基础管理 角色和目标管理课件

神州数码基层经理

角色与目标管理神州数码基层经理

角色与目标学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸收量读书10%

听课30%

参与操作60%小组练习，研讨90%学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸你如何参与培训培训是机会,培训是工作,培训是责任；开放的心态,主动的态度；跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记；随时欢迎提问题；定时休息,不要随便进出走动；排除干扰,请将手机和BP机转成按摩器;随手清洁，保持职业品质.你如何参与培训培训是机会,培训是工作,培训是责任；分组请按要求找到自己的组员分组请按要求找到自己的组员自我介绍根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己。自我介绍根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己。自我介绍开场问好鞠躬我的名字是－－我来自－－现任－－我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我的特点（与自画像结合介绍）我的个人爱好是－－我最想达到的生活目标是--结束致谢掌声鼓励自我介绍开场问好鞠躬选组长热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动选组长热心、勤快团队组建起一个体现全队风格的队名：神州队团队组建团队竞赛五级梯形拍手团队竞赛五级梯形拍手培训介绍管理者角色定位目标制定与工作计划目标计划沟通时间管理与时间管理工具使用培训介绍管理者角色定位1、团队练习1、团队练习问题研讨1、团队合作的最佳程序

2、团队合作中组长和组员的责任和权利

3、团队合作中的优点、问题及产生原因问题研讨1、团队合作的最佳程序团队合作最佳程序确定目标寻找２－３种方法评估确定方法制定行动计划（人员、进度、资源）分工实施检查、反馈、修正核对、汇总交付团队合作最佳程序确定目标团队领导与成员的责任、权利团队领导与成员的责任、权利管理者角色定位一、管理者六角色二、管理者角色转变困难的原因三、管理者应具备的技能管理者角色定位一、管理者六角色2、管理者六角色一、规划者二、管理营运者三、沟通者四、团队领袖五、教练员或培训导师六、团队中的骨干成员2、管理者六角色一、规划者管理者角色--规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准管理者角色--规划者一、规划部门业务发展方向管理者角色--管理营运者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定管理者角色--管理营运者一、制定或修正部门业务目标管理者角色--沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气管理者角色--沟通者一、传递信息管理者角色--团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满管理者角色--团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势管理者角色--教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工管理者角色--教练员一、招聘合格员工3、管理者角色分析高层管理人员------决策层中层管理人员------管理层基层管理人员------执行层3、管理者角色分析高层管理人员------决策层分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重要性、应该占用时间比例和实际占用时间比例。角色分析分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重要性

角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟通者团队领袖教练员业务骨干决策层 角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟通者团队领袖教练员业务骨干管理层角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟通者团队领袖教练员业务骨干执行层角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟4、认识管理管理的目标--为实现组织目标服务管理的行为要素--计划、组织、领导、控制管理目标实现方式--合理配置资源管理的模式--视具体情况而定，没有恒定模式4、认识管理管理的目标--为实现组织目标服务管理的性质管理工作作业工作管理人员的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。管理人员要对作业人员工作负最终责任。管理工作具有科学和艺术两重性。管理的性质管理工作作业工作管理的基本职能计划--通过组合人、财、物，筹划未来活动组织--对现有人员进行分工并平衡协调--关系、资源、进度、提供信息反馈等控制--事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果激励--氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作培训--辅导、指导、教练管理的基本职能计划--通过组合人、财、物，筹划未来活动1、案例分析：刘力的烦恼1、刘力所面临问题产生的原因是什么？2、如何解决上述问题？1、案例分析：刘力的烦恼1、刘力所面临问题产生的原因是什么？2、管理者角色转变2、管理者角色转变3、管理者责任1、直接责任：计划决策指挥控制推动检查等2、领导责任：对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。3、管理者责任1、直接责任：4、管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异能力的四个等级：了解/基本应用/熟练应用/专家级应用二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价4、管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异三种心态技术专家心态管理者心态领导者心态三种心态技术专家心态管理技能提升：

