构建区域市场进入壁垒。四、掌握大客户原则通过有效沟通查找到合理的合作利基，充分发挥企业的实力、产品力、品牌力等渠道综合阻碍力，谋求与区域中有实力或阻碍力的客户及优秀终端建立长期互利的合作关系，使企业营销链的质量强于竞争对手，保证市场份额和客户占有率的质量，同时有效降低市场维护治理费用，提高销售效率。五、未访问客户为零原则深度营销强调区域市场的密集开发和精耕细作，要求通过市场普查建立区域市场数据库，在访问中要与所有经销商和相应零售终端建立良好的沟通关系。另外，深度营销将竞争优势建立在营销价值链的整体分销效率基础上，必须加强营销链构成、优化的动态治理。深度营销模式的效率原则深度营销价值链的分销效能表现在实现有效出货、减少各环节存货和降低整体运营费用三个关键要点上。一、实现有效出货不仅是企业自身，营销链各环节均要有效出货，使产品顺利实现最终消费。营销治理涉及以下几个方面：（1）在市场调查的基础上合理规划与设计渠道，使各成员覆盖市场的容量与其出货能力保持动态平衡。按照2∶8法则，选择有潜质的经销商结成功能互补、共荣合作的关系，使之成为核心分销商，并关心其建立下级网络，展开深度营销，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。（2）确定市场责任区域，分解目标业绩指标。依照各区域竞争状态、市场容量、市场潜力及以往销售业绩，决定区域目标销售任务；把目标任务分解到各区域经销商、区域主管及客户顾问，并转化为“业绩考核指标”和目标治理过程。（3）在明确目标任务的基础上，制定相应的工作打算。客户顾问要在工作打算约束下督促下属促销员，不断提高访问客户的数量与质量，为客户提供营销治理的综合支持与服务。（4）建立具体的业务治理规范以及相应的考核制度，加强对各级营销人员的过程治理和考核激励，同时加强指导和支持，关心客户顾问寻求解决问题的方法或对策，不断提高队伍综合能力。二、减少各环节存货营销价值链整体运行效率的提高和市场风险的规避，有赖于减少各环节的存货。要紧在以下几方面努力：（1）减少环节存货风险。存货风险要紧指变现风险与断货风险，减少存货风险是维护客户关系、提高其经营效益、强化营销价值链功能的关键因素。（2）指导客户加强数据治理，建立营销信息治理系统。定期对各环节的“进销存”数据进行采集、整理、传递、分析和监控，把握数据的规律及商品的流量、流向与流速，以指导各级客户操纵库存结构与总量及改变打算订货方式，并滚动式调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品和资金周转。（3）加强价格决策和存货处理功能。企业与核心客户的结合点是利益，它是商品的流量、流速以及毛利水平的综合，要引导各级客户薄利多销，共同提高渠道价格和存货协同处理能力。（4）加强渠道促销功能。通过接近各级客户、终端和消费者，把握市场实际需求，有的放矢地展开促销活动，提高分销力，减少环节存货。三、降低营销链各环节的运营费用要操纵费用成本的要紧驱动因素：（1）操纵宣传促销费用。良好的客户关系有助于减少广告等销售成本，通过有组织的努力不断提高访问的数量与质量，提高客户忠诚度和中意度，以此减少宣传促销的开支。（2）操纵人员相关费用。一方面提高队伍素养和能力，提高其工作效率，从而降低营销人员数量，降低费用总额，另一方面优化平台治理，改善营销队伍结构，集中于市场销售和服务的第一线，提高营销费用的配置效率。（3）发挥营销链的协同效能（联合促销、服务分担、配送分工等），从而提高整体分销效率，有效降低单位销售费用。作为深度营销价值链的组织者和治理者，企业要通过改善自身的营销系统治理，提高企业内部响应协同效能，提高经营效益和综合竞争力，从而在全然上提高营销链的分销效能。其一，提高产品竞争力。加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，有节奏地冲击市场，并在质量、外观、包装以及定价上强过对手；新产品开发要突破原有的思维定势，寻求创新，同时加强新品推出市场的系统效率，有打算地展开市场推广。其二，展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织活力。