战略采购降低成本与谈判技巧讲义课件

1战略采购、降低成本与谈判技巧讲师：翟光明

2010年8月17-18日

中华人民共和国北京上海广州香港北京1战略采购、降低成本与谈判技巧讲师：翟光明中华人民共和国北2第一部分战略采购与采购功能定位

2第一部分3一、目前生产企业采购业务面临的十大挑战全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。3一、目前生产企业采购业务面临的十大挑战全球金融危机，企业产4二、全球金融危机给企业采购带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。3、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题4二、全球金融危机给企业采购带来难得的机遇1、全球金融危机，5三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。直接材料$55其他费用$44利润

$11—————销售额

$110$降低采购成本对利润之贡献直接材料$49其他费用$40利润

$11—————销售额$100直接材料$50其他费用$40利润$10—————销售额$100降低成本2%成本5三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$6四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大误区第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的4大创新第一大创新：采购是增加利润的途径第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大误区：采购部门是参与决策部门第四大误区：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢6四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的47销售采购项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的

采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购供应商早期介入同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM2、供应商管理与跨部门协作7销售采购项目采购计划设计跨部门要搞好一个部门工作单靠自身力8制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及时缺货设计与采购沟通不良周期长需求个性化强质量标准与检测手段差异客户满意度低技术更新快物流不畅积压8制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及9（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！9（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益任何部门要有10需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题10需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申11采购部门工作重心定位不当采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购人员对于采购需求习惯于被动接

受，缺少主动参与“采购人员千辛万苦的努力，不如技

术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力采购工作缺乏科学的绩效考核（1）采购部门定位不当——采购充当灭火队四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1．机构设置与采购功能定位11采购部门工作重心定位不当（1）采购部门定位不当——采购充12（2）采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪供应商开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织12（2）采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略13（3）传统采购与物流组织机构框架利弊分析1）商、物合一的采购组织机构框架副经理供应部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库采购利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调13（3）传统采购与物流组织机构框架利弊分析1）商、物合一的142）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划生产车间生产车间生产车间成品仓库计划资源管理物流利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理物料仓库订单业务跟催业务进货关务供应商开发供应商管理与评估运输与配送142）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理采购部经理生产15副总经理供应商开发部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划质量组技术组生产车间生产车间生产车间计划资源管理3）商务型的采购组织机构框架订单业务跟催业务进货利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制成品仓库物流物料仓库关务运输与配送15副总经理供应商开发部经理生产与物料控制部经理PMC市场部16

采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推（4）采购与物流分离的构架下的物流运作16采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对17上海大众汽车物流程序销售部生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检国内配套厂分类储存采购部5）框架协议根据1）2）及车间领料单送货不合格隔离不合格合格生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。订单财务科核算成本办理付款银行不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）7MRP5）17上海大众汽车物流程序销售部生产计划与控制科配套计划科物料18：对内需求协调功能前期参与客户需求分析推进标准化，优化产品结构参与价值工程分析，不断降低采购成本规范请购、采购、供应、验收业务运作（1）采购（Purchasing)的定义2、强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。

Sourcing（供应商开发）必须解决两大问题18：前期参与客户需求分析（1）采购（Purchasing)19供应商开发、评估与过程管理新品引进与招商询价、议价与签约资源市场动态、预测与采购决策全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作提升采购谈判能力供应链建设和优化。对外商务功能19供应商开发、评估与过程管理20Buyer——购买制定采购计划搞好库存分析与控制根据销售需求下定单与催货衔接到货事宜处理退换货业务搞好采购核销业务20Buyer——购买制定采购计划21定义战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程序改进外购减少品种数实现零件标准化比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商实行集中采购减少供应商数目定义标准规格简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务外购3、供应商开发需要建立战略采购思维21定义减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程22供应商开发与管理的认知采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(AdversarialRelationship)压迫降价(PressureTactics)货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement)传统未来22供应商开发与管理的认知采购功能(Purchasing)23第二部分战略采购分析23第二部分战略采购分析24一、需求分析1、同质性需求与非同质性需求分析（1）同质性需求特点：同质性需求具有需求功能通用性和重复性使用的特点，如原材料、能源、通用产品及外购件等。策略：采用统一采购方式，建立一定库存。（2）非同质性需求特点：非同质性需求具有专用性和非通用性的特点，如定制的外协件等策略：推进产品设计标准化，减少零件品种数，采用JIT采购方式。24一、需求分析1、同质性需求与非同质性需求分析（1）同质性251）统一采购与分散采购的利弊分析2）如何正确理解统一采购的深刻内涵统一采购=集中谈判、集中进货、集中结算统一采购=集中采购同一种物资统一采购=集中采购同一家供应商的物资统一采购=同供应商统一建立战略合作伙伴关系利弊？？2、如何整合资源，建立统一采购平台251）统一采购与分散采购的利弊分析2）如何正确理解统一采购263、如何提供供应商供货与服务的集成度CKD（零部件）SKD（模块化）SV（采购外包）263、如何提供供应商供货与服务的集成度CKD（零部件）SK27今年4月18日，环渤海、长三角、珠三角和主要干线开行了“和谐号”国产化动车组。据铁道部相关人士介绍，中国完全掌握了动车组9大关键技术及10项主要配套技术。时速200公里动车组的国产化程度已达到70%以上。取得这些成果，得益于“战略买家”策略，仅第一次动车组招标谈判就为中国节省了90亿元采购成本。其间，由于西门子公司过于自信而失去夺标机会，总裁辞职，在中国谈判团队撤职，第二天股票大跌。

