-质量改进工具市公开课一等奖省赛课获奖课件

QI(C)TOOLS---质量改进工具Andy---质量改进工具第1页

1）检验表2）特征要因图（鱼骨图）

3）分层法4）推移图（控制图）

5）帕拉图（排列图）6）直方图

7）散布图8）雷达图目录---质量改进工具第2页目标：

检验表是改进小组有系统地统计和汇编历史或正观察到资料，方便清楚地发觉和显示其中模式和趋势。作用：将那些获自于简易有效、适合用于任何重点工作领域过程建立成易懂资料。

更清楚地描写出每个情况“事实”而不是每个组员个人意见。

促使对每个情况或事件讲解意见统一（每个人都必须查看和统计相同东西）。

使能够很快地找到资料中模式。检查表---质量改进工具第3页方法：

约定对观察到事件或情况作出定义。

假如是伴随观察发觉来建立一个事件或情况表，要明确相关项目定义。比如：要查明晚付款原因，必须明确什么代表“晚”。

假如是研究一个独立事件或情况表，确保对每个事件或情况含意和应用意见一致。比如：要统计从不一样地域来销售电话，要确保每个人都清楚每个地域有哪些城市。

决定由谁来搜集资料以及资料期限和起源。

由谁来搜集资料取决于课题本身和资源，资料搜集期限能够是从几个小时到几个月，资料能够取决于样本或总体。

---质量改进工具第4页资料搜集者一定既要有必要时间又要具备必要知识，这么才能搜集到准确信息。要用足够时间来搜集资料，以确保资料确实表示出业务经典循环中经典结果。有时在总体中可能有些主要差异，这种差异应该在对不一样分组分别进行抽样调查中反应出来，即分层。比如：将出差人员资料与请假人员资料分开。