强化高层专业职能部门的功能，确保打算、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行顺畅，提升组织中各环节响应市场的速度。尤其要强化总体策略制定功能，确保将有限的经营资源配置在产生成果的方向上与对手展开竞争。深度营销模式的导入流程和君创业在市场营销治理咨询项目中，先后为不同行业的多家企业成功导入深度营销模式，积存了许多有效的操作经验和典型案例。那个地点先介绍企业导入深度营销模式的一般流程，以后将向大伙儿介绍不同行业的实践案例。一、目标市场的选择目标市场的选择应从企业市场现状、潜力以及竞争态势等角度动身，选择容量大或进展潜力大、消费密集适合精耕细作的市场，同时考虑到导入深度营销模式是企业的一项系统改革，要优先选择特征典型、阻碍力大和原有队伍较为认同的区域导入，并遵循“先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进”的中国式的改革原则。下表是某成功导入深度营销模式的通讯器材流通企业的目标市场选择标准：二、市场调查市场调查的目的是了解和获得目标区域市场的差不多状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库以指导今后的市场决策。除了一般的市场调查的打算和组织等流程治理外，深度营销强调深入调查的执行过程，在过程中培养和历练营销队伍，发觉市场机会，深化客户关系及响应市场竞争，并使市场调查成为营销人员的一项日常差不多工作。三、市场分析及策略制定以调研信息为基础分析市场，要紧包括市场的总体情况、消费者、竞争对手及各级渠道的分析，完成对区域市场特点的把握和进展趋势的推断；明确竞争的关键和确定要紧攻击的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端的ABC分析，绘制区域市场商务地图，以指导今后的市场维护和治理工作。通过上述分析，结合企业现状，能够运用SWOT分析工具等明确自身的相对竞争优势和劣势，找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场竞争战略，确定营销目标（销售指标、财务指标、渠道指标、市场指标等），并制定各项相应的可操作的工作打算，如产品销售打算、渠道开发打算、广告促销打算、培训打算、客户服务打算和费用预算等。具体的渠道、产品、促销和价格策略的组合要以构建以企业为主导的区域营销价值链为核心目的，同时通过不同时期策略的动态组合和有效运作，不断取得见利见效的市场效果，加强企业的阻碍力，逐步确立在营销链中的主导地位。四、建设区域营销治理平台区域市场的开发和改造必须要有各项营销职能的系统支持，并在区域营销平台的组织形态、治理规范、业务流程和营销人员投入等方面得到保证。关于重点的模本市场，要成立由营销副总、咨询专家、大区经理、区域经理和业务骨干等组成的项目小组，集中资源，统一指挥、协调实现重点突破。建立区域市场营销治理平台，由区域经理全面负责，包括对其下属的聘用、培训、监督、指导和评价激励，健全相应的治理规范和工作制度（各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制度等），同时设计和确定各种工作流程（市场维护、客户巡访、促销治理、价格协调、物流配送、市场调研、信息反馈治理、费用财务治理等业务流程），实现有组织的努力，加强营销前、后台的整体协同，提高响应市场的速度和能力。深度营销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中重点是强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标治理和过程操纵规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力进展和成长激励等方面加以引导，促进其向客户顾问转化。五、区域市场启动、进展和巩固市场项目小组按照工作打算，有步骤地具体实施组织模式的导入。首先，在区域内选择和确定核心客户，依照选择标准和合作模式的原则，与客户沟通谈判，达成长期互利合作的关系。