“战略买家”压低引进价格据介绍，中国方面在谈判时采用“战略买家”策略，即，先把国内几十家列车生产企业召集在一起，讲明引进动车组技术事关国家和民族利益，明确只由四方股份和长客股份两家与国外厂商谈判，其他企业一概不准与外方接触。在“我们最大的筹码———中国铁路独一无二的市场优势”的吸引下，国外厂商不得不降价。

“我们最大的筹码是中国铁路独一无二的市场优势。”

铁道部副总工程师张曙光说，“‘十一五’期间，中国铁路将建设时速200公里及以上客运专线和城际轨道交通7000公里。而日本近几年在建高铁只有300多公里，世界上高铁营业里程总共也只有6763公里，发达国家铁路市场已接近饱和。国外高速列车巨头不得不同意转让技术。”中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿案例27今年4月18日，环渤海、长三角、珠三角和主要干线开行了“28案例

1、是否掌握了核心技术？中国是否掌握了高速列车的“核心技术”？在这个领域，哪些技术算是核心技术？铁道部副总工程师张曙光说，有9项核心技术，可以概括为五大方面：列车总成、高速转向架、车体、牵引传动控制、制动系统及网络控制。这是广泛征求意见后得出的结论。

“和谐号”动车组的核心技术来自阿尔斯通、西门子、川崎重工、庞巴迪等国外企业，现在国内的技术掌握情况如何？张曙光说，经过近3年的消化吸收，我国已完全掌握了动车组9大关键技术及10项主要配套技术。时速200公里动车组的国产化程度已达到70%以上。这个级别的动车组一共采购了160列，其中整车进口只有6列，散件进口国内总装12列，其他142列全部由掌握了国外技术的国内企业制造。

问题28案例1、是否掌握了核心技术？问题292、如何获得核心技术？中方整体战略控制谈判主动高速列车凭什么能够拿到国外的关键技术？铁道部副部长王志国分析，理论上说，巨大的中国市场对任何一个技术拥有者都有着难以抗拒的吸引力，但如果这个市场被分割成小块，不同利益主体分头出击，就会大大降低各自分量，很容易被对手各个击破。鉴于此，铁道部充分运用了“战略买家”的策略。主持整个谈判的张曙光形容这是“用一道大墙把国内所有资源严密地围了起来，只给外方留一个小门”。这样，中方在谈判桌上以二家公司对四家公司，始终牢牢掌握着主动权。292、如何获得核心技术？30

过于自信西门子出局

中方购买策略让傲慢西门子二次竞标时被迫降价据介绍，2004年，德国西门子公司参加了第一次动车组招标，非常自信地认为中国一定会选择它，因此开出了天价：每列原型车价格3.5亿人民币，技术转让费3.9亿欧元。直到最后一天晚上，西门子仍不肯让步。中方谈判代表说，如果技术转让费不降到1.5亿欧元以下，原型车单车价格不降到2.5亿人民币以下，这次你们肯定出局。西门子的首席谈判代表很傲慢地反问：“可能吗？”那时已是子夜。第二天一开标：阿尔斯通、川崎、庞巴迪获得与中国企业合作的机遇，而西门子出局。随即，西门子股票狂跌，总裁引咎辞职，其中国谈判团队集体撤职。第二年，西门子又来竞标，不仅原型车每列价格降到2.5亿元人民币，还以8000万欧元的低价转让了关键技术。

“仅这一个项目，总共60列车，算下来以后，我们节省了大约90亿人民币的采购成本。”张曙光说，“集中力量办大事”的策略，使我国实现了动车组的低成本技术引进，整车采购价格比西班牙低14%，比韩国低20%，比我国台湾地区低40%。个案30过于自信西门子出局个案311、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始2、采购如何参与产品价值分析与价值工程

（VA/VE）分析案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示3、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例311、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设32新项目开发流程采购部门功能供应商初选/索取样品1、材料、备件与器材规格说明或要求2、采购预算供应商考察、评估和优化优点概念形成阶段项目界定阶段制定计划阶段初步研究阶段项目实施阶段项目完成阶段采购部门可以尽早了解新品开发对物料需求，并相应地做反应，这样可以大大缩短新品上市时间（time-to-market)。技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对资源可得程度的了解，有利于新品开发的可行性和经济性有利于分供方的优化减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督二、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始32新项目开发流程采购部门功能供应商1、材料、备件与器材规格331、限额设计与采购的互动规格的订定零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性1.