提醒：统计和汇报“坏消息”有益无害，不然资料要重新过滤。设计一个既清楚完整又易于使用检验表。

一个完整检验表应包含以下几方面信息：

---质量改进工具第5页起源信息：内容信息：

项目名称缺点/事件名称资料搜集地点搜集日/日期资料统计者姓名每个竖栏总数日期每个横栏总数其它横竖栏总计搜集资料要注意连贯性和准确性。确保每个条目都写得一清二楚

提醒：尽快地对资料作出行动！---质量改进工具第6页---质量改进工具第7页

目标：改进小组识别、探究、以及用图解法更详细地显示全部包括某问题或状态可能原因，方便发觉其根源。作用：

使改进小组能集中于问题实质内容，而不是问题历史或组员不一样个人兴趣。使人了解改进小组在围绕某问题时产生集体智慧和意见有利于找到有效处理方法。

使整个小组将中心置于原因而不是症状。鱼骨图---质量改进工具第8页方法：选择一个最恰于其份因果形式。

分散分析型：将单独原因归入各个“主”因范围，然后针对每个单独原因提问：“为何这个原因（分散现象）会出现？”对下个层次情况重复类似提问，直到问遍全部原因。

过程分类型：用过程主步骤代替主因范围，提问过程与分散分析型相同。找出必要原因绘制一个因果图，选择以下一个方法：

无事先准备，集中想出原因

依据会前组员们搜集资料确定出原因检验表---质量改进工具第9页绘制因果/鱼骨图

将对问题描述写在右边框形里：留出足够空间，使用一张活动挂图纸，或大白板。

提醒：确保每个人都同意问题描述，描述应包含尽可能多信息，如“多少”、“什么事情”、“何时、何地”、“为何”，利用数据详细说明问题！周五、周六物料输送延迟原因—鱼骨结果—鱼头---质量改进工具第10页绘制出生产或服务过程中主因范围或者主要步骤，将它们连到鱼骨图脊骨上。在主因骨上要灵活。按通例，生产过程中影响品质几大原因主要是：机器、人、材料、方法、环境、有时测量不准也影响到品质视值。服务过程影响原因主要是：政策、程序、车间、人、环境、衡量标准等。提醒：因为没有什么完备齐全一套范围，所以只要选取范围适合于问题即可。周五、周六物料输送延迟机器设备结果—鱼头作业人员方法材料环境---质量改进工具第11页将集体想出或依据资料找出原因归于适当范围。在集体想原因时，既能够在每个原因产生时就归入主因范围，也能够在建立一个清单后归类。有些原因似乎能够归于两个范围，尽可能地归于一个范围，假如完全有理由属于两个范围，那就将它们归于此两个范围。提醒：假如意见出现很慢，能够利用主因范围来促进思索，比如：在“材料”这类范围里是什么造成了…？周五、周六物料输送延迟机器设备作业人员方法材料环境人员缺勤司机迷路车不可靠容量太小调遣不利对大定单处理欠妥缺料交通阻塞---质量改进工具第12页重复地针对主骨上每个原因提问：“为何会出现这种现象？”比如：在缺料这一类里进行提问就会引出诸如：定货欠准确、地点使用不妥等更基本原因。提醒：对深层基因要不停地努力追究，但要适可而止。大致方法是：当发觉原因包括到一个以上层次与本组无直接关系管理部门时就停顿提问。不然，这种提问过程可能会损伤人主动性。因果图通常是在举行会议情况下绘制出来，绘制成“鱼骨”往往要其它人检验或用搜集来数据作深入确实证。---质量改进工具第13页目标：经过使用挑选、权衡、应用标准这一整套系统比较方法将所选择范围缩小或分层，从而将搜集到数据变成有用信息作用：使根本意见分歧很快显露，方便能预先得以处理。迫使小组集中于要做最好事，而不是全部能够做事，到达事半功倍效果。确定日常管理重点事项及管理肓点。在给数据分层次时，将它们按不一样意义分门别类，这么就能够集中处理问题。分层法---质量改进工具第14页方法：

对于搜集资料进行以下种类分层：时间别、班别、机械设备别、材料别、产品别、作业条件别、环境别、操作人员别、部门别、其它。即使数据往往有多处起源，却作为一个起源来处理。例：相关一个厂轻伤资料可能只用一个数字记下来，但它却包含了轻伤一切情况总和数，即：1）类型（割伤、烫伤、擦伤）；2）伤害部位（眼睛、手、脚）；3）部门（维修、装运、生产）以下是按部门分类图表---质量改进工具第15页对于按照以上分层出来类别进行资料概率与数据统计针对大问题进行层次处理（能够将资料分成小层）。每个月轻伤数推移图分层前分层后---质量改进工具第16页目标：经过研究变差及其起源方式来检验、控制、以及改进某段时期工作表现与工作效果。作用：

注意力集中在探测和检验某段时间工作过程变差上。将变差特殊原因与普通原因相区分，能够作为局部地域或管理部门行动指南。能够作为连续管理工作过程质量工具。帮助改进工作过程，使其以高质量、低费用、以及商效力特点一直如一地、可预测地进展。提供一个适合用于讨论工作表现通俗语言。控制图---质量改进工具第17页方法：确定适合管理图

有很多类型控制图能够使用。改进小组决定用哪种类型取决于自己所掌握数据类型和样本。用下面树形图来确定最适合自己情况控制图。选择适当控制图计量值计数值样本大小n=1样本小取中值样本大普通n>10样本小普通是3~5X-RmX-RX-sX-R不良品数不良项目数样本一定C>5样本改变样本一定>50样本改变>50C图U图Pn图P图~------质量改进工具第18页

选出要制图工作过程；确定样本调查方法和计划：应该筛选多大样本？将筛选样本时间和费用与准备搜集信息量加以平衡。尽可能地取得含有相同技术条件样本，如：同类机器、操作人员、同一批量。依据能否辩认出数据中模式来确定样本调查频率，能够是一小时一次，天天一次、每班一次，一年一次。一旦工作过程处于控制，能够考虑降低样本调查频率。普通来说，搜集20至25组实例后才作统计和计算控制极限考虑用历史数据制订一个基线。---质量改进工具第19页