其次，要在区域整体规划的前提下，与核心客户一起开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建。再次，集中营销资源，采纳有效的策略组合，发挥企业产品力、品牌力，打击要紧目标竞争对手，同时不断向核心客户提供全面的服务和支持，提高其网络开发和维护能力及自身经营治理能力，改善其经营效益。坚持持续巡访终端，向其提供综合服务和指导，不断深化关系和加大阻碍力，实现对终端的掌控，最终获得营销价值链的主导地位。最后，企业作为营销链的治理者，通过加强对各级客户的服务指导，提高营销链各环节的分销效率，同时按照市场竞争的具体要求制定有效策略，引领各级渠道成员加强协同，如产品有节奏的梯度投放、价格波动协调、共同实施促销等，提升整体争夺市场的能力，冲击区域市场的NO.1。在市场日常治理和营销网络维护方面，要加强渠道物流、资金流和信息流等流程治理，及时处理窜货、乱价等渠道冲突，维护市场秩序；同时加强对现有客户的维护和治理，通过增值的服务和有效的沟通，提高其忠诚度，巩固和加强已有营销网络；另外，要在区域市场容量最大或增长最快的地区集中资源重点攻击，加强客户争夺，通过有打算的渗透不断蚕食对手的优秀客户及开发新客户，优化营销网络结构，扩大客户和市场占有率。六、滚动复制与推广在区域市场完成模板建设，一方面可取得市场治理的经验和竞争的有效策略，另一方面培养了营销队伍，进展了客户顾问的能力。在此基础上，企业应及时组织推广，制定滚动复制的打算。推广的区域应选择条件较成熟、利于竞争的市场，由易到难，制造条件，逐渐向其他市场扩展，并随队伍成长和资源改善逐步提高复制的速度和广度。关于原有市场的传统分销渠道应区不对待。关于理念、实力和能力符合标准的经销商，要充分沟通和积极引导，关心其完成深度营销模式的改造；对要放弃和淘汰的应积极稳妥地撤出，降低对市场的阻碍。在具体实施过程中要注意循序渐进、见利见效、增强信心，争取主动配合和协同，逐步引导其密集开发、精耕细作，同时进展经销商的终端网络开发治理能力，实现功能转换，纳入企业营销价值链。在推广复制过程中要积极培养客户顾问式的职业营销队伍，以“机会牵引人才的成长”，不断以更大的目标和责任激励业务骨干成长，依靠成长的团队能力支持扩大的市场推广。和君创业为企业导入深度营销模式的咨询经验告诉我们：1．深度营销是企业基于战略的必定选择，是构造以后的核心竞争力和市场壁垒，企业要正确认识变革营销模式时的短期费用和资源投入问题，协调长、短期利益关系；同时要集中资源于竞争的关键环节，利用资源杠杆效应，积极嫁接和治理流通领域的市场资源，以长期协同合作的方式完成营销价值链的构建和掌控。2．营销模式的转变不仅是营销领域的变革，而且是企业整体性变革，需要系统的协同，要注意改革的艺术，“在变革中保持秩序，在秩序中保持变革”，因势利导、循序渐进。3．成功的营销模式必定是个性化的，要领悟深度营销的思想，结合各自行业特点、企业自身条件和市场具体情况，总结出符合企业特点的具体的深度营销模式。4．对深度营销模式企业高层要理念一致、思想统一，采纳自上而下、全员参与的变革方式，保证强大的组织力和执行力。5．市场营销治理的艺术性决定了有效的营销模式是基于治理能力的，营销人才的培养和队伍的建设是深度营销模式成功导入和进展的前提。深度营销在饲料企业竞争中的应用■

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程绍珊在为多家大中型饲料企业咨询服务中，和君创业成功地运用了深度营销思想来引领企业进行营销战略调整和策略创新。本文通过展现其中的一些成功经验和体会，关心大伙儿理解深度营销的核心思想和原则，以便能在各自的实践中结合自身企业具体情况，制造性地运用和实施。饲料营销中的现实困境饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格和养殖产品价格的双重制约。一方面，上游的粮食价格上涨导致饲料原料成本不断加大，另一方面，其下游养殖业因结构调整对饲料需求减缓，如此饲料价格不能与成本同幅提高，导致整个行业利润减少。再加上饲料行业地域性强，进入壁垒低和集中度低等特性，使大多数业内企业形势十分严峻：销售不畅，生产能力过剩；规模优势无法发挥，成本居高不下，经济效益明显下降；产品同质化严峻；乱放添加剂，质量参差不齐；市场秩序混乱，企业恶性竞争，大客户争夺战、价格战、促销战此起彼伏，赊欠、雷同模仿现象严峻。饲料企业陷入困境有深层次的缘故，是由养殖业的产业演进决定的。饲料行业的特点是产业链极长，即饲料原料、饲料生产、良种繁育、动物养殖、屠宰加工、内外销售、技术服务。中国的养殖业80%