对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准2.

使用理想的材料3.

对成本的关心有限4.

对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.

对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.

对产品品质抱持概念抽象的眼光7.

选择所需的材料8.

关心产品的整体设计1.

对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.

使用适当的材料3.

寻求最低的总成本4.

最关心材料是否需要时可以取得5.

对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.

对产品品质抱持一般性的眼光7.

对材料的成本斤斤计较8.

关心及时供货与供货商关系Purchasing采购Design研发关注点关注点331、限额设计与采购的互动规格的订定1. 对品质、安全性与34从“价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：有没有需要采购这个项目?（要满足的是什么）采购此项目可能预期得到什么价值或效益？需要的数量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品质是什么?（太好或太差都不是）需要的时机?（太早或太晚都不对）有没有替代方案?有没有另一个供应来源?是否可换另一个材料）采购过程所发生的作业是否具有价值和风险?2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）34从“价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：351)、价值分析与价值工程（VA/VE）概念价值分析与价值工程的概念VA(ValueAnalysis）——价值分析

F（功能）

V（价值）=——————C（成本）VE(ValueEngineering）——价值工程——以分析产品或服务的机能为主——切实达成产品或服务所需求的机能与最低总成本的组合的话动。——为了提升产品或服务的价值，同时达到降低成本。351)、价值分析与价值工程（VA/VE）概念价值分析与价值362)执行与采购成本相关VA/VE的检查项目项目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？若该项目是非标准品，是否可以使用标准品取代？该项目的使用，是否超出所需的功能？若该项目是标准品，是否完全适用或不适用？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard362)执行与采购成本相关VA/VE的检查项目项目的功能是否37制定的公差要求是否超出实际需要的？是否有不必要的表面处理精度？可否能将项目定位在“商业品质”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？包装与作业成本能否降低？是否要求供应商提供降低成本的建议？2)、执行与采购成本相关VA/VE的检查项目37制定的公差要求是否超出实际需要的？2)、执行与采购成本相38三、如何正确处理采购价格与质量的矛盾1、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义2、导致质量分歧的五大原因产品技术描述不明确技术更改沟通不及时或不规范双方对技术要求理解差异检测方法和手段差异技术保密障碍38三、如何正确处理采购价格与质量的矛盾1、TS16949质393、避免质量分歧的五大方法提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）封样，且明确误差范围提供检验工装统一检测手段和方法393、避免质量分歧的五大方法提供详细技术要求和质量检验标404、解决质量分歧的六大途径让设计部门认可让客户认可挑选或返工让步接收紧急放行替代404、解决质量分歧的六大途径让设计部门认可41A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15％，库存成本却占到总数的70％～80％。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30％，占总价值的15～25％。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55％。ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。3、产品ABC分类法（80/20原则）在控制采购成本中的应用41A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15％，库存42建立在ABC分类基础上的采购策略：对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制42建立在ABC分类基础上的采购策略：对A类存货的供应商建立434、如何推进零件标准化，降低采购成本1）零件标准化与降低成本整合需求，形成批量通用性，降低库存BOM简化，操作效率提高物流操作效率提高434、如何推进零件标准化，降低采购成本1）零件标准化与降低44压力阀编号年消耗量单价总价1100305305002220240528003500239119500485023820230058031525200总计：1750430300运输费3％率：12909年消耗总额：443209A、情况介绍一家从事钢结构生产的大型企业中，很多车间都需要对钢材切割和焊接。所用的压力阀共有五个型号，每个型号都有其特殊性，但都用于高压瓶。这些压力阀定期更换，消耗量很大。每年的消耗数量及总额列于下表：2）零件的标准化(练习)44压力阀编号年消耗量单价总价1100305305002245B、采购管理每年订货7次(1、2、5号阀门每年一次，3、4号每年两次)，1、5号阀门因其量太小，从经销商处购买，价格偏贵2、3、4号阀门是同一供应商，因数量有限，每批要求多加500元（已摊入单价）C、库存管理平均库存1号阀门：100/2*305=152502号阀门：220/2*240=264003号阀门：500/4*239=298754号阀门：850/4*238=505755号阀门：80/2*315=12600库存物质总额：134700库存管理费用18%：24246538个阀门，占用5个区域，5张卡片。45B、采购管理46D、标准化由采购部门提议，经和技术部门、生产部门商量，该企业决定统一采用标准化阀门。最后确定方案是对4号阀门稍加改动，适合所有用途，设计部门定义了新的功能要求。采购部门通过和生产厂家协商，将信息反馈给技术部门，最后由技术部门作出了新的图纸。生产厂家和其他供应商谈判，降低了原材料价格（随着数量增加），并和采购人员达成每件220元（到货价，包括包装、运输）的价格。请回答问题：1）这次标准化带来了哪些好处？2）采购费用降低了多少？3）库存费用降低了多少（假设库存不变）？46D、标准化47采购次数不变采购成本：220X1750=385000节约采购成本：443309-385000=58209库存数量不变库存资金占用：538X220=118360库存资金占用节约：134700-118360=16340库存费用节约：18%：(24246-16340)X