搜集初始数据：让工作过程按原样进行，搜集样本调查数据。将数据统计在适当控制图纸或其它制图纸上，任何异常现象都要统计。进行恰于其份统计：假如统计数据是计数值，则用以下特征数据表计算“中心线”控制图类型样本大小中心线控制图极限（控制界限）P图N>49（变量）P=np/nUCL=P+3√p(1-p)/n，LCL=P-3√p(1-p)/nnp图N>49（常量）Np=np/kUCL=np+3√np(1-p)，LCL=np-3√np(1-p)C图C>4（常量）C=c/kUCL=c+3√c，LCL=c-3√cU图变量U=c/nUCL=u+3√u/n，LCL=u-3√u/n---质量改进工具第20页假如是计量值，则用以下变量数据表中心线。---质量改进工具第21页

计算控制界限（极限）：假如是计数值，则用计数值表中控制界限计算公式。假如是计量值，则用计量值表中控制界限计算公式。用系数表中数值去对变量数据表控制界限样公式中常数，需要查询数据取决于所选取变量控制图类型和筛选样本大小。提醒1：假如控制图控制下限（LCL）是负值，将它写成零。提醒2：假如样本大小依分组不一样，P和U公式会出现控制界限改变，为了防止这种情况，将n（样本平均大小）用于那些在平均样本大小±20%之内样本，对于超出±20%实例，则分别计算它们极限---质量改进工具第22页

计算用系数表：---质量改进工具第23页制作作控制图：就计数值控制图而言，绘制一个图表，标定每个分组百分比，或不合格品数，缺点数，或单位缺点数。就计量值控制图而言，绘制两个图表：在上图标定每个分组均值、中值或个体单位：在下列图标定每个分组全距或标准差。在每个图上划一条水平实线，此线表明工作过程平均数。画虚线表明上和下控制界限及范围。

---质量改进工具第24页如设计、机械选择、维护等均会让工作过程受到影响。然而界限外标定点或界限内出现特殊模式来自于某个特殊原因，如人为差错、意外事故、反常事态等这不是工作过程正常进展现象。它们出现是因为过程步骤组合相冲突，称为特殊原因，只有在排除特殊原因后，才能将控制图用作检验工具。做完这一步，工作过程就处于受控，每隔一定时间能够抽查样本以确保工作过程没有起根本改变。假如工作过程不受特殊原因影响，如受某个人或某台机器影响，那么它就是“处于统计数字控制”。全部标定点必须处于控制界限内，必须任意地分散在处于控制系统平均线周围。提醒1：“受控”并不意味着产品或服务会满足需要，它只表明工作过程一直如一。别把控制界限与规格范围混为一谈，---质量改进工具第25页规格范围与用户要求相关，而不是工作过程变差。提醒2：任何出现然控制界限外标定点一经判别出其原因就应马上排除，然后重新计算控制图。有些标定点即使位于控制界限内却有显示一定趋势、转变、或不稳定性迹象，这么标定点也是特殊原因。一个控制图开始启用以及一切特殊原因被排除后，继续把新数据标定到新图上，不过不要重新计算控制界限。只要工作过程不变，界限不应改变。只有当永久期望改变出现在工作过程中时，控制界限才应该重新计算，而且只用改变出现后效果。不是因为把工作情况作了图就会有改变。而是利用控制图来做其它事情，即组织一个项目小组调查原因。---质量改进工具第26页

确定工作过程是否失控：假如有以下两点中任何一点，那么相关工作过程就出现了失控1）最少有一个标定点位于控制界限外。2）一个控制图分成若干个区域时，有以下任何一点情况：

A）三个连续标定点中有两个在平均线同一面，A区或以上。

B）五个连续标定点中有四个在平均线同一面，B区或以上。

C）九个连续标定点在平均线一面。

D）有六个连续标定点，往上或往下数。

E）有十四个连续上下交织标定点。

F）C区有十五个连续标定点（在平均线上和下）。

---质量改进工具第27页

控制图测试图：112a2a2b2b2c2c2d2d2e2e2f2fABCCBAUCLLCLCL---质量改进工具第28页

调查工作过程失控常见问题：在使用仪器/方法衡量准确性方面是否在差异？不一样人使用此种方法是否出现差异？工作过程是否受到象温度、湿度等这么环境影响？环境是否有过显著改变？工作过程是受可预测条件影响吗？如工具损耗是否当初有没有受过教育人包括工作过程？输入工作过程起源是否有过变动？如原料、信息。工作人员疲劳是否影响工作过程？政策和步骤是否有过改变？如维修步骤。

---质量改进工具第29页工作过程是否时常调整？样本是否取自于工作过程不一样部分？不一样班次？不一样人？工作人员是否对汇报“坏消息”有顾虑？提醒：项目小组应该将每个“是”答案视为某个特殊原因潜在起源

---质量改进工具第30页

目标：帕拉图以直方替降形式表示出问题相对频率和大小，使人能够努力去处理有最大改进潜力问题。作用：帮助改进小组把集中力放在那些处理后会产生极大影响原因上。以被证实帕拉因果定律作为依据：20%原因产生了80%问题。以简易而且能快速解释直观方式展示问题相对主要性。帮助预防“问题转移”，也就是说，某个“处理方法”即使处理

帕拉图---质量改进工具第31页了一些问题，却使用另外问题变得更严重，这种现象也能一目了然地展现。以一目了然形式衡量工作过程，激励努力作出更大改进。方法：对想了解什么问题作出决定；比如：以内电脑网络“服务线”为例：为何人们给“热雷普”服务线打电话？人们有哪些问题呢？用集中思索或利用现存资料方法选出要检验、比较和分等排列原因或问题；集中思索：哪些是使用者向“热雷普”服务线提出经典问题？用现存资料：上个月使用者向“热雷普”热线提出了哪些问题？

---质量改进工具第32页挑选出最有用计量单位，如频率或费用；有时候在研究前不知道用什么来衡量最适当，作好用频率或费用准备。例：对热雷普资料来说，最主要计量单位是频率，这么项目组能够用信息来简化设计计算方法，改进文件编缉与训练，或者处理更大体系问题。选择进行研究期限；研究期限要依据是否足以描述情况而定，较长时期并不一定提供很好信息，首先查看资料量和种类。考虑到季节性，甚至某个特定日或周内不一样模式方面原因，确保排定时间含有代表性。例：连续10周复审热雷普服务线电话（5月22日至8月4日）。---质量改进工具第33页经过集中思索或复审现存资料为每个问题类搜集必要资料不论资料是现时搜集还是参用历史，检验表是最简易搜集方法例：经过复审普通小事汇报（历史）而取得“热雷普”服务线电话资料。提醒：除了资料起源和最终图表，总是要包含表示起源、地点及时期范围标识符。将每个问题类相对频率和费用进行比较---质量改进工具第34页将问题类别排在横轴（水平线上），频率（费用）排在垂直线上。将问题类以递减次序从左到右排在水平线上，上面绘制柱状图表示频率和费用，在垂直线上标出计量单位。所汇报情况次数---质量改进工具第35页划一条递增百分比线表示每个问题类所占百分比累积在垂直线上（与原数据相对，如数目、费用等），针对总数写上100%，在半数上写上50%，依据刻度填上剩下百分比数。从百分比最高问题类开始，在柱状图右上角画一小点或作个记号。将下一个问题类百分比同第一个百分数加起来，在那个柱状图上面画一小点表示累积百分比。依这类推，一直到100%为止。解释结果普通来讲，频率或费用最高柱子对问题总体举足轻重，所以首先对付这类问题是符合常理。然而，最频繁最昂贵并非最主要，有时也不是最轻易处理。要不停地问：什么对实现目标是最有影响呢？---质量改进工具第36页完整帕拉图所汇报情况次数---质量改进工具第37页改进前后帕拉图对比---质量改进工具第38页尤其说明：帕拉图是使用最广泛最有创造性改进工具之一，最惯用帕拉图种类有以下几个：

1）主因分类：将“最高柱子”在第二个连接帕拉图里分成副因。2）前后：与原帕拉图一起绘制一个“新帕拉图”表示各个柱子在改善后所产生改变（包含百分比及影响程度，总出现频次等）并进行比较，能够非常直观地看到改进效果及新问题排列次序。3）变换数据起源：从不一样部门、地点、设备等搜集相同问题数据，用分开帕拉图表示出来。4）变换计量单位：使用相同问题类别，不过不一样计量，“费用”与“频率”交替进行比较。---质量改进工具第39页目标：直方图用来总结一段时期以来从工作过程中搜集资料，而后用直方图在图表上标出其频率分布情况，并与规格和技术要求进行比较工具。作用：展示用表格难以释明大量数据。显示各种数值出现相对频率。揭示数据中心，变差以及形状。快速说明数据潜在分布。为预测工人过程未来表现提供有用信息。

直方图---质量改进工具第40页有利于表明工作过程中是否出现过改变。帮助找出“这个工作过程能否满足用户要求”问题答案。方法：决定工作过程衡量标准数据应该是计量值数据，即能够用连续标度测量，如：温度、时间、尺度、重量、速度等。

搜集数据假如计划寻找模式和计算出数据分布中心（平均值）、延伸改变以及形状，最少搜集50~100个数据项。直方图---质量改进工具第41页

能够考虑搜集一个特定时期数据，如某个小时、某个工作班次、某日、某周等。使用历史数据找出分布模式或作为以往工作表现基线标准。将数据制成一个频率表数出样本中数据项个数（测定值个数）如后图所表示：---质量改进工具第42页9.99.310.29.410.19.69.910.19.89.89.810.19.99.79.89.910.09.69.79.49.610.09.89.910.110.410.010.210.19.810.110.310.010.29.810.79.910.79.310.39.99.810.39.59.99.310.29.29.99.79.99.89.59.49.09.59.79.79.89.89.39.69.710.09.79.49.89.49.610.010.39.89.59.710.69.510.110.09.810.19.69.69.410.19.510.110.29.89.59.310.39.69.79.710.19.89.710.010.09.59.59.89.99.210.010.09.79.79.910.49.39.610.29.79.79.710.79.910.29.89.39.69.59.610.7---质量改进工具第43页

上面图表显示有125个数据，即n=125。确定整个样本全距（R）。全距是将这组数据中最大值减最小值，如本例：R=Xmax-Xmin=10.7-9.0=1.7确定所需分组数（K）。方法1：算出数据项总数平方根，四舍五入到整数。K=√125=11.18≈11方法2：参考下表将样本分成适当组：数据项数组数（K）50以下5~750~1006~10100~2507~12250以上10~20---质量改进工具第44页

在本例里，125个数据能够分成7~12个组。提醒1：这两种方法均为确定组数预计，不论采取哪种方法，用K=10组数使心算更轻易些。提醒2：组数会影响样本分布模式。组数太少，模式太密太高：组数太多，模式太散太平。确定每组宽度（H）

公式H=R/K=1.7/10=0.17将得数四舍五入，保留与原样本相同小数位数，本例为0.20。将组数定为两位小数（比搜集数据多一位）对数据项分组有帮助确定每组组界（上下边界）。---质量改进工具第45页找出样本中最小数，或四舍五入以整数表示，这是第一个组距低界（下限），本例即为9.0。将低界加组宽（H），这是下一个组距边界，本例即为：9.0+H=9.20

这么，第一个组距是包含9.00和小于9.20全部数据项。第二个组距是包含9.20和小于9.40全部数据项。提醒：每个数据项只能属于一个组。继续将剩下组界进行计算，上组界=下组界+组宽，直到取得全部数组距和全距为止。---质量改进工具第46页将以上所算出值为基础袋子作出频率表，以下例：组序组界中心值频次总数19.00~9.199.1/129.20~9.399.3/////////939.40~9.599.5////////////////1649.60~9.799.7///////////////////////////2759.80~9.999.9///////////////////////////////31610.00~10.1910.1//////////////////////22710.20~10.3910.3////////////12810.40~10.5910.5//2910.60~10.7910.7/////51010.80~10.9910.90---质量改进工具第47页TuTmTl依据频率表作直方图在垂直线（Y轴）上绘制频率计数刻度尺，以上算出最高频率计数组距必须包含在内。在水平线（X轴）上依据测定值绘制刻度尺。为每个组距画一个柱子，高度与该组频率计数一致。---质量改进工具第48页解释直方图中心，直方图分布中心在哪里？是在规格正中心？偏右？偏左？过程位于规格中心过程偏右过程偏左顾客或技术要求---质量改进工具第49页偏差（全距）数据显示偏差怎样，或全距怎样？偏差太大？用户或技术要求规格范围过程位于规格范围内过程偏差太大---质量改进工具第50页正常分布双峰分布母子峰分布绝壁分布桂林山水式分布形状怎样？看上去是正常铃状分布吗？提醒1：有工作过程自然偏斜，不是每种分布都展现正常分布。提醒2：对于非正常分布要不停地查找原因，查看数据起源是否准确。必要时，要对数据进行分层。---质量改进工具第51页工作过程能力。将直方图结果与用户要求和规格进行比较。工作过程有满足用户要求能力吗？也就是说：直方图是否集中在目标上，是否在规格范围内？A）居中、在用户要求规格范围内。B）即使在用户要求范围内，不过很有可能犯错，产生不良品，行动：降低偏差。C）过程能力极差，平均值与规格中心偏离过大，劣等产品和服务。行动：使平均值靠近规格中心D）过程偏差太大，劣等产品和服务，行动：降低偏差。E）过程偏离规格中心，偏差太大，劣等产品和服务。行动：使平均值靠近规格中心，降低偏差。---质量改进工具第52页经过直方图能够算出过程能力和过程能力指数，从而评价过程是否在用户或技术要求规格内。UCL：用户要求规格上限LCL：用户要求规格下限б：过程偏差=X：全部样本数据项平均值过程能力过程能力指数---质量改进工具第53页提醒1：假如直方图没有一些倾斜而在某点上突然中止（如规格界限上），数据准确性就有疑问。有可能是搜集资料时次品正在去除，因而没有包含在样本中。提醒2：直方图与控制图相联络。同控制图一样，一个正常分布直方图几乎全部值都在均值正负三个标准偏差内。提醒3：在生产中，影响过程能力原因来自4M1E。以下列图：---质量改进工具第54页

目标：用散布图是为了研究和判别在两组不一样变量数据中观察到变量之间可能存在关系。又称为点聚图作用：用数据来证实两组变量数据是相关系假设。提供直观和统计方法来测试潜在关系强度。作为有效因果图后续工具能够发觉除了因果间联络以外其它关系。散布图---质量改进工具第55页

方法：搜集50~100个认为是相关系成对数据样本，制订一个数据表理论上讲：在训练队经历训练天数和课程学期评价之间可能存在着关系。课程学期平均评价（从1至5）训练队平均训练经历（天）14.222023.727034.3270.........403.9625---质量改进工具第56页在图表上画水平线（X轴）和垂直线（Y轴）标准刻度值是伴随直线往上移动和伴随水平线往右移动而递增。隶属变量（结果）独立变量（原因）查看关系，并不是因果关系---质量改进工具第57页在图表上标定数据假如数据重复出现，就在点上画圈，重复几次画几次。训练队平均训练经历学期评价---质量改进工具第58页解释数据有许多层次分析能够应用于散布图数据。以下五个图解显示散布图几个不一样模式和所包含意义。XYXY1）正关系：假如X增加，Y有些上升。除了X外，可能还包括到其它变量关系。2）强烈正关系：Y值上升最有可能取决于X值增加。---质量改进工具第59页XYXY1）无关系：Y与X值之间没有任何关系2）负关系：伴随X值增加，