以上还处在散养状态，品种结构单一、规模小、传统饲喂（饲料+余粮）、治理技术低、养殖周期长。在养殖产品需求以量为特征的高速增长时期，饲料对缩短养殖出栏时刻起决定作用，是养殖户的核心生产要素，饲料企业处于产业价值链的主导地位，生活自然好过。随着养殖产品市场需求趋缓，而且品种和质量转变为要紧要求，养殖业开始结构调整，养殖户必须改良品种，规模适度，才能提高养殖综合效益。这时，合适的良种、饲喂防疫技术、收购信息等成为养殖关键要素，传统饲料企业在产业价值链中退居次要地位，不再可能拥有战略主动，其经营遭遇困境是必定的。显然，传统市场营销理论中一般意义上的若干P型的策略组合无法关心企业从全然上摆脱困境。基于深度营销思想-重新确立竞争战略深度营销的思想认为：现代市场竞争已不仅是单个企业之间的竞争，而是企业所参与的产业价值链之间的竞争，企业的竞争优势来源于产业链的系统协同效率。饲料企业必须在产业链的关键环节上进展核心能力，结构化地提升企业职能和价值，通过深化与上、下各环节的关系，确立在产业链中不可替代的主导地位，然后不断优化、整合和治理产业链，加强各环节成员协同以提高整体运行效率，如此才能完全摆脱困境。具体到饲料营销中，我们看到中国养殖产业链的关键正是薄弱的环节—处于散养状态的养殖环节。养殖业只有在相关的养殖要素—优良品种、饲喂治理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等—能够动态匹配时，其养殖效益才能最高。而散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化素养、治理水平、信息不对称等缘故，无法经济有效地获得和整合这些要素，这为饲料企业提供了战略性的行业机会—顺应养殖业演进，积极组织和整合相关资源，进展基于散养特点、分工协同、适度规模的养殖联合体，提高养殖产业效率，由原来简单的饲料生产和分销，转变为供应养殖综合服务，重新获得产业链主导地位，建立以后的竞争优势。成为中国养殖产业综合服务供应商，首先必须建立符合养殖业散养特点、贴近宽敞养殖户的营销网络和服务平台；然后整合或嫁接产业内相关的资源主体，如良种场、防疫机构、相关流通企业等，将营销、服务的各项资源配置在提高养殖户养殖效率的方向上，增强经销商的维护治理职能，并为用户提供增值服务，构建深度营销价值链；最后不断进展经销商的物流、融资、技术、信息等综合服务功能，积极组织和扶持养殖大户进展养殖联合体模式，优化养殖产业结构，提高整体运行效率，从而获得持续的竞争优势。这是基于深度营销思想的中国饲料企业的市场竞争战略，现实中较为成功的“公司+农户”模式和服务营销模式也部分反映了这一战略思想。“公司+农户”模式通过回收养殖产品，提供相应的技术和信息，将散养的农户联系起来，取得了一定的协同效率和规模优势，提高了养殖效益；服务营销模式则改变以往饲料销售中简单的实物促销形式，通过实实在在为养殖户提供服务，提高其养殖效益，形成互利的良性循环。这两种模式的成功之处差不多上提高了养殖链效率，实现了产品的有效差异而获得了竞争优势，是饲料企业深度营销战略合理性的有力佐证。深度营销模式的具体实施深度营销战略在具体市场实施中会遇到许多实际困难：首先，散养特性下的养殖户分布离散，普遍规模小；其次，各地养殖水平进展不平衡，而且养殖特点、适应和偏好不同；再次，各地农村市场流通发育程度不同，差异性较大，再加上农村基础设施（交通、通讯、金融等）、人文和政策等因素阻碍，造成服务需求差异大、治理难度大和实施费用大，企业如直接进行综合服务，资源投入大、效果差、效率低。针对这些困难，通过具体实施中不断的考虑和总结，和君创业提炼出一系列农村市场导入深度营销的经验，下面就部分经验与大伙儿沟通和分享。1.分销渠道的改造及创新针对较大的市场差异，基于现实的资源状况，我们通过开发、优化和创新等方法，因势利导地改造原有分销网络，使之具