18%答案：47采购次数不变答案：48制定的公差要求是否超出实际需要的？是否有不必要的表面处理精度？可否能将项目定位在“商业品质”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？包装与作业成本能否降低？是否要求供应商提供降低成本的建议？2)、执行与采购成本相关VA/VE的检查项目48制定的公差要求是否超出实际需要的？2)、执行与采购成本相49（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行五、询价、比价与供应商成本构成分析1、询价技巧49（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。五、询价、比价50销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用（2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。50销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力（2）如何51（3）询价前准备十一项细节要求基准明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状况充分掌握供方市场资料收集广征替代品公平规格验收标准采购频率及穩定性供应责任其他51（3）询价前准备十一项细节要求基准明确一致52市场竞争情况供货商生产技术与产品质量供货商的产量与成本采购企业在市场上的势力供货商地位供货商的产品策略供货地点供货时间付款期限产品生命周期价格变化影响因素2、比价与供应商价格成本分析对策与方法成本构成分析量、本、利分析批量折扣分析定量比价分析52市场竞争情况价格变化影响因素2、比价与供应商价格成本分析53采购价量单位直接成本利润单价单位直接成本所分摊单位间接成本材人工材人工单价单位用量单价单位用量100%固定成本半固定半变动成本吸收率变动吸收率53采购价量单位直接成本利润单价单位直接成本所分摊单位间接54销售量时间（1）产品市场寿命周期与对供应商政策销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期54销售量时间（1）产品市场寿命周期与对供应商政策销售曲线利55投入期成长期成熟期衰退期前期投入大技术不成熟合格率低成本高、无利可图对供应商政策特点销售增长率>10%销售量、利润迅速增加技术趋于成熟竞争者纷纷介入市场饱和制造成本最低销售增长幅度明显减弱服务、价格竞争激烈销售量萎缩经营成本增加利润迅速下降提供技术支持和指导给予一定价格保护要求承诺价格成本下降计划供应商降价供应商参与技术创新和更改继续技术创新和更改强化售后服务降低成本业务外包降价转移转移淘汰产品开发新产品产品市场寿命周期与对供应商政策55投入期成长期成熟期衰退期前期投入大技术不成熟对特销售增长56（2）化整为零与化零为整分析法化整为零法1、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析化零为整法1、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析56（2）化整为零与化零为整分析法化整为零法1、大型项目询价57

设：P—单价、Q—产量、F—固定成本、V—可变成本、

M—利润、PQ—销售收入F+V+MP＝————

Q销售收入固定成本变动成本利润PQ=F+V+M=++（3）供应商供货成本构成推算的方法1）供应商供货盈亏平衡点推算的方法57设：P—单价、Q—产量、F—固定成本、V—可变成本、销58量、本、利分析练习

某汽车零件生产企业，生产汽车零件30万只，固定成本20万元，单位变动成本为0.5元，利润率为10%。讨论：1、该企业销售30万只，保本价格为多少？2、该企业销售30万只，利润率为10%，价格为多少？3、如果销售量下降为20万只，利润率为10%，价格为多少？58量、本、利分析练习某汽车零件生产企业，生产汽车零592）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整

供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%

钢材15%钢材+2%

不锈钢10%不锈钢+20%

油脂5%油脂-5%

橡胶25%橡胶-5%

固定消耗10%固定消耗0

利润5%利润0在成本价格指数F0发生了ΔF0时，现成本价格指数为F=F0（1+ΔF0）案例：592）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商A603）不同供应商成本与竞争能力分析不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：

