施工进度管理制度

施工进度管理制度一、目的实现工程进度计划编制、实施、管理的规范化、标准化，保证工程施工进度能够按程序合理有序地组织进行，最终使整个工程项目的总进度在计划时间内实现合同规定目标。二、适用范围适用于公司承建工程的进度管理和工程各级进度计划的编审及执行监督。三、职责1、分公司经理室分公司经理代表公司对业主履行合同，组织施工进度的编制并审批编制的分公司进度计划，检查施工进度是否受控，针对影响进度的因素及时采取相关措施，确保工程进度准点或提前，履行合同工期。2、分公司总工室根据合同工期要求，在组织编制施工组织设计时合理地编制工程里程碑进度和施工进度计划。组织分公司制定一、二级施工进度计划，审核分公司编制的一、二级施工进度计划。根据影响工程进度的主要因素提出解决的办法，必要时组织调整进度计划。3、分公司工程管理科参加分公司一、二级施工进度的编制和形象进度节点的编制，督促工地编制三级施工进度计划。检查进度计划完成情况，并向分公司经理室汇报。定期和不定期地向公司工程管理部汇报施工进度里程碑节点完成情况，及时上报形象进度考核表。主持分公司进度协调会，参加分析影响进度的主要因素并提出相应解决的办法。4、分公司经营管理科负责分公司年度、季度、月度进度计划的编制和计划完成情况的统计、考核。负责形象进度奖计划的编制、考核和发放。。5、分公司各专业工地负责编制三、四施工进度计划并实施进度计划。四、施工进度计划的编制依据1、业主确定的发电工期及里程碑目标。2、招标文件中明确的设计、设备、材料交付进度计划。3、国家、行业颁布的工程项目建设工期定额。4、施工合同。五、工作程序1、进度计划的编制、审核、批准分公司经理在项目工程开工前组织总工室、工程管理科、经营管理科、工地以及其他相关部门根据合同工期要求编制施工进度计划和主要里程碑控制点，提出本工程工期要求并明确负责组织编制的相关的部门。分公司总工程师（或副总工程师）根据合同工期要求和分公司要求组织工程管理科、工地编制主要里程碑控制点和一、二施工进度计划（分别排出网络进度和P3进度，进度编制深度要达到单位工程），报分公司经理批准。批准后的进度计划由分公司工程管理科报公司工程管理部。各工地根据已批准的一、二级施工进度计划编制三、四级施工进度计划（三级编制深度要达到分项工程、四级编制深度要达到分段工程），报经营管理科汇总，报工程管理科审核后，由分公司总工程师批准。工地根据工程进度和分公司要求，还要编制日进度计划。上述施工计划经过批准后，根据工程的特点和业主（或监理）要求的不同可分别报送业主（或监理）。2、进度计划的实施施工进度计划必须经过审批方可实施。施工进度计划的执行必须严肃、认真，不经批准不得擅自变更。各工地因自身原因不能按期完成施工进度计划时，将进行必要的经济处罚。过程进度检查工地根据四级进度计划每周检查一次，并将检查结果以及影响进度的因素和解决的办法报分公司工程管理科。工程管理科专业人员根据各工地的四级计划每周检查一次，主要检查各专业工程实际完成情况、和其他专业的工序配合情况，是否有影响本专业工期的情况，及时找出原因、采取措施。要在每周工程调度会上通报本周的计划完成情况，如有未完成计划的要找出原因并在工程调度会上协调，及时整改，避免影响后续工序的工期。工程管理科根据分公司的二级计划每月检查一次，由工程管理科负责人主持、各工地和职能科室参加。主要检查各单位工程实际完成情况，劳动力、机械的配备情况，发现有滞后的施工项目及时反馈、及时整改、采取补救措施，并将检查结果以及影响进度的因素和解决的办法向经理室汇报，并报公司工程管理部。分公司经理室根据设立的里程碑控制点提前检查、分析相应控制点完成的可能性，是否存在影响因素，预先拿出解决的办法。到点准时进行检查控制点完成情况。工程管理科将检查控制点完成情况报公司工程管理部。分公司经理室结合工程的特点和进度状况，依据月、周检查的情况定期或不定期召开专业进度协调会议。如有必要时，可要求公司相关部室或相关领导参加。3、施工进度计划的调整进度计划应根据设备、设计和外部环境变化进行检查，如发现已有影响到关键路线上的工期目标按期实现的情况时，就要及时对一、二级施工进度计划进行调整，重新绘制施工进度网络计划，同时编制分析报告，指出对一、二级施工进度计划调整的原因，经公司相关部门审查后提交业主（或监理），经业主（或监理）确认后按调整后的工期组织施工。一、二级施工进度计划的调整后，分公司应组织及时对三施工进度进计划作相应调整，经分公司总工程师审查后报监理、建设单位批准。相应的四级施工进度计划也要作出及时的调整后报工程管理科与总工室审批，由于各工地自身原因造成工程施工进度计划拖延，影响关键路线上的工期目标实现时，各工地必须采取措施保证总工期不变。的四、五级施工进度计划在不影响关键路线工期的情况下可根据现场实际情况在征得分公司同意后做细微的调整。4、形象进度管理形象进度控制点的设立应符合公司工程管理部设立的主要项目。分公司形象进度控制点的时间要求应根据施工组织设计中的主要里程碑节点的时间，不得随意更改。分公司制定的形象进度考核表经分公司经理批准后及时报公司工程管理部审核后，经公司总工程师批准后，由人力资源部按规定进行考核。相应的形象进度控制点完成后必须在当月报公司工程管理部审核（如下旬完成的项目可以到下个月报）。形象进度调整后必须经业主认可后报公司工程管理部。六、记录1、分公司安排相应部门、相关人员做好如下记录：进度计划（包括调整后的进度计划），实际完成进度的时间。影响进度计划完成的各种原始记录。包括设计图纸供应时间、设备供应时间、业主方供应的材料、现场开工前的各项条件、开工后的非正常停电、停水时间以及其他不可抗拒的事件影响的时间等。2、各工地应每周提供下列报告：已完成单位、分部工程的情况报告。正在施工的单位工程、分部工程完成情况。对工程进度的分析，对照周施工进度计划，对未按期完成的项目的原因进行分析，并提出保证工期的整改措施。施工过程存在的主要问题。3、上述记录要归口到相关部门统计汇总，并按矩阵方式向公司相关部门汇报。

形象进度项目参考表序号项目名称1工程开工2主厂房零米以下基础施工完成并回填结束3烟囱施工到顶4水塔施工到顶5锅炉大件开始起吊6除氧煤仓间结构到顶7主厂房屋面封闭8循泵房结构施工完成9锅炉大件关门（受热面吊装完成）10汽机基础浇灌完成11集控室交付安装12汽机台板就位13汽机扣盖14锅炉水压15厂用受电16电除尘安装完成17化水出合格水18分部试转开始19锅炉酸洗20锅炉点火冲管21机组整套启动开始22机组投产移交注：其他特殊工程可参照进行适当修改

机组进度管理分级进度级别进度表式分级管理工程经管一级里程碑进度合同进度里程碑进度合同进度考核形象进度（22点）业主/工程公司/项目分公司（项目部）编审二级网络进度（到单位工程进度）P3进度（到单位工程进