业务层战略市公开课一等奖省赛课获奖课件

第八章业务层战略1业务层战略第1页企业发展战略(企业层)竞争战略(业务层)职能战略(职能层)战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品/市场实现可连续竞争优势怎样详细操作实施上述战略，方便有效实现战略意图高管中层管理者基层管理者企业战略层次战略层次2业务层战略第2页学习内容波特竞争战略组合战略合作战略蓝海战略3业务层战略第3页第一节波特竞争战略4业务层战略第4页波特竞争战略分类

竞争优势低成当地位独特征战略目标整个产业范围成本事先战略差异化战略特定细分市场成本聚焦战略差异化聚焦战略目标聚焦战略5业务层战略第5页成本事先战略亦称低成本战略，其关键就是在追求规模经济效益基础上，经过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等步骤内把成本降低到最低程度，成为行业中成本事先者，并取得高于行业平均利润水平一个战略。一、成本事先战略概念6业务层战略第6页

相对标准化产品众多用户接收特征最低或相对低价格成本事先战略需要：连续降低成本建造有效规模生产设施对于生产成本严格控制尽可能减低销售、研发和服务成本简化流程7业务层战略第7页开发成本优势路径利用规模经济效益学习经验曲线效应产品设计：设计轻易制造产品，集成元件，基础零部件标准化降低输入成本靠近原材料、零配件、人力、市场采取先进生产工艺经过战略规划取得低成当地位西方跨国企业在巴西、菲律宾、中国、印度组装经过价格策略扩大规模，从而取得低成本事先地位（1）控制成本驱动原因

8业务层战略第8页主要路径：简化产品设计降低零部件零配件标准化优化作业流程，降低重复劳动产品制造外包(2)改造企业价值链，省略或跨越一些高成本价值链活动9业务层战略第9页成本事先战略理论基础——经济学视角规模经济效应学习曲线效应10业务层战略第10页采取成本事先战略优势价格领先竞争地位形成进入障碍提升企业议价能力（抗价格风险能力强）降低替换品威胁11业务层战略第11页成本事先战略主要风险显著技术变革能够消除你成本优势竞争者能够学习模仿价值链集中于效率可能会使得企业忽略消费者偏好上改变12业务层战略第12页注意！(1)成本事先战略战略目标是取得比竞争对手相对低成本，而不是获取绝对低成本(2)在努力取得低成本事导地位时，企业管理者必须注意保持那些被购置者认为是至关主要或基本产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区分地降低产品功效、特色或过分降低其服务标准、降低服务项目(3)必须重视企业获取成本优势方式是否可能被竞争对手轻易地模仿相对性挤出效应模仿效应13业务层战略第13页低成本事先战略应用示例：成本事先战略应用例子：14业务层战略第14页格兰仕微波炉1993年销量为1万台，1994年销售10万台，1995年销售25万台，市场拥有率为25.1％，成为国内市场拥有率第一名。1996年销量为65万台，市场拥有率达53.2％，，格兰仕微波炉生产能力达1200万台，国内市场拥有率为67.l％，产能为世界第一，成为市场领导者。年，产销量为2200万台，其中出口1600万台，全球市场拥有率为50％。从1996年开始，经过十几次大规模降价(通常降价幅度达20％～40％)，使行业平均利润降低，不停毁灭行业中现有竞争者，并构筑起业务进入壁垒。15业务层战略第15页微波炉最小生产规模是100万台，格兰仕在1997年到达这一规模时，将产品出厂价定在规模是80万台厂商成本价之下，当格兰仕生产规模到达400万台时，将产品出厂价定在规模是200万台厂商成本价之下，当格兰仕生产规模到达1000万台以上时，将出厂价定在规模为500万台厂商成本价之下，就这么，成功实现了降价—市场规模扩大—生产规模扩大—生产成本降低—再降价直至垄断良性循环。16业务层战略第16页差异化战略亦称差异化战略，是指企业向市场提供与众不一样产品和服务，树立起一些全行业范围中含有独特征东西，用以满足用户特殊需求，从而形成竞争优势一个战略。

二、差异化战略概念17业务层战略第17页价格溢价高品质消费者服务优质品质至尊地位快速创新差异化战略需要：连续差异化努力采取先进生产工艺经过广告提升认知关注质量强调研究开发能力经过低流动率和高激励最大化人力资源贡献18业务层战略第18页差异化路径从五个方面对产品进行差异化：