某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成入下：成本构成人工原材料设备折旧包装服务A供应商20%40%20%15%5%B供应商25%35%25%12%3%讨论：1.假如你采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。603）不同供应商成本与竞争能力分析不同供应商成本价格构成可614）多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正某采购员负责购买50台发动机减速器，他咨询了五家可能的供应商，下面是咨询的情况。项目第一家第二家第三家第四家第五家价格80009500870090009250供货期限现货2个月现货1个月3个月包装没有包，估计需2％包装费单件包装有托架无包装纸箱包装每箱3件每箱5件，包装带托架运输出厂，另加5％运费到厂出厂出厂，另加3％运费到厂质保期3个月3个月6个月1年1年付款条件90天60天90天30天30天614）多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正某采购员62咨询反馈（评分）62咨询反馈（评分）63咨询反馈（修正报价）63咨询反馈（修正报价）64报价条件通过过滤可以看到报价的背后是什么可以量化的报价条件对非量化的因素调查对非量化因素程度评价设置非量化因素权重达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用报价汇信息总表咨询反馈（评分）咨询反馈64报价条件通过过滤可以看到报价的背后是什么可以量化的报价条653、采购成本控制的12个工具与策略

供应商报价表询价比价表淡旺季供应商成本变动表原材料结构ABC分析表5.每月采购量统计表6.货源变化统计图表表7.成品成本变动表8.供应商降低成本业绩表8.退货、换货统计表9.市价、行情价、同业价等比较表10.采购价格变动表11.供应商成本成本分析表653、采购成本控制的12个工具与策略供应商报价表5.每月66迫使对方降价的良好九个时机新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时4、迫使供应商降价的八大时机66迫使对方降价的良好九个时机新厂商/料源开发成功时有代用品67第三部分强势供应商与弱势供应商的整合技巧

67第三部分68

在近60年间，随着经济环境的变化，不断地出现新的内容。从传统的供应商管理发展到现代供应商管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，并且在实践中不断地寻求更好的方法。大量、分散的供应商。几乎没有建立特定关系。认为供应商之间是充分竞争的，可互相替代。没有正式的供应商行为评估。以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因。1）传统外协管理行为通常包括：1、传统的外协管理与现代供应商管理理念一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系68在近60年间，随着经济环境的变化，不69偏爱数量有限的关键供应商。有供应商评估系统和双向大量沟通。突出供应质量。巡视现场。调查供应商。与供应商有限地合作。2）新兴供应商管理行为通常包括：69偏爱数量有限的关键供应商。2）新兴供应商管理行为通常包括70严格的供应商认证制定长期的合作框架协议透明的成本价格构成和实际的利益共同责任和双赢战略合作排除合作中的各种不增值的因素利益共享与利益保障共同支持与早期介入资源整合与信息共享3）先进的供应商管理行为通常包括：70严格的供应商认证3）先进的供应商管理行为通常包括：711、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链集群的竞争。2、形成具有战略伙伴关系的竞争共同体/利益共同体/质量共同体/信息共同体，达到全局动态最优目标，实现总体增值。3、将供应链节点企业生产经营过程中有关资源要素有机地集成并优化运作，对物流、信息流、资金流、决策流进行有效的控制和协调。1）供应链理念2、供应商与供应链管理711、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供72供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。较大的生产规模和行业影响力较强的产品开发和产品导向能力较高的信息处理水平较强的协调能力快速的响应能力供应链是一种企业联盟72供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠732）一般买卖关系与战略合作伙伴关系的区别不同类型供应商合作关系的特点732）一般买卖关系与战略合作伙伴关系的区别不同类型供应商74企业核心竞争力PLMCRMSCM顾客供应商公众政府OEM渠道环境法律3）供应商关系分析——供应链五角分析模型74企业核心竞争力PLMCRMSCM顾客供应商公众政府OEM75SCM

系统Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？控制能力分析：对供应链的控制能力如何？影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？“供应链五角分析模型”1、供应链地位分析75SCMBenchmarking：自身在行业中处于什76SCM

系统2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？“供应链五角分析模型”76SCM2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应链77SCM

系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应商/经销商伙伴评审：交易历史？行业排名？互惠协议？潜在培养？长期评审机制“供应链五角分析模型”77SCM3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供78合作预测与补给(AggregateForecastingandReplenishment，简称AFR)共同管理库存(JointlyManagedInlentory，简称JMI)供应商管理库存(Vendor-ManagedInventory，简称VMI)合作计划、预测与补给(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，简称CPFR)4、供应链合作方式分析“供应链五角分析模型”SCM

系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析78合作预测与补给(AggregateForecastin79供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划供应链管理运作：运输管理，仓库管理供应链管理协作：履行协作，计划协作，销售与生产协作5、供应链运作分析“供应链五角分析模型”4、供应链合作方式分析SCM