有效管理能力保证管理技能提升：

有效管理能力保证管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人目标与计划管理公司目标部门目标个人目标团队目标与计划管理公司目标团队目标管理的基本思想1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；3）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。目标管理的基本思想1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向目标管理的定义将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。目标管理的定义将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的目标管理的意义----经理确保并预知下属要做的工作；能够放手些事情（授权）；能比较容易制定工作计划/进度安排；能向上司做具体汇报；与下属谅解和沟通；能公正、准确考核下属绩效；能够培养人才（具体指导）；调动下属的积极性。目标管理的意义----经理确保并预知下属要做的工作；目标管理的意义----员工准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；在企业里有参与感。目标管理的意义----员工准确掌握自己的岗位职责；制定目标行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程制定目标行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标的四个特性明确性可衡量性个别性实际性目标目标的四个特性明确性可衡量性个别性实际性目明确性：目标的明确性告诉我们什么是我们想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种明确的结果。目标的四个特性明确性：目标的四个特性可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。目标的四个特性可衡量性：目标的四个特性目标衡量的三个维度数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；时间：期限。目标衡量的三个维度数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话个别性：如果我们能指出人负责事，衡量结果就会更容易一些。目标的这一特性就意味着你必须要说“这是我的责任”或“我是要完成这一任务的人”。目标的四个特性个别性：目标的四个特性实际性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。而且目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标的四个特性实际性：目标的四个特性目标，不具备上述四个特征，就不算是目标，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。目标，不具备上述好的目标是这样写的！谁在什么时间内完成什么工作（并以什么标准为衡量）好的目标是这样写的！谁目标制定练习与辅导目标制定练习与辅导目标分解与目标沟通目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。目标分解与目标沟通目标分解是依职位职责将企业目标分目标分解的核心上级的措施就是下级的目标目标分解的核心上级的措施就是下级的目标工作目标体系公司目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标行动计划单工作目标体系公司目标完成目标下级目标完成目标再下级行动计划单第一步：主管向下属说明团体的工作目标目标分解方法第一步：目标分解方法目标必须符合四个特性目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法目标必须符合四个特性第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法第三步：主管审核目标目标是否符合四个特性下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成审核目标完成所需的资源、环境和员工能力目标分解方法第三步：主管审核目标目标是否符合四个特性目标分解方法第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的部分；上级就不一致部分提出修改意见；与下级沟通；确认目标和目标权重目标分解方法第四步：先由下级阐述目标和制定出发点；目标分解方法第五步：签字确定工作目标和考核标准目标分解方法第五步：目标分解方法目标沟通练习目标沟通练习目标的行动计划如果说目标说明我们想做的事情，那么实施计划说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都要有一个行动计划。目标的行动计划如果说目标说明我们想做的事情，目标的行动计划行动计划写在你制定目标以后。行动计划要写清楚你实现目标的每一步。目标的行动计划行动计划写在你制定目标以后。目标的行动计划实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。目标的行动计划实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会基础管理角色和目标管理课件制定目标计划单的步骤1、确定目标完成的关键要素；2、确认行动步骤；3、确认各步骤负责人；4、确认目标实现所需资源；5、分析确认每个步骤起止时间；6、确认追踪时间和追踪人。制定目标计划单的步骤1、确定目标完成的关键要素；目标计划单制定练习目标计划单制定练习时间管理的原因1、时间是企业最稀缺的资源之一；2、有效的时间管理能够以最高的效率完成重要的事情；3、有效的时间管理可以减少加班时间，提高个人生活品质。时间管理的原因1、时间是企业最稀缺的资源之一；一年有365天；其中双休日共_____天；法定假日_____天；公司带薪休假_____天；带薪病假_____天；实际工作_______天，共______小时;假定有效工作时间为___%；全年有效工作时间为________小时时间计算练习一年有365天；时间计算练习时间利用问题目前国内企业员工工时有效利用率平均为20%~30%；管理良好的日韩生产企业员工工时有效利用率平均为60%~70%；一个员工的工资成本是花在他身上成本的1/5~1/8；国内员工平均工资水平比外企低，但人工成本水平却比外企高。时间利用问题目前国内企业员工工时有效利用率平均为20%~30四代时间管理第一代：备忘录第二代：时间进程表第三代：轻重缓急第四代：个人管理四代时间管理第一代：备忘录价值管理习惯管理团队管理时间管理的核心价值管理时间管理的核心M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M4低度重要低度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高工作价值矩阵M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作价值矩阵M2防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M1危机急迫的问题有期限压力的计划M4繁琐的工作些信件些电话浪费时间之事有趣的活动M3不速之客些电话些信件与报告些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表M2有远见，有理想平衡纪律自制少有危机M1压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局M4全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生M3短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂重要性高紧迫性高工作矩阵结果M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作矩阵结果作一个富有成效的工作者请优先关注M2(重要但不紧急)作一个富有成效的工作者请优先关注M2行事月历价值合理进行时间规划；重要工作项目的时间保证行事月历价值合理进行时间规划；行事月历制定方法1、根据职责确定常规项目；2、根据阶段目标制定行动计划；3、确定私人重要事件；4、常规事件和私人重要事件填入；5、将重要目标的行动计划填入；6、其他重要项目临时加入；7、定期检查和填写（年、季、月、周）行事月历制定方法1、根据职责确定常规项目；常规项目范例会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会；文件起草：规划、总结、绩效考核；沟通：目标考核标准制定、绩效反馈；其他常规工作项目。常规项目范例会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会；私人重要事件范例个人：休息、锻炼、学习、度假等；父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、 庆祝节日等；丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、 家务等；孩子： 父母生日、与父母交流等；社会成员：朋友交流、社会责任等。私人重要事件范例个人：休息、锻炼行事月历制定练习行事月历制定练习