实物产品差异化

服务差异化人员差异化形象差异化渠道差异化19业务层战略第19页1.实物产品差异化路径形式特色性能质量一致性质量耐用性可靠性可修理性格调设计20业务层战略第20页形式包含大小、形状和实体结构日本农民西瓜进入美国市场，每个几十美元XO龙造型洋酒21业务层战略第21页特色指产品基本功效以外特征地方特色小吃特色不是越多越好，每个特色都会增加成本特色决议例子：一个汽车制造商正考虑三种改进办法：后窗除雾器，成本100价值200自动变速，成本800价值2400自动除渣：成本价值√√√×22业务层战略第22页性能质量指产品主要特征在产品使用过程中所表现出来水准，可分为：高档、中等、低级性能质量是产品差异化主要路径，世界战略研究所研究表明，产品质量与投资回报之间存在显著正相关。但质量不是越高越好，到一定程度后，提升性能回报率越来越低。23业务层战略第23页性能质量质量差异化例子24业务层战略第24页耐用性衡量一个产品在自然和高负荷情况下使用寿命。耐用性对一些产品是很主要价值属性，比如轿车（德国汽车）、厨房设备、家用电器等耐用性差异化限制：价格不能太高产品或技术不能很快过时产品技术更新快话，耐用就失去意义，比如笔记本和手机使用寿命就无须高达十几年。25业务层战略第25页可靠性及可修理性可靠性指产品在一定时期内正常使用或运转不出故障可能性。可修理性：用户喜欢轻易维修产品，理想可维修性是产品发生故障时，使用者自己就能修理，不需要花太多时间和成本。26业务层战略第26页格调格调描述是产品外观样子和购置者对产品感觉。27业务层战略第27页设计指把影响产品外观和功效各项特征有机地组合在一起，是一个综合性差异化要素。设计产品时，需要确定在形式、特色、性能质量、一致性质量、耐用性、可靠性、格调等投入百分比。电子产品、耐用设备、服装等产品，设计尤其主要。28业务层战略第28页布朗企业10个设计标准好设计是创新好设计增强了产品效用好设计有美学观念好设计能表达一个产品逻辑结构好设计是慎重ToBeContinued29业务层战略第29页布朗企业10个设计标准好设计是老实好设计是耐久好设计与详细内容融为一体好设计含有生态意识好设计是简约设计30业务层战略第30页2.服务差异化路径订货方便性交货安装用户培训用户咨询维修其它服务杂项31业务层战略第31页订货方便性指用户向企业下订单轻易程度。大部分企业经过信息化伎俩，实现此服务特征。32业务层战略第32页交货交货包含速度、准确和送货过程中小心慎重程度。33业务层战略第33页ZARA是一个服装行业“异类”。它在销售额已经到达46亿欧元情况下，依旧保持了非常快响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：ZARA实现了10～14天反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数产品都在当季生产,季前生产百分比只有10%~15%左右，而中国服装企业季前生产百分比几乎是100%；ZARA每年推出1个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；ZARA财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增加利润时候，ZARA销售额保持了每年20%增加速度。200公里专用隧道34业务层战略第34页指使产品在指定地方正常运转所作工作。比如企业管理软件、重型设备、家电产品（空调、热水器）等。轻易安装是个特点，尤其是软件产品。安装35业务层战略第35页用户培训指对用户进行培训，教他们怎样正确使用产品及基本维护。适合用于高技术产品或复杂设备产品36业务层战略第36页用户咨询指企业向用户提供数据、信息、信息系统和提议等服务。对银行、房地产、汽车等很多行业都是很主要一项服务。37业务层战略第37页维修（售后服务）指帮助用户怎样使其购置产品处于正常运转状态。很多产品，如家电产品、电子产品和机械产品，使用过程难免会发生一些故障，做好维修服务，能有效提升用户满意度。比如海尔二十四小时服务，随叫随到，彬彬有礼和专业技术给用户留下很好印象。38业务层战略第38页其它服务杂项提供更有吸引力产品确保或维护协议保修期终生维护39业务层战略第39页3.人员差异化能力：雇员含有所需要技能和知识。礼貌：雇员热情友好，尊重他人，体贴周到。可信：雇员老实可信。可靠：雇员能一直如一、正确无误地提供服务。反应力：雇员能对用户请求和问题快速作出反应。沟通：雇员力争了解用户并清楚地为用户传达相关信息。