系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析79供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划5、供应链运801、如何应对强势供应商导致供应商强势的原因分析技术垄断卖方市场客户指定集团公司内部采购采购渠道单一买方量太少，产品不通用产品开发周期长、投入大二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略801、如何应对强势供应商二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策81技术垄断——开发新资源卖方市场——同一采购（统谈统签、统谈分签、联合采购）客户指定——利用客户资源，优化渠道集团公司内部采购——招标采购采购渠道单一——前向一提化，产品替代买方量太少，产品不通用——推进标准化产品开发周期长、投入大——委托代理采购案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。2、应对强势供应商的策略812、应对强势供应商的策略822、如何整合弱势供应商资源（1）弱势供应商从小到大的发展特点分析合作初期，供应商技术水平低、规模小，独家供货，珍惜合作机会。合作中期，技术成熟、规模扩大，向多家客户供货，产能有限，获得利益不同，合作态度有所改变。合作后期，从客户中不断学到先进技术、规模不断扩大，会对客户关系进行重新定位（2）如何整合弱势供应商资源，规避合作风险。控制核心技术抓住有利时机，签订长期协定，用合同方式规范对方行为和规避风险充分利用供应商资源两家以上供货案例分析：在原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。822、如何整合弱势供应商资源833、如何同伙伴供应商进行长期合作（1）伙伴供应商的特征比较内容传统供应商伙伴供应商供应商数目多少供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部双方多个部门沟通价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业的支持无有企业对供应商的支持无有信任程度与责任感低高833、如何同伙伴供应商进行长期合作比较内容传统供应商84（2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行供应商模块化供货，提升产品竞争力的成功案例。三、供应链管理的基本目标如何减少供应链中的不增值因素，降低采购与物流成本。如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。如何提高物料免检率和实现“零库存”。如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化84（2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。三、供85四、整合供应商，实行双赢十大策略1）

如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进考核供应商目的不是为惩罚对方，而是为提高对方考核供应商必须以数据和事实说话考核供应商必须让对方找到问题和持续改进考核供应商必须让对方受到威慑，增加责任感85四、整合供应商，实行双赢十大策略1）

如何由注重供应商862）如何从采购管理向供应商过程管理转变发现问题现场调查分析原因帮助提高862）如何从采购管理向供应商过程管理转变发现问题873）如何整合供应商资源，降低非价格因素成本降低采购成本是目标而不仅是降低采购价格降低非价格因素成本是实行双赢的途径降低非价格因素成本是整合供应商资源的核心价格不是衡量采购业绩的唯一因素采购成本=价格+非价格因素成本-873）如何整合供应商资源，降低非价格因素成本降低采购成本是884）如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化利用技术、品牌业务外包与虚拟经营5）如何由注重自身成本向降低供应链成本转变减低运输成本降低库存成本降低检验成本降低包装成本6）如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接改变订订货方式改变供货方式改变包装方法改变检验方法884）如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化897）主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本减少供货批量提供流通加工实现物流外包8）如何正确认识双赢含义，利用谈判筹谋品牌效应技术支持市场竞争与发展前进9）如何从为库存采购到为订单采购转变10）如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力897）主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本190••••••••••••••以前•••••以后供应商管理只是一个口号没有清晰的战略供应商数量多，关系松散不相关的活动不满意的结果供应商关系管理是：系统的、全面的、目标导向的理解执行结果供应商相对集中紧密合作、共同责任有效管理各项相关活动满意而可衡量的结果一般的行业水平竞争优势的来源五、如何整合供应商90••••••••••••••以前•••••以后供应商管理911、需求整合2、系统供货3、代理采购4、长期框架协议（一）供应商数量整合911、需求整合（一）供应商数量整合92

（1）物料的包装向标准工位器具转化节约包装材料和减少相关的劳动。减少包装和卸装造成的物料损失。标准定量的工位器具便于物料交接和验收的点数。代替货架便于充分利用仓库空间。适合生产节拍和零件特点的工位器具，有利于实现生产现场中人、物、场所的最佳结合。标准定量的工位器是实现MRPⅡ的重要条件之一。包装摸数化、标准化92（1）物料的包装向标准工位器具转化包93能保证产品质量。便于计数。要便于搬运、装卸或工序间的移动。尽量设计可折叠或可拆卸的器具。降低器具本身重量。尽量使工位器具标准化。器具的体积，应尽量与运输工具、托盘、货架及作业工位空间相匹配。适合生产节拍和零件特点。（2）上海大众汽车对供应商工位器具的基本要求93（2）上海大众汽车对供应商工位器具的基本要求94六、物料跟催与缺货风险控制2、采购订货方式订单订货VMI计划订货ERP系统需求拉动MILK-RUN方式LCL拼箱业务搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。1、采购的一般流程94六、物料跟催与缺货风险控制2、采购订货方式订单订货搜集信95