1.作为检查

2.确定当日优先完成的事项

3.今天完不成的事情列入明天所要完成的待办单

4.合理安排突发事件运用待办单的原因1.作为检查运用待办单的原因待办单制定方法1、将月历中事项填入；2、将昨日未完工作项目列入；3、估计各项工作时间；4、确定工作事件紧迫性和重要性；5、排定时间；6、抓住正在作的每一项工作；7、完成后划掉，盯住下一个目标；8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。待办单制定方法1、将月历中事项填入；确定时间优先顺序A:今天必须完成B:2天内完成C:几天内完成确定时间优先顺序A:今天必须完成确定重要度1、承诺事项；2、与团队有关事项；3、目标考核中权重较大事项；4、其他事项。确定重要度1、承诺事项；待办单制定练习待办单制定练习1、每天在同一时间制定，建议在下班前；2、只定一个；3、规划出干扰时间；4、要有弹性；5、要长期坚持，养成习惯。有效制定待办单的几点建议:1、每天在同一时间制定，有效制定待办单的几点建议:常用过程监控方法1、例会；2、工作总结与汇报；3、抽查；4、岗位观察。常用过程监控方法1、例会；目标执行的三种结果1、如期或超前完成2、偏差较大3、严重滞后目标执行的三种结果1、如期或超前完成如期完成处理总结归纳前一阶段的成功经验；反思前一阶段不足之处；鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作。如期完成处理总结归纳前一阶段的成功经验；偏差较大处理分析偏差原因；找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动计划；寻求因下阶段工作增加而需的各项额外资源；上级提供必要支持；根据新的行动计划单实施。偏差较大处理分析偏差原因；严重滞后处理分析目标执行严重滞后原因及影响；分析能否通过各种途径如期完成目标；如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标；进入新一轮行动计划；就目标滞后进行进一步分析处理（培训、辅导、考核奖惩、换岗等）。严重滞后处理分析目标执行严重滞后原因及影响；绩效考核的步骤步骤一：自评步骤二：会谈步骤三：奖惩学员回顾：绩效反馈程序绩效考核的步骤步骤一：自评学员回顾：绩效反馈程序1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查员工在联想价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字会谈的步骤1.营造一个和谐的气氛会谈的步骤目标管理是企业管理中的基础运作模式目标必须分解成可操作的行动计划，管理者才能有效控制进度，保证目标实现管理者必须有效运用追踪/培训/辅导等管理技巧，推动目标实现认真负责的态度是目标计划管理推行的根本保证目标计划管理小结目标管理是企业管理中的基础运作模式目标计划管理小结祝大家生活愉快祝大家生活愉快神州数码基层经理

角色与目标管理神州数码基层经理

角色与目标学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸收量读书10%

听课30%

参与操作60%小组练习，研讨90%学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸你如何参与培训培训是机会,培训是工作,培训是责任；开放的心态,主动的态度；跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记；随时欢迎提问题；定时休息,不要随便进出走动；排除干扰,请将手机和BP机转成按摩器;随手清洁，保持职业品质.你如何参与培训培训是机会,培训是工作,培训是责任；分组请按要求找到自己的组员分组请按要求找到自己的组员自我介绍根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己。自我介绍根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己。自我介绍开场问好鞠躬我的名字是－－我来自－－现任－－我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我的特点（与自画像结合介绍）我的个人爱好是－－我最想达到的生活目标是--结束致谢掌声鼓励自我介绍开场问好鞠躬选组长热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动选组长热心、勤快团队组建起一个体现全队风格的队名：神州队团队组建团队竞赛五级梯形拍手团队竞赛五级梯形拍手培训介绍管理者角色定位目标制定与工作计划目标计划沟通时间管理与时间管理工具使用培训介绍管理者角色定位1、团队练习1、团队练习问题研讨1、团队合作的最佳程序

2、团队合作中组长和组员的责任和权利

3、团队合作中的优点、问题及产生原因问题研讨1、团队合作的最佳程序团队合作最佳程序确定目标寻找２－３种方法评估确定方法制定行动计划（人员、进度、资源）分工实施检查、反馈、修正核对、汇总交付团队合作最佳程序确定目标团队领导与成员的责任、权利团队领导与成员的责任、权利管理者角色定位一、管理者六角色二、管理者角色转变困难的原因三、管理者应具备的技能管理者角色定位一、管理者六角色2、管理者六角色一、规划者二、管理营运者三、沟通者四、团队领袖五、教练员或培训导师六、团队中的骨干成员2、管理者六角色一、规划者管理者角色--规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准管理者角色--规划者一、规划部门业务发展方向管理者角色--管理营运者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定管理者角色--管理营运者一、制定或修正部门业务目标管理者角色--沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气管理者角色--沟通者一、传递信息管理者角色--团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满管理者角色--团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势管理者角色--教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工管理者角色--教练员一、招聘合格员工3、管理者角色分析高层管理人员------决策层中层管理人员------管理层基层管理人员------执行层3、管理者角色分析高层管理人员------决策层分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重要性、应该占用时间比例和实际占用时间比例。角色分析分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重要性

角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟通者团队领袖教练员业务骨干决策层 角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟通者团队领袖教练员业务骨干管理层角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟通者团队领袖教练员业务骨干执行层角色重要性应该占用时间比例现在占用时间比例规划者营运者沟4、认识管理管理的目标--为实现组织目标服务管理的行为要素--计划、组织、领导、控制管理目标实现方式--合理配置资源管理的模式--视具体情况而定，没有恒定模式4、认识管理管理的目标--为实现组织目标服务管理的性质管理工作作业工作管理人员的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。管理人员要对作业人员工作负最终责任。管理工作具有科学和艺术两重性。管理的性质管理工作作业工作管理的基本职能计划--通过组合人、财、物，筹划未来活动组织--对现有人员进行分工并平衡协调--关系、资源、进度、提供信息反馈等控制--事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果激励--氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作培训--辅导、指导、教练管理的基本职能计划--通过组合人、财、物，筹划未来活动1、案例分析：刘力的烦恼1、刘力所面临问题产生的原因是什么？2、如何解决上述问题？1、案例分析：刘力的烦恼1、刘力所面临问题产生的原因是什么？2、管理者角色转变2、管理者角色转变3、管理者责任1、直接责任：计划决策指挥控制推动检查等2、领导责任：对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。3、管理者责任1、直接责任：4、管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异能力的四个等级：了解/基本应用/熟练应用/专家级应用二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价4、管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异三种心态技术专家心态管理者心态领导者心态三种心态技术专家心态管理技能提升：

有效管理能力保证管理技能提升：

有效管理能力保证管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人目标与计划管理公司目标部门目标个人目标团队目标与计划管理公司目标团队目标管理的基本思想1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；3）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。目标管理的基本思想1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向目标管理的定义将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。目标管理的定义将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的目标管理的意义----经理确保并预知下属要做的工作；能够放手些事情（授权）；能比较容易制定工作计划/进度安排；能向上司做具体汇报；与下属谅解和沟通；能公正、准确考核下属绩效；能够培养人才（具体指导）；调动下属的积极性。目标管理的意义----经理确保并预知下属要做的工作；目标管理的意义----员工准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；在企业里有参与感。目标管理的意义----员工准确掌握自己的岗位职责；制定目标行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程制定目标行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标的四个特性明确性可衡量性个别性实际性目标目标的四个特性明确性可衡量性个别性实际性目明确性：目标的明确性告诉我们什么是我们想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种明确的结果。目标的四个特性明确性：目标的四个特性可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。目标的四个特性可衡量性：目标的四个特性目标衡量的三个维度数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；时间：期限。目标衡量的三个维度数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话个别性：如果我们能指出人负责事，衡量结果就会更容易一些。目标的这一特性就意味着你必须要说“这是我的责任”或“我是要完成这一任务的人”。目标的四个特性个别性：目标的四个特性实际性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。而且目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标的四个特性实际性：目标的四个特性目标，不具备上述四个特征，就不算是目标，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。目标，不具备上述好的目标是这样写的！谁在什么时间内完成什么工作（并以什么标准为衡量）好的目标是这样写的！谁目标制定练习与辅导目标制定练习与辅导目标分解与目标沟通目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。目标分解与目标沟通目标分解是依职位职责将企业目标分目标分解的核心上级的措施就是下级的目标目标分解的核心上级的措施就是下级的目标工作目标体系公司目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标行动计划单工作目标体系公司目标完成目标下级目标完成目标再下级行动计划单第一步：主管向下属说明团体的工作目标目标分解方法第一步：目标分解方法目标必须符合四个特性目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法目标必须符合四个特性第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法第三步：主管审核目标目标是否符合四个特性下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成审核目标完成所需的资源、环境和员工能力目标分解方法第三步：主管审核目标目标是否符合四个特性目标分解方法第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的部分；上级就不一致部分提出修改意见；与下级沟通；确认目标和目标权重目标分解方法第四步：先由下级阐述目标和制定出发点；目标分解方法第五步：签字确定工作目标和考核标准目标分解方法第五步：目标分解方法目标沟通练习目标沟通练习目标的行动计划如果说目标说明我们想做的事情，那么实施计划说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都要有一个行动计划。目标的行动计划如果说目标说明我们想做的事情，目标的行动计划行动计划写在你制定目标以后。行动计划要写清楚你实现目标的每一步。目标的行动计划行动计划写在你制定目标以后。目标的行动计划实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。目标的行动计划实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会基础管理角色和目标管理课件制定目标计划单的步骤1、确定目标完成的关键要素；2、确认行动步骤；3、确认各步骤负责人；4、确认目标实现所需资源；5、分析确认每个步骤起止时间；6、确认追踪时间和追踪人。制定目标计划单的步骤1、确定目标完成的关键要素；目标计划单制定练习目标计划单制定练习时间管理的原因1、时间是企业最稀缺的资源之一；2、有效的时间管理能够以最高的效率完成重要的事情；3、有效的时间管理可以减少加班时间，提高个人生活品质。时间管理的原因1、时间是企业最稀缺的资源之一；一年有365天；其中双休日共_____天；法定假日_____天；公司带薪休假_____天；带薪病假_____天；实际工作_______天，共______小时;假定有效工作时间为___%；全年有效工作时间为________小时时间计算练习一年有365天；时间计算练习时间利用问题目前国内企业员工工时有效利用率平均为20%~30%；管理良好的日韩生产企业员工工时有效利用率平均为60%~70%；一个员工的工资成本是花在他身上成本的1/5~1/8；国内员工平均工资水平比外企低，但人工成本水平却比外企高。时间利用问题目前国内企业员工工时有效利用率平均为20%~30四代时间管理第一代：备忘录第二代：时间进程表第三代：轻重缓急第四代：个人管理四代时间管理第一代：备忘录价值管理习惯管理团队管理时间管理的核心价值管理时间管理的核心M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M4低度重要低度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高工作价值矩阵M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作价值矩阵M2防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M1危机急迫的问题有期限压力的计划M4繁琐的工作些信件些电话浪费时间之事有趣的活动M3不速之客些电话些信件与报告些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表M2有远见，有理想平衡纪律自制少有危机M1压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局M4全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生M3短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂重要性高紧迫性高工作矩阵结果M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作矩阵结果作一个富有成效的工作者请优先关注M2(重要但不紧急)作一个富有成效的工作者请优先关注M2行事月历价值合理进行时间规划；重要工作项目的时间保证行事月历价值合理进行时间规划；行事月历制定方法1、根据职责确定常规项目；2、根据阶段目标制定行动计划；3、确定私人重要事件；4、常规事件和私人重要事件填入；5、将重要目标的行动计划填入；6、其他重要项目临时加入；7、定期检查和填写（年、季、月、周）行事月历制定方法1、根据职责确定常规项目；常规项目范例会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会；文件起草：规划、总结、