40业务层战略第40页4.渠道差异化企业可经过它们分销渠道方法来取得差异化：辽阔覆盖面渠道优良绩效例：DELL直销渠道、联想分销渠道41业务层战略第41页5.形象差异化形象差异化作用:建立起产品特征以一个特殊方式来传递传递情感力量42业务层战略第42页形象差异化路径：标志媒体气氛事件43业务层战略第43页标志形象能够用标志进行强化企业能够选择一个标志物，比如苹果（苹果企业）能够用名人，比如梁朝伟（才子）、李连杰（柒牌）也能够用颜色：比如蓝色（IBM）、红色（农夫山泉）也能够用声音或音乐：英特尔飞跃电脑芯片44业务层战略第44页媒体电视、报纸、杂志宣传彩页、企业信封、名片45业务层战略第45页气氛企业办公场所能有效传达一个气氛，反应出一个企业文化。46业务层战略第46页事件企业经过赞助和支持某类事件来建立形象蒙牛（奥运、超级女生、汶川地震）万科（汶川地震捐款，普通员工10元为限）47业务层战略第47页采取差异化战略竞争优势由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)忠诚以及对价格敏感性下降，有效抵御竞争对手挑战形成高顾客忠诚度进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品威胁增强了企业对供给商讨价还价能力。这主要是由于差异化战略提高了企业边际收益削弱客户讨价还价能力。企业经过差异化战略，使得客户缺乏与之可比较产品选择，降低了客户对价格敏感度。其次，经过产品差异化使客户具有较高转换成本，使其依赖于企业48业务层战略第48页采取差异化战略主要风险过分差异化无价值差异化过高溢价差异化被模仿49业务层战略第49页差异化战略应用例子50业务层战略第50页目标聚焦战略也叫集中化战略，是指把经营战略重点放在一个特定目标市场上，为特定地域或特定客户群提供特殊产品或服务。三、目标聚焦战略概念51业务层战略第51页目标聚焦战略驱动原因大企业可能会忽略一些小利基市场企业可能缺乏资源在整个产业范围内竞争聚焦能够将有限资源集中到特定行业或客户群以建立竞争优势52业务层战略第52页目标聚焦战略实施路径产品线集中用户集中地域集中

53业务层战略第53页目标聚焦战略优势能够防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中取得高于普通水平收益从事单一业务，企业方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员专业知识，发挥学习效应

54业务层战略第54页目标聚焦战略劣势当市场发生改变、技术创新或新替换品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重冲击。当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强潜在竞争对手进入，此时企业将面临很大威胁产品销量可能变小，产品要求不停更新，造成生产、研发费用增加，使得采取目标聚焦战略企业成本优势得以减弱55业务层战略第55页目标聚焦战略应用示例倍顺二十四小时超市奥普浴霸56业务层战略第56页三种基本竞争战略比较成本事先战略差异化战略集中战略战略目标广大市场广大市场细分或利基市场竞争优势基础总成本比竞争对手更低区分于竞争对手含有吸引力产品特色在服务于利基市场时总成本比竞争对手价格更低/含有吸引利基市场购置者产品特色产品线标准化产品，品种单一许多产品改变；很多项选择择；强调差异化特征属性与特征适合于利基市场购置者需求和偏好产品重点在不牺牲产品质量与基本特征情况下降低成本用户愿意接收差异特征；产品特征差异化优先在产品特征和属性与利基市场购置者偏好相一致情况下降低成本/定制产品市场重点努力使低成本特征成为产品优点突出差异特征，经过溢价来填补差异特征带来额外成本提供符合利基市场购置者所期望（或价格有吸引力）产品57业务层战略第57页成本事先战略差异化战略

集中战略

保持战略关键经济价格；在经营全部领域连续降低成本不停地创新以领先于竞争对手模仿；一些关键差异化特征承诺以最低总成本或产品差异愈加好地服务于利基市场；防止经过进入其它细分市场或增加其它产品来拓宽市场基本技能和资源连续资本投资和良好融资能力；工艺加工技能；对员工严格监督；所设计产品易于制造；低成本分销系统强大生产营销能力；产品创新能力；很强基础研究能力；在质量或技术上领先企业声誉；在产业中有悠久传统或含有从其它业务中得到独特技能组合；得到销售渠道高度合作针对详细战略目标，由上述各项组合组成基本组织要求结构分明组织和责任；以目标为基础激励；严格成本控制；详细控制汇报在研发、营销等职能部门之间亲密协作；重视激励，而不是定量指标；有轻松愉快气氛，以吸引高级研发和创造性人才针对详细战略目标，由上述各项组合组成58业务层战略第58页第二节组合战略59业务层战略第59页波特竞争战略理论低成本事先战略差异化战略目标聚焦战略波特(1980)提出三种竞争战略(通用战略、纯战略):夹于中间，绩效不好60业务层战略第60页

战略定位理论前提假设：行业竞争结构：不完全竞争(垄断、寡头垄断、垄断竞争)客户类型划分为：价格敏感性和价值敏感性企业资源有限，边际效益递减当前网络经济环境下：客户轻易接收新产品，互联网促进信息可得性，客户需求个性化、多样化企业资源不再稀缺，边际效益递增，梅特卡夫定律模块化设计，柔性生产系统，大规模定制61业务层战略第61页组合战略理论Hill(1988)认为企业具备实施产品差异化能力，所面正确客户对产品忠诚度及转化成本不高，同时企业又能从学习效应或规模经济或范围经济中任一或几个取得成本降低情况下，能够有效实施组合战略。62业务层战略第62页二、组合战略理论63业务层战略第63页第三节合作战略合作战略概述战略联盟64业务层战略第64页合作战略概述合作战略是企业间超越竞争之上合作来取得竞争优势或战略价值一个战略。类型竞争主导竞合对等松散型合作主导竞争程度强弱强弱合作程度“没有永远朋友，也没有永远敌人”65业务层战略第65页战略联盟战略联盟是两个或两个以上企业为了实现特定战略目标而采取任何股权或非股权形式共担风险、共享利益长久联合与合作协议。66业务层战略第66页战略联盟类型从治理结构划分股权式契约式从价值链角度划分横向联盟纵向联盟67业务层战略第67页战略联盟特点从组织角度看，含有边界含糊性和组织涣散性特点从相互关系看，含有战略一致性、合作竞争性、地位平等性和相对独立性特点从合作范围看含有范围广泛性特点从管理角度看有管理复杂性、机动灵活性特点从合作成效看含有利益共享性和协同高效性特点68业务层战略第68页战略联盟优势获取稀缺资源，优化资源配置开拓新市场空间提升关键竞争力降低交易成本，分担经营风险获取关系资本，实现久远关系性租金促进知识共享，有利于企业创新取得协同效应形成行业壁垒，缓解激烈竞争69业务层战略第69页战略联盟风险缺乏战略一致性机会主义风险信誉风险缺乏文化兼容性冲突风险培养竞争对手风险依赖风险70业务层战略第70页战略联盟适用条件从进入新领域角度看，前景好新领域，研发价值、创新度高新产品会带来巨大盈利能力和市场空间。各具优势企业联合在一起，不但能及时捕捉市场机遇，而且能发挥各自关键优势，提升专用资产使用效率，显著降低资金风险、研发风险和专用资产淹没风险从合作搭档角度看，联盟失败很多是源于搭档选择失误或搭档关系问题，所以合作搭档选择是决定联盟成功实现目标关键从竞争角度看，两家或多家小企业，难以同大企业竞争，为了摆脱大企业“钳制”，能够采取联盟战略扩大市场，寻求规模经济效益和范围经济效益71业务层战略第71页战略联盟实施误区过分强调合作或竞争过分看重与大企业合作忽略了联盟过程治理合作搭档选择上失误72业务层战略第72页丰田战略联盟案例案例背景：丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业企业之一，日本最大汽车企业，创建于1933年。丰田生产包含普通大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。日本丰田汽车企业销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车企业成为世界头号汽车生产商。73业务层战略第73页74业务层战略第74页丰田组成这些联盟目标主要是：双方互补长短和互通有没有，使得产品愈加含有竞争力,能够到达共赢效果。

75业务层战略第75页第四节蓝海战略[韩]W·钱·金[美]勒妮·莫博涅合著76业务层战略第76页“蓝海战略”是针对传统“红海战略”提出。所谓“红海战略”，是指在当今世界市场竞争中，许多企业为了战胜竞争对手，他们以各种竞争伎俩投入你死我活“白刃战”，渲染出一片血腥红海。波特竞争战略是属于红海战略范围。蓝海战略是指经过创新开拓新市场、新客户，防止与竞争对手正面交锋发展战略。77业务层战略第77页谁最能代表红海竞争？——格兰仕！企业地位：微波炉全球冠军企业策略：企业目标：空调业世界第一格兰仕红海拼杀凶猛的价格战打开市场扩大生产规模规模经济优势“自虐式”降成本7878业务层战略第78页蓝海战略要求企业把视线从市场供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手所作所为转向为买方提供价值飞跃。经过跨过现有竞争边界看市场以及将不一样市场买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间血腥竞争，开创“蓝海”——新市场空间。79业务层战略第79页假设整个市场由红蓝两种市场做组成：红海：已知全部产业蓝海：全新市场空间产业界限已被划定竞争规则众所周知：不停借助压低成本，扩大规模，提升效率（或经过差异化）来击败对手只有拼命，才能生存消费者是新消费概念是新企业发展机会也是新尽管有些蓝海完全是在已经有产业之外创建，但蓝海也能够在充满竞争红海中被开拓出来8080业务层战略第80页蓝海：“全部还未诞生市场、未知市场空间”蓝海战略：能打造出一片无人竞争市场方法。

未知市场＝蓝海市场81业务层战略第81页蓝海特点：新市场边界新需求不可预测高利润增加无成型竞争规则82业务层战略第82页开创蓝海影响

拓展蓝海对企业收益和利润增加影响图：

83业务层战略第83页蓝海战略关键思想两个理念：超越产业竞争开创全新市场开拓新市场空间：“一片蓝海”蓝海战略基石：“价值创新”新战略思索范式：从竞争对手到买方价值84业务层战略第84页价值创新：蓝海战略基石成本价值创新买方价值同时追求差异化和低成本85业务层战略第85页两类战略差异：红海VS蓝海红海战略蓝海战略竞争于已经有市场空间开创无人争抢市场空间打败竞争对手摆脱竞争对手开发觉有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间权衡取舍按差异化或低成本战略选择协调企业活动全套系统为同时追求差异化和低成本协调企业活动全套系统86业务层战略第86页蓝海战略分析工具和框架战略布局图四步动作框架图87业务层战略第87页战略布局图何为战略布局图？战略布局图是建立强有力蓝海战略诊疗框架和分析框架。战略布局图意义能够获取当前市场竞争情况了解竞争对手投资方向用户在相互竞争商品选择中得到了些什么。88业务层战略第88页案例分析高低价格高端葡萄酒经济型葡萄酒酒品宣传中使用酿酒工艺述语并罗列奖项高投入市场营销陈酿质量葡萄酒名声和历史渊源品味复杂性酒各类20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图89业务层战略第89页四步动作框架创造新价值曲线四个问题：哪些行业中被认为理所当然原因应该被剔除？哪些原因含量应该降低到行业标准以下？哪些原因含量应该增加到行业标准以上？哪些行业内从未提供过原因应该被创造？90业务层战略第90页「四步动作框架」图解

新价值曲线剔除产业内习认为常原因

有哪些应予消除？

创造应创造哪些产业

从未提供原因？

减少哪些原因应降低至

远低于产业标准？

增加哪些原因应提升到

远高于产业标准？

91业务层战略第91页92业务层战略第92页蓝海战略重建市场边界路径1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。蓝海观点：一家企业不但与本身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务产业对手竞争。实例：日本电信运行商NTTDoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务用户变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）用户。93业务层战略第93页2、战略集团：跨越产业内不一样战略集团看市场红海思维：受制广为接收战略集团概念（比如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么原因决定用户选择，比如高档和低级消费品选择。实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化小区布点，会员依次使用一组器械，每七天三次，每次半小时完成，每个月只需30美元。94业务层战略第94页3、买方群体：重新界定产业买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。蓝海观点：买方是由购置者、使用者和施加影响者共同组成买方链条。实例：诺和诺德企业是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。95业务层战略第95页4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务范围定界。蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘需求，简单方法是分析用户在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。实例：北客企业发觉市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，经过使用玻璃纤维车身，提升车价却降低维护成本，创造了与市政府双赢。96业务层战略第96页5、功效情感导向：跨越针对卖方产业功效与情感导向红海思维：接收现有产业固化功效情感导向。蓝海观点：市场调查反馈往往是产业教育结果，企业挑战现有功效与情感导向能发觉新空间，假如在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功效化？反之亦然。实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替换“水洗”，专注剪发，使剪发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。97业务层战略第97页6、时间：跨越时间参加塑造外部时尚红海思维：制订战略只关注现阶段竞争威胁。蓝海观点：从商业角度洞悉技术与商业时尚怎样改变用户获取价值，怎样影响商业模式。实例：苹果企业经过iPod和iTunes相结合，提供正版音乐下载服务，提升海量音乐库、