紧急订单

供货商脱期

超出预算的损耗

产品设计临时改变

库存记录不正确

资金流转问题

人为疏忽

特发事件3、物料短缺八大原因95紧急订单3、物料短缺八大原因96了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产,经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况,采取适当行动与其他部门紧密联系,尽早察觉变动培训员工4、物料短缺七种预防对策96了解物料现在及将来的供应情况4、物料短缺七种预防对策97对规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。品质保证协议验证方法协议解决争端协议进货验证控制采购记录。5、确保供应商准时交货的七个关键：97对规范图样和采购文件的要求。5、确保供应商准时交货的七个986、如何预防供应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商986、如何预防供应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商997、供应商准时交期管理十种方法计划审核法生产会议逼迫法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批入法责任赔偿法进度表监控法预警法:3~5日管理,出货提示法异状报告法997、供应商准时交期管理十种方法计生实盯分量责进预警法:3100第四部分采购谈判面临需要解决的问题100第四部分101反复磋商以求达成一致的过程妥协的过程如何理解谈判筹码一．什么是谈判，如何理解谈判筹码谈判的三个层面竞争层面—双方各自寻求己方利益合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。101反复磋商以求达成一致的过程一．什么是谈判，如何理解谈判102创意层面竞争层面合作层面不同类型谈判或谈判不同阶段，定位应有所不同。谈判的性质与谈判三个层面的关系102创意层面竞争层面合作层面不同类型谈判或谈判不同阶段，定1032.采购员往往居于被动接受利地位1.不如对手了解谈判的标的4.防守多进攻少5.原则性强，自主性弱6.较注重价格因素二．采购谈判为何常处于被动地位3.跨部门协作不良，各自为阵1032.采购员往往居于被动接受利地位1.不如对手了解谈判的104三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键如何评价谈判成果如何降低授权者的期望值如何让授权者了解谈判的过程2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题如何处理质量、技术与价格的权衡问题如何杜绝使用部门舞弊行为产生104三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约105四、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系105四、如何拓展采购谈判的思路106采购部门核心业务科学定位搞好内部跨部门协作掌握谈判筹码精心准备建设跨学科专业团队——心理素质与专业素质注重谈判战略与策略不断总结和积累谈判经验五、如何提升采购人员的谈判能力106采购部门核心业务科学定位五、如何提升采购人员的谈判能力107“红与蓝”的博弈游戏：甲乙甲乙红红+3+3红蓝-6+6蓝红+6-6蓝蓝-3-3得分表107游戏：甲乙甲乙红红+3+3红蓝-6+6蓝红+6-6蓝蓝108游戏原则最佳满意不满意108游戏原则最佳满意不满意109第五部分采购谈判十大策略109第五部分采购谈判十大策略1101.把信息来源2.非正式沟通渠道的运用3.了解你的对手1）了解供应商组织情况2）了解对方需要3）了解谈判者情况4）了解对方谈判期限5）考查对手的权跟一、获取谈判对手情报策略1101.把信息来源1）了解供应商组织情况一、获取谈判对手情111需求企业优势本人权限期限目标与底线失败的影响知已111需求企业优势本人权限期限目标与底线失败的影响知已112对方报价对方竞争对手报价竞争对手的评价期限授权失败的影响供应商评估结果客户评价知彼112对方报价对方竞争对手报价竞争对手的评价期限授113永远不要同没有权利的人谈判导致谈判期限无法掌控处于谈判被动被迫让步113永远不要同没有权利的人谈判导致谈判期限无法掌控114保持气氛获得有效谈判信息达成协议谈判过程计划协议内部谈判准备计划取得授权需求谈判总结谈判结果的内部汇报执行协议外部谈判二、内部授权策略114保持气氛谈判过程计划协议内部谈判准备计划取得授权需求谈115三、价格妥协与实行成本转移策略供应商更关注价格采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务

谈判目标：转移非价格因素成本115三、价格妥协与实行成本转移策略供应商更关注价格谈判目标116

就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有3—5人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点四、角色策略116就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典117五、地点策略1、主场客场2、谈判环境3、谈判桌与位置设置117五、地点策略1、主场客场2、谈判环境3、谈判桌与位置设118六、时间策划80%的妥协与让步是在最后20%时间作出保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的------无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化118六、时间策划80%的妥协与让步是在最后20%时间作出保119七、让步策略1）让步的四个步骤

确定谈判的整体利益确定让步的方式选择让步的时机预计让步的结果让步的预期值=不让步的交易值-让步而受的损失×受的损失的可能性让步的预期值的计算公式：不让步的预期值=不让步的交易值×不让步达成交易的可能性-交易未成的损失×不让步而使交易不成的可能性2）估计让步的情况119七、让步策略1）让步的四个步骤让步的预期值=不让步120八、议题与目标策略价格数量交货期价格数量回款卖方买方120八、议题与目标策略价格数量交货期价格数量回款卖方买方121九、权力限制策略1、便于处于不利地位时，及时逃脱2、拖延时间，增加对方谈判成本3、试探对方底线4、迫使对方接受条件121九、权力限制策略1、便于处于不利地位时，及时逃脱122１：主动地位的谈判策略规定期限策略先苦后甜策略不开先例策略声东击西策略十：不同地位的谈判策略122１：主动地位的谈判策略规定期限策略十：不同地位的谈判策123

２：平等地位的谈判策略私人接触开放策略假设条件休会策略123２：平等地位的谈判策略私人接触124３：被动地位的谈判策略团队力量策略权力有限策略寸土必争策略吹毛求疵策略循环逻辑策略“联合”策略124３：被动地位的谈判策略团队力量策略125第六部分采购谈判十大技巧及案例分析125第六部分126技巧一：会说不如会听、会看

倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。

阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键。126技巧一：会说不如会听、会看倾听是能够维持127苏联式谈判法个别接触挑起争斗发掘极限适时成交技巧二：苏联式谈判127苏联式谈判法个别接触挑起争斗发掘极限适时成交技巧二：苏1281．谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全部时间和最后时间的关系；合理估算每个枝节所用的时间；把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方；将最后10％的时间用来洽谈实质性问题；在以前了解对方的基础上逼迫对方；给对方最后通牒；准备全身而退。2．小块儿时间谈判，大块儿时间休会。3．善用僵局牵制对方。技巧三：以退为进1281．谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全部时间和129技巧四：“托儿”案例：一位机器买卖商承包了—家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先购买或刺激合作达成。“托儿”可以是人、信息，也可以实物。129技巧四：“托儿”案例：所谓的“托儿”，他们的任务就是刺130技巧五：让步的原则和技巧让步可能的效果：让对方付出代价而珍惜.不轻易让步,永远拒绝对方的第一个报价.让步要有合理的理由,获得回报.130技巧五：让步的原则和技巧让步可能的效果：1311．出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。2．提出时间限制时，时间一定要明确、具体。3．用具体行动协助你所提出的最后期限。收拾行装；与旅馆结算；预订车船机票；购买土特产等。4．由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。—般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量。技巧六：出其不意1311．出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。2132技巧七：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—项发明获得专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。1．让对方先报盘可以带来许多好处。2．我对方先报盘可以带来许多好处。132技巧七：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的133材料紧缺资金紧缺关系依赖竞争激烈技巧八：先斩后奏——拖133材料紧缺技巧八：先斩后奏——拖134技巧九：画饼充饥了解对手的企图和期望，展望未来技巧十：价格谈判讨价还价摸请底价适时妥协价格与成本互换134技巧九：画饼充饥1351、报价1）报价技巧

先报价

后报价

欧美式和日本式两种不同的报价策略A$10000B$20000技巧十：价格谈判1351、报价1）报价技巧先报价后报价欧美式和日本式两1362、还价技巧

按成本构成分析还价

按比价分析还价

成套项目逐项还价、分组还价、总体还价1362、还价技巧按成本构成分析还价按比价分析还价成套137第七部分模拟谈判——如何同垄断供应商谈判（买卖双方分组模拟谈判）

137第七部分138目标

谈判项目优先项选择项范围我方对方最好最差目标

一、谈判准备表138目标谈判项目优先项选择项范围我方对方最好最差目标139对方谈判要达到的目的是什么对方的优势和弱势是什么谈判失败的后果是什么让步将换取什么如何评价妥协带来的利益二、谈判前必须回答的五个关键问题139对方谈判要达到的目的是什么二、谈判前必须回答的五个关键140我们期待与您进行更深入的沟通与交流！谢谢大家！140我们期待与您进行更深入的沟通与交流！谢谢大家！141战略采购、降低成本与谈判技巧讲师：翟光明

2010年8月17-18日

中华人民共和国北京上海广州香港北京1战略采购、降低成本与谈判技巧讲师：翟光明中华人民共和国北142第一部分战略采购与采购功能定位

2第一部分143一、目前生产企业采购业务面临的十大挑战全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。3一、目前生产企业采购业务面临的十大挑战全球金融危机，企业产144二、全球金融危机给企业采购带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。3、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题4二、全球金融危机给企业采购带来难得的机遇1、全球金融危机，145三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。直接材料$55其他费用$44利润

$11—————销售额

$110$降低采购成本对利润之贡献直接材料$49其他费用$40利润

$11—————销售额$100直接材料$50其他费用$40利润$10—————销售额$100降低成本2%成本5三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$146四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大误区第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的4大创新第一大创新：采购是增加利润的途径第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大误区：采购部门是参与决策部门第四大误区：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢6四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4147销售采购项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的

采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购供应商早期介入同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM2、供应商管理与跨部门协作7销售采购项目采购计划设计跨部门要搞好一个部门工作单靠自身力148制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC