李宁的品牌国际化之路

程 程 ..8李宁的品牌国际化之路小组成员：赖海鹏李智鹏田洪萧王瑶汪书钊魏磊赵富林目录第一章 品牌国际化概TOC\o"1-5"\h\z述 ..3品 牌 的 概念 3品牌国际化的概念 ...5第二章 李宁品牌国际化的发展历第三章 李宁品牌国际化的环境分TOC\o"1-5"\h\z析 ..9“李宁”国际化战略发展目标 10李 宁 的 自 身 实力 …10李宁的外部环境分析 .11第四章 国际化进程遇到的问题 13李 宁 公 司 SWOT分析 ...1李宁品牌国际化存在的问题和阻碍 .15第五章 李宁品牌国际化的建议 16第六章 对李宁品牌国际化发展的展望 ..18李宁的国际化战略目TOC\o"1-5"\h\z标 ..18李宁发展前景的展望 .19李宁的品牌国际化战略 21第一章品牌国际化概述一、品牌的概念什么是品牌？品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。品牌的的特征（一）品牌是专有的品牌品牌是用以识别生产或销售者的产品或服务的。品牌拥有者经过法律程序的认定，享有品牌的专有权，有权要求其他企业或个人不能仿冒，伪造。这一点也是指品牌的排他性，然而我们国家的企业在国际竞争中没有很好的利用法律武器，没有发挥品牌的专有权，近年来我们不断看到国内的金字招牌在国际市场上遭遇的尴尬局面： “红塔山”在菲律宾被抢注,如此等等人们应该及时反100多个品牌被日本抢注，180多个品牌在澳大利亚被抢注,如此等等人们应该及时反省，充分利用品牌的专有权。（二）品牌是企业的无形资源由于品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益，可以利用品牌的市场开拓力形象扩张力，资本内蓄力不断发展，因此我们可以看到品牌的价值。这种价值我们并不能像物质资产那样用实物的形式表述，但它能使企业的无形资产迅速增大，并且可以作为商品在市场上进行交易。1994年世界品牌排名第一的是美国的可口可乐，其品牌价值为359.5亿美元，相当于其销售额的4倍。到1995年可口可乐的品牌价值上开到390.50亿美元，1996年又上升为434.27亿美元。我们从1998年以评估为例：“红塔山”的品牌价值为386亿元人民币，“海尔”的品牌价值为245亿元人民币。（三）品牌转化具有一定的风险及不确定性品牌创立后，在其成长的过程中，由于市场的不断变化，需求的不断提高，企业的品牌资本可能壮大，也可能缩小，甚至某一品牌在竞争中退出市场。品牌的成长由此存在一定风险，对其评估也存在难度，对于品牌的风险，有时由于企业的产品质量出现意外，有时由于服务不过关，有时由于品牌资本盲目扩张，运作不佳，这些都给企业品牌的维护带来难度，对企业品牌效益的评估也出现不确定性。（四）品牌的表象性品牌是企业的无形资产，不具有独立的实体，不占有空间，但它最原始的目的就是让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业，因此，品牌必须有物质载体，需要通过一系列的物质载体来表现自己，使品牌有形式化。品牌的直接载体主要是文字、图案和符号，间接载体主要有产品的质量，产品服务、知名度、美誉度、市场占有率。没有物质载体，品牌就无法表现出来，更不可能达到品牌的整体传播效果。优秀的品牌在载体方面表现较为突出，如“可口可乐”的文字，使人们联想到其饮料的饮后效果，其红色图案及相应包装能起到独特的效果，再如“麦当劳”其黄色以拱形“Mf会给人们多在的视觉效果？（五）品牌的扩张性品牌具有识别功能，代表一种产品、一个企业，企业可以利用这一优点展示品牌对市场的开拓能力，还可以帮助企业利用品牌资本进行扩张。品牌的作用（一）品牌一一产品或企业核心价值的体现品牌一一消费者或用户记忆商品工具不仅要将商品销售给目标消费者或用户，而且要使消费者或用户通过使用对商品产生好感，从而重复购买，不断宣传，形成品牌忠诚，使消费者或用户重复购买。消费者或用户通过品牌，通过对品牌产品的使用，形成满意，就会围绕品牌形成消费经验，存贮在记忆中，为将来的消费决策形成依据。一些企业更为自己的品牌树立了良好的形象，赋予了美好的情感，或代表了一定的文化，使品牌及品牌产品在消费者或用户心目中形成了美好的记忆，比如 “麦当劳”，人们对于这个品牌会感到一种美国文化、快餐文化，会联想到一种质量，标准和卫生，也能由“麦当劳”品牌激起儿童在麦当劳餐厅里尽情欢乐的回忆。（二）品牌一一识别商品的分辨器品牌的建立是由于竞争的需要，在用来识别某个销售者的产品或服务的。品牌设计应具有独特性，有鲜明的个性特征，品牌的图案，文字等与竞争对手的区别，代表本企业的特点。同时，互不相同的品牌各自代表着不同的形式，不同质量，不同服务的产品，可为消费者或用户购买、使用提供借鉴。通过品牌人们可以认知产品，并依据品牌选择购买。例如人们购买汽车时有这样几种品牌：奔驰、沃尔沃、桑塔纳、米提诺、英格尔。每种品牌汽车代表了不同的产品特性、不同的文化背景、不同的设计理念、不同的心理目标，消费者和用户便可根据自身的需要，依据产品特性进行选择。（三）品牌一一质量和信誉的保证企业设计品牌，创立品牌，培养品牌的目的是希望此品牌能变为名牌，于是在产品质量上下功夫，在售后服务上做努力。同时品牌代表企业，企业从长远发展的角度必须从产品质量上下功夫，特别名牌产品、名牌企业、于是品牌、特别是知名品牌就代表了一类产品的质量档次，代表了企业的信誉。比如“海尔”，作为家电品牌人们提到优质“海尔”就会联想到海尔家电的高质量，海尔的优质售后服务及海尔人为消费者用户着想的动人画面。再如“耐克”作为运动鞋的世界知名品牌其人性化的设计。高科技的原料、高质量的产品、为人们所共睹。（耐克”代表的是企业的信誉、产品的质量品牌一一企业竞争的武器。树品牌、创名牌是企业在市场竞争的条件下逐渐形成的共识，人们希望通过品牌对产品、企业更加区别，通过品牌形成品牌追随，通过品牌扩展市场。品牌的创立，名牌的形成正好能帮助企业实现上述目的，使品牌成为企业的有力的竞争武器。品牌，特别是名牌的出现，使用户形成了一定程度的忠诚度、信任度、追随度，由此使企业在与对手竞争中拥有了后盾基础。品牌还可以利用其市场扩展的能力，带动企业进入新市场；带动新产品打入市场；品牌可以利用品牌资本运营的能力，通过一定的形式如特许经营、合同管理等形式进行企业的扩张。总之，品牌作为市场竞争的武器常常带来意想不到的效果。（四）品牌一一企业的“摇钱树”品牌以质量取胜，品牌常附有文化，情感内涵，所以品牌给产品增加了附加值。同时，品牌有一定的信任度、追随度，企业可以为品牌制定相对较高的价格，获得较高的利润。品牌中的知名品牌在这一方面表现最为突出，如海尔家电，其价格一般比同等产品高；耐克运动鞋，比同等的李宁运动鞋、安踏运动鞋高出几百元。而在这方一方面我们还可以再看一看着名饮料企业可口可乐的例子：可口可乐公司 1999年的销售总额为90亿美元，其利润为30%」润为27美元除去5%*资产投资带来的利润，其余22.5亿美元均为品牌为企业带来的高额利润，由此可见品牌特别是名牌给企业带来的较大的收益，而品牌作为无形资产，已为人们的认可。二、品牌国际化的概念什么是品牌国际化？是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程。国际品牌一般有以下三个特征：1是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；2经常能引领业界的发展方向；3有支撑该品牌的专家、大师或团队。品牌国际化的好处：.实现生产与流通的规模经济从供应方面来看，品牌国际化能继续产生大量生产和大量流通的规模效应，降低成本，提高生产效率。经验曲线告诉人们，随着累计产量的增加，生产制造成本会有所下降。品牌的全球化能促进产品的生产和销售，能带来生产和流通的规模经济，促进企业持续稳定地发展。.降低营销成本实现品牌国际化，可以在包装、广告、营销等方面进行统一活动。如果在各国实施统一的品牌化行动，其经营成本降低的潜力更大。实施全球品牌战略是分散营销成本最有效的手段。如可口可乐、麦当劳、索尼等企业在全球各地采取了统一的广告宣传。可口可乐通过全球化的广告宣传，20多年里节省了9000万美元的营销成本。.扩大影响范围国际化品牌向世界各地的消费者传达一种信息：他们的产品或服务是信得过的。品牌产品在全球范围内有忠诚的顾客群。品牌产品能在全球范围内畅销，这本身说明该品牌具有强大的技术能力或专业能力，其产品受到广大消费者的欢迎。消费者在世界各地都能选购这样的品牌，说明该品牌具有很高的质量，能给顾客带来便利。.品牌形象的一贯性由于顾客流动性的增加，顾客能在其他国家看到该品牌的形象。各种不同媒体对不同的消费者进行同一品牌的宣传，能反映该品牌相同的价值和形象，保持品牌的一惯性。顾客不管在哪里，都能选购反映自己个性或嗜好的产品或服务.知识的迅速传播品牌国际化能增强组织的竞争力。在一个国家产生一个好的构想或建议，能迅速广泛地被吸取或利用。无论是在企业的研发、生产制造方面，还是在营销方面，在全球范围内汲取新知识，并不断改进，能提高企业的整体竞争力。.营销活动的统一性由于营销者对品牌产品的属性、生产方法、原材料、供应商、市场调查、价格定位等都非常熟悉，并且对该品牌的促销方式也有详细记录，因此，在品牌全球化过程中，就能最大限度地利用公司的资源，迅速在全球展开品牌营销活动。品牌国际化的必要性：未来我国经济发展也存在不少困难和问题，特别是能源、资源、环境和土地等方面的严重制约。解决这些矛盾和问题关键靠落实科学发展观、转变经济发展方式，同时也需要加大推进企业国际化经营的力度，更深入参与经济全球化，更充分地利用两个市场、两种资源，提高参与全球范围内优化配置资源的程度。第一，缓解国内能源资源约束需要更加大开发海外资源的力度。我国是资源相对贫乏的国家，如我国人均拥有石油、天然气不到世界人均拥有量的 1/8和1/20,在已探明的45种主要有色金属资源中，我国人均储量仅为世界平均水平的一半。进入新一轮经济增长周期以来，一些重要大宗能源资源供给矛盾加剧，对国际市场依赖加深。未来，伴随工业化城市化的推进特别是相当一段时间内重化工业的扩张，能源资源矛盾可能还将持续或加剧。需要推动有实力的企业开展国际化经营，加强海外资源的合作开始与利用。第二，是缓解国内产能过剩、推动产业升级的需要。我国新一轮经济周期中，投资扩张加大了产能过剩，据估计目前制造业产能闲置率已经较高，需要加大参与全球产业重组和对外产业转移的力度。同时，我国从劳动密集型产业到部分高新技术产业的国际竞争力都在不断加强，具有多元化的比较优势，加快国际化经营步伐是产业升级的需要。第三，是缓解国际贸易摩擦的需要。我国已进入贸易摩擦高发期。未来，在我国高投资、低消费的结构性失衡较长时间持续条件下，国内市场竞争还将不断加剧，我国制造业特别是消费品对国外最终需求的依赖也将持续，企业迫切需要开拓国际市场，但却遭到形形色色的贸易保护主义的束缚。而推进企业国际化经营、加大对外投资合作力度，有利于为当地经济发展和就业做出积极贡献，有利于缓解与有关国家的贸易不平衡，是化解贸易摩擦的重要途径。第四，提高自主创新能力、建设创新型国家，需要提高企业国际化经营水平。目前，发达国家都是充分利用外部智力资源和国际化程度最高的国家；进入新世纪以来，芬兰、瑞典等新经济典范其自主创新也都是建立在企业国际化经营基础上，如芬兰只有 500万人口却拥有一个国际化程度最高的跨国公司诺基亚。我国也必须走开放条件下的自主创新之路，不仅要引进来，还要“走出去”。通过支持有实力的企业对外投资合作、设立产品设计和研发中心、开展海外并购等，提供利用外部智力和研发资源的水平，招揽国外高端人才，锻炼培育自己的国际化人才队伍。第五，是提高企业核心竞争力的需要。我国虽然已成为世界工厂，但总体上仍处于国际分工的低端，非价格竞争力不强。要提高我国在国际产业链、创新链和价值链中的位置，关键是提高产业和企业核心竞争力。积极开展国际化经营，一是可以学习借鉴国外企业的现代经营模式，在全面深化外部分工作基础上优选培育有竞争优势的主导业务环节，走上基于创新的差异化竞争之路；二是学习引入国外先进的管理方法，实现业务流程再造，建立健全供应链管理体系，实现资源在国内国际范围内的优化配置；三是通过对外投资合作与并购，建立自己的海外营销网络，既改变目前单纯依赖国外中间商的局面，更为建立以市场需求为导向的产品开发设计和研发体系创造条件。第六，稳步开展服务业国际化经营，加快服务业发展与升级。 “十一五”规划明确提出要加快发展服务业，提高服务业的比重和水平，特别是大力发展生产性服务业。今年出台的国务院7号文件对加快服务业发展与升级做了全面部署，并将扩大服务业对外开放、积极承接国际服务外包作为发展服务业的重要途径。为了适应世界服务业信息化现代化全球化的新趋势，我国在着力推动服务业引进来的同时，也不能忽视“走出去” 。要逐步创造条件支持有实力的服务业企业开展国际化经营，在大风大浪中锻炼成长，引入国外服务供应商先进的管理系统、经营理念、软硬件技术以及新的业态，提升服务业创新能力，加快服务业现代化。第七，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。跨国公司是经济全球化的主体，在国际贸易、投资、研发、技术交流以及国际生产要素重组与产业转移占据日益重要的地位，而国际知名品牌则是一国产业国际竞争力的重要标志。 我国要加快从经贸大国向强国的转变，由中国制造向中国创造的转变，全面提升在国际分工中的地位，也必须加快培育自己的跨国公司和国际知名品牌。这就要求我们必须适应形势变化，不断完善相应的战略和政策，不断提高企业国际化经营水平，在参与激烈的国际竞争过程中提高跨国经营企业的实力、能力，孕育培育具备核心竞争力的国际知名品牌。第八，加快企业国际化步伐也是促进国际收支平衡的需要。我国近年来外汇储备增长很快，到今年三季度末已超过14000亿美元，居世界第一位。而直接投资项目净流入是外汇储备增加的重要来源。我国目前已经进入直接投资项目净流入减少的阶段，已有能力和条件逐步加快企业国际化步伐，以企业为主体扩大对外直接投资和其他形式的投资，达到缓解国际收支失衡、减轻人民币升值压力和流动性过剩的效果。品牌国际化的标准：首先是定量描述，我们认为有如下指标可供参考：.品牌的知名度和美誉度。针对国际目标市场客户对于该市场主要品牌的知名度、美誉度进行市场调研，确定该品牌在该市场的地位。其中知名度是关键指标，是品牌国际化程度的主要指标，一般来说，我们认为能够在较小市场排名前五位，较大市场排名前十位的品牌，应该都是知名品牌，但是否就是国际化品牌还要结合其他指标进行判别。美誉度调查主要是确定品牌信心及品牌策略的合适与否，以预测未来知名度提升的潜力及确定相应的对策。盖洛普（中国）咨询有限公司1997年曾在中国境内进行了一次大规模全球品牌认知度调查，前10位排名中，跨国品片?占据6席，分别是“可口可乐”（认知率81%,第2位）、“桑塔纳”（76%,第5位）、“海飞丝”（72%,第6位）、“松下”（70%,第7位）、“日立”（67%,第9位）和“万宝路”（65%,第10位）.品牌评估的价值。对于品牌在全球范围内的价值进行评估，并与品牌国际化前进行比较，以确定品牌国际化的效果及进展。同时，也与该市场的国际品牌的价值进行比较，以确定总体差距，并将评估的各项细分指标进行比对，以确定差距和不足以及未来的努力方向，这可以通过对标管理（Benchmarking）的方式来进行品牌检验、品牌认知和品牌发展。我们可以通过《商业周刊》2004年公布的全球10家顶级品牌的价值。.企业经营国际化的比重。企业经营国际化与品牌国际化的关系属于正相关关系，该指标可以从侧面反映出品牌国际化的程度。反映企业经营国际化程度的量化指标我们认为主要有四项：即整个企业产品的外销（含出口和国外公司的销售）比重；国外市场投资占整个企业投资的比重；全球采购中，国外采购的比重；外籍员工占整个企业员工的比重。上述四项指标如果全部超过一半比重，说明这个企业经营国际化的程度较高，我们有理由相信其品牌的国际化程度不低。其次是定性描述，我们认为有如下指标可供参考：.品牌国际化经营的时间。伴随企业经营的国际化，企业的品牌走出国门，在国际市场上参与竞争。如果一个企业长期在国际市场上能够生存下去而没有被淘汰出局，说明该企业具有一定的国际竞争力，相应地，其品牌也一定得到国际市场的检验和一定程度的认可。企业经营国际化的时间越长，其品牌的国际考验时间也就越久，国际认可的机会也就越高。因此，如果一个企业能够持续地在国际市场获得生存和发展的机会，那么其品牌的国际化程度也就越高。.品牌国际化的区域分布。品牌的国际化不仅具有时间性（长期过程），而且也具有区域性,仅在某个狭窄的区域市场上经营，是很难获得国际认可的，只有在较大的市场上与国际品牌展开竞争，才能得到检验和发展，才能获得较高的国际认同，才能提高品牌的国际化程度。因此，品牌的国际化，不仅要求走出国门，更要求在广阔的国际市场上参与竞争。6、品牌国际化的输出方式。从国际品牌的运作经验来看，仅仅通过国际贸易的方式来获得品牌输出只是品牌国际化的初级形式，是阶段性的，不确定的。而要使得品牌获得高度的认同，建立品牌信心、品牌忠诚甚至品牌依赖，必须要扎根于目标市场。通过资本输出，在目标市场投资，设立研发机构、生产机构或营销机构，建立品牌的持续经营和维持系统，才能获得品牌的可持续发展。品牌的直接输出无疑是品牌国际化的最高形式，一般来说，只有国际化品牌才可能做到这一点。因此，通过品牌输出的三种方式，我们可以判别品牌国际化的程度。综上所述，企业品牌的国际化实质是企业对国际市场的一种承诺，更是国际市场的一种心理认可，它代表着统一的品质、高尚的形象，它传递着一个雄心勃勃、高度负责的品牌信心，它是企业战略远景和内部运营体系有机配合，形成的一整套系统在高效运营过程中散发出的“磁场”和“光环”。因此，对于目前中国的绝大部分企业来说，要进行品牌国际化，战略上要踏踏实实地苦练内功，打造实力，为未来品牌国际化做好经营准备和品牌准备，急功近利、好高警远只能离品牌国际化渐行渐远。策略上首先要做的功课是品牌在国内的知名度、美誉度，直至国内名牌的确立，然后以产品输出、最终以资本输出的方式带动企业品牌的输出，这是一条稳妥而又胜算较大的品牌国际化之路。第二章李宁品牌国际化的发展历程一、李宁品牌创业初期（1990年〜1992年）曾经夺得106块金牌创造世界体操史神话的“体操王子”李宁，退役后于1990年3月在广东三水开始“李宁牌”运动服装的生产与经营，并以在北京举行的亚运会为契机，承办火炬接力，赞助中国体育代表团,顿时一久S打响，并成为自1992年巴塞罗那奥运会以来历届奥运会中国体育代表团的赞助商。1991年，广东李宁体育用品公司正式成立并于1992年底分别在北京、广东成立了三家分公司。由于90年代初的中国体育用品市场还没有形成产业化运作，几乎没有品牌的概念，总体的消费水平不高，而且当时体育运动的普及与人们的重视程度不够，不会有太多的专业性选择，李宁品牌能够顺应大众休闲体育的市场需求 ，再加上李宁本人的“明星效应”，使得李宁品牌在创立初期便取得了巨大的成功、国内高速发展阶段（1993年~1996年）1993年，李宁品牌率先在全国建立特许专卖营销体系;1994年9月，李宁体育产业公司成立;1995年底李宁集团成立;1996年初，集团总部从广东迁到北京。并且从1993年到1996年，李宁品牌每年销售收入增长幅度部在100姒上,1996年更是创下了收入总额6.7亿元的历史纪录。三、战略调整阶段（1997年~1998年）李宁品牌的成功到了1997年却嘎然而止了，由于受到亚洲经融危机的冲击，中国经济通货紧缩，李宁品牌也止步不前。此后数年，李宁品牌的销售收入一直徘徊在7亿元左右，市场地位也逐年下降，改革调整势在必行。1998年，李宁品牌在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的服装与鞋的产品设计开发中心，聘请了资本运作方面的专家为独立董事，及时地调整经营策略，加强对市场的调控，进行系统的品牌经营。四、二次发展阶段（1999年~2001年）李宁品牌进一步改进和完善企业各方面的资源与管理系统 ，并把“品牌国际化”提上战略议程。1999年，李宁品牌与不同领域的顶级品牌建立战略合作，成为中国第一家实施ERP（HB化）的体育用品企业；2000年，李宁在西班牙、希腊、法国、捷克、比利时、保加利亚、意大利和南美等99个国家和地区拓展了特许经销商,6月，又赞助法国体操队；2001年7月，李宁签约意大利及法国顶尖设计师，10月，李宁第一家海外形象店在西班牙桑坦德开张。李宁品牌的这一系列发展战略措施旨在增进其专业化和国际化水平 ,以应对中国入世后国内市场进一步开放，大量跨国知名品牌的入侵压力，为品牌实现国际化奠定坚实基础。五、品牌国际化阶段（2002年~至今）李宁品牌通过不断地调整与发展，正式以专业化和国际化姿态参与国际化竞争。 2002年李宁品牌与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多形式合作；2004年2月，第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世，8月，又与西班牙篮球协会签约，成为2004年~2008年西班牙男女篮球队指定运动装备赞助商，9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世:2005年1月与世界顶级赛事NBA®约，成为NBAg方市场合作伙伴,3月，李宁牌专业轻质透气跑鞋Runfree问世:2006年1月10日签约NBA^里弗兰骑士队后卫达蒙琼斯,3月与国际男子职业网球选手联合会ATP签约，成为ATP官方市场合作伙伴，4月与越南足球协会签约，在未来3年内为越南国家男女足球队以及越南国家U23男子足球队提供装备,8月又与赢过4枚NBA总冠军戒指的沙奎尔？奥尼尔签约。在全球日益国际化的今天,李宁品牌也正努力地以专业化形象迈向国际市场。第三章李宁品牌国际化的环境分析一、“李宁”国际化战略发展目标1999年，“李宁”首次提出国际化发展战略，至U2004年，“李宁”品牌的产品己在23个国家和地区销售。但是，这一阶段的海外市场销售并末达到“李宁”的预期目标，也未能大幅提升李宁品牌的国际形象。与此同时，众多国际知名运动品牌纷纷进入中国市场，中国本土体育品牌亦迅速崛起，李宁的本土市场领先地位受到挑战。激烈的市场竞争使“李宁”开始重新反思其国际化道路，决定先打造国际品牌，再开拓国际市场，并制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现 20%；上的收入来自海外的国际化战略目标。为此，李宁还制定了阶段性发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力； 2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化、李宁的自身实力2004年6月28日，李宁公司成为第一家在香港主板市场成功上市的中国体育用品企业。2008年1月7日，美国市场研究机构《体育用品情报》（SGI）再次对全球体育用品行业公司作了市值排名，李宁公司在世界综合性体育用品商的排名中超越爱世克私，排在耐克、阿迪达斯和彪马之后，位列第4。上面几张图表表现了李宁公司上市以来，持续稳定且高速的增长。可以看出近年来李宁的强劲增长势头和发展潜力。世界着名投行美林就特别看好李宁，对其持买入评级，目标价高达30.9港元。可见，李宁的发展和自身实力已获得国际上的高度认可。这张图表示的是不同市场在李宁总收入中的比重和增长率。虽然李宁在国际市场的开拓还处在启动阶段，但潜力巨大。目前李宁处在国际化的准备阶段，根据其目前的财务状况和其在国内市场的稳固地位可以看出，李宁实行品牌国际化是有充分准备，同时也是有相当实力的。三、李宁的外部环境这部分我们运用波特的五力模型来综合分析“李宁”在品牌国际化道路上所处的外部环境。进入者的危险体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁皇。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪、彪马、美津奴等占据着高端市场，他们在品牌、产品设计与开发、广告及营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。因此，在高端市场，市场新进入者很难对原有市场竞争格局产生冲而在中低端市场，虽然存在众多品牌，但各品牌的产品差异化特征小明显，专利保护比较薄弱，营销模式雷同，尤其是，有一定资金的企业均可以通过大规模的品牌宣传和体育营销活动迅速在市场上打响品牌，市场进入门槛因而很低。李宁目前的市场定位正是上述分析的一个体现。一方而，李宁尚不具备与耐克和阿迪达斯这样的国际高端品牌直接竞争的能力，另一方而，李宁要守住中低端市场领导者的地位。这使得李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标，同时创立“新动”子品牌来阻击安踏、康威等国内中低端品牌的竞争。在中低端市场上，李宁有几方面新优势使其他新进入者难以对其构成威胁：其一，作为中国领先体育品牌，李宁己在消费者心中树立起其品牌优势地位；其二，由研发和创新保障的专业化定位使李宁区别于国内其它众多品牌；其二，作为多届奥运会和其它国际重大赛事的赞助者，李宁具有其它品牌无可比拟的体育资源优势；其四，李宁遍布全国的近6000家零售店铺及有效的渠道管理是长期努力经营的结果，其他企业难以在短时间内复制。供应商的议价能力20世纪80年代中后期开始，国际体育用品的生产方式发生了巨大改变。发达国家的体育用品企业将生产逐步转移到劳动力相对便宜的发展中国家，开始采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，往往把获得品牌企业的 OEM&同作为生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，来自李宁的订单是其营业额的主要来源，而对于李宁而言，每家供应商都只是其生产版图上的一角，因此，李宁公司无疑握有最大的话语权。目前，李宁己建立起供应商评估制度和供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。同时，作为实现“专业化”和“国际化”的重要一环，李宁还在大力拓展国际供应商。李宁目前的国际供应商包括米其林、杜邦、施华洛维奇、莱卡和 3M等。与国际供应商的合作对李宁提升产品科技含量，实现专业化至关重要。同时，李宁选择的国际供应商均是各自领域中的领先企业，一旦合作终止，李宁将而临较高的转换成本。止匕外，相对于国际供应商而言，“李宁”可能并非其全球市场的重要客户。鉴于国际供应商强大的自身实力和其议价能力，李宁必须致力于与国际供应商建立长期稳定的合作关系。购买者的议价能力在体育用品的高端市场和低端市场，买方的议价能力有所差别。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端品牌也史能引领时尚趋势，体现更前沿的专业技术，因而拥有较强的对抗价格竞争的能力，往往能够获得高额利润。在低端市场，由于产品同质化严重，品牌影响力不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战往往成为企业谋求生存的主要手段。李宁的产品定价，一般低于耐克、阿迪达斯等领先品牌30流右，而李宁与其它国内品牌的价格差距远远高出30%李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其它品牌的产品无法替代的。追求专业化与时尚化的目标提高了李宁走高端品牌路线的实力，使其拥有很高的品牌忠诚度，并维持高价。替代品的威胁体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。以运动鞋为例，根据不同的运动项目及功能要求，运动鞋产品可以细分为篮球鞋、足球鞋、跑步鞋、网球鞋、羽毛球鞋等等，而不同品牌的运动鞋类，又包含了不同的专利技术和独特设计，更有专门为球员定制的系列产品。包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与体闲鞋服相区别，因而产品替代性较高由于低端市场的消费者对运动鞋服的功能性要求不高，在体育运动过程中，基本不存在专业化需求。同时，由于大量消费者史多的是在体闲场合，而非运动场合穿着运动鞋服，致使他们对运动鞋服不加区别。在体闲鞋服品牌样式众多、价格适中的情况卜，体闲鞋服对运动鞋服有很强的替代性。李宁在末明确专业化的定位之前，曾面临这方而的困扰。随后，李宁调整了自身的战略方向，确定了跑步、篮球、足球、网球、健身 5大核心产品领域，并通过加大研发方面的投入逐步推出专业化产品。凭借不断推出高科技含量、高设计水准的专业运动产品，李宁逐步划清了和体闲品牌的界限。行业内的竞争对手目前，国际体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、纽巴伦、美津浓、彪马、茵宝、迪亚多纳、斐乐、背靠背及乐途等。在阿迪达斯以 38亿美元并购了美国的锐步之后，耐克以5.82亿美元收购了英国历史最悠久的体育用品公司茵宝。国际体育用品高端市场呈现出两强相争的局而，形成了耐克、阿迪达斯和其它国际品牌三大阵营相互竞争的市场格局。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局而。如今，中国不仅是耐克全球最大的原材料采购市场，同时也是耐克在美国之外最大的市场，而耐克的目标是在中国实现10亿美元的销售额。同时，阿迪达斯也表示在2010年要将其在华销售收入提高到10亿欧元（约合12.8亿美元），并希望“中国成为阿迪达斯全球第三大市场”。而根据哈佛商学院的相关调查，在近年的中国市场上，耐克、阿迪达斯、李宁三大品牌市场份额分别在21%20%17流右，竞争异常激烈，各品牌在一线至三线城市相互渗透，贴身逼抢。可见，在中国这个国际化市场上，三强竞争的局面将会越来越激烈。第四章李宁在国际化进程中遇到的问题

、李宁公司SWO分析2009到2013年是“李宁”的国际化准备阶段，其重点在于加强国际化能力，为下一阶段的全面国际化打下基础。这一阶段，李宁自身的优劣势及其所处的外部竞争环境将直接决定“李宁”的国际化战略重心。优势（S）中国领先体育品牌借助奥运会的契机，品牌国际影响力提升际体育明星代言，提升了专业化品牌形象东方元素带来品牌差异化特征产品有f的专业技术、价格适中劣势（W尚未全卸拓展国际市场网络尚未建立全球供应链管理体系国际化专业人才不足需对产品研发和营销持续投入依赖国际供应商的合作机会（O）行业高速增长，市场潜力巨大北京奥运会的成功举办使国际社会更加了解和认可.继续推进多品牌战略，在核心产品领域树立品牌地位.强化在核心项目赛事上的体育营销宣传。1.开始有选择、分步骤地拓展海外市场，通过渠道终端和产品本身进一步强化李宁的国际化、专业化品牌形象，使品牌与市场形成良性互动；

中国一系列国际体育赛事在中国举办中国是国际体育比赛中的主要竞争者，是体育大国3.关注各国市场需求特点，提高品牌的适应性.在本土市场力争持续性快速士井长，积累资金实力.借助品牌影响力的提开，加强与国际供应商的合作威胁（T）国际国内市场上强大的竞争对手动荡的国际经济形势1.采取差异化市场策略，强化价格优势和东方特色2注意规避国际市场经营风险.招募国际专业人才.考虑并购等手段解决国际市场网络和供应链问题从全球来看，体育用品行业有两种商业模式。一种是零售商品牌模式，这类的代表有Gap（美国）、迪卡侬（欧洲）等。它们的关键能力是位置控制和供应链管理。另一类是打造品牌的模式，比如耐克、阿迪达斯等，其关键能力是产品和品牌创新，它们通过赋予产品文化内涵和产品设计来获取市场。李宁的商业模式属于后者。它从创世之初就模仿耐克的模式，是一家“轻资产”的公司，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。根据这种产业特点，李宁公司的产品推广与销售，需要附着在一定的体育项目上。李宁公司在运动方面主要集中在篮球、足球等群众性竞技体育项目上。从李宁公司的篮球项目国际化上就可以看出，品牌的国际化是个连贯的行为，而其中运用国际资源最为关键，但是也存在问题和阻碍。、李宁品牌国际化存在的问题和阻碍：品牌专业性模糊从前李宁赞助国内外体操队服装被认为是成功的，但目前开始赞助篮球和足球赛事，品牌专业性开始模糊。耐克的经验表明，盲目进入不擅长的细分市场，生存都成问题。虽然李宁目前生存的很好，销售还在不断增长，但这与目前的经济环境和市场环境有关。体育产品的营销是与体育赞助分不开的，无论是耐克还是阿迪达斯，具给消费者的是非常清晰的品牌形象，耐克的篮球鞋做的好，阿迪达斯的足球鞋做的好。那么李宁能与哪项运动靠得最近？众所周知是体操。但体操不是大众参与项目，不能卖产品，这是让公司觉得尴尬又无可奈何的事。事实上，“体操”的外延可以很大，包括现在风行的健美和瑜伽。在中国，健美尤其是女子健身的市场绝对可以让人垂涎三尺，李宁公司现在对这个市场还采取观望态度，而看上去离健身话题比较远的耐克公司却早在3年前就做起了女子健身，并几乎签下了所有最着名的健身教练。也许安踏的做法能给李宁一些启发，从1999年起安踏开始举办全国极限精英赛，紧抓渴望张扬个性的消费群体，把极限运动、挑战精神和自己的品牌特质紧密结合在一起。现在这项运动在中国影响了一大批人，而当时并不在人们的视力范围内，安踏选择了与一项运动共同成长，之后又通过极限运动装备的提供更凸现了专业特色，而此时，李宁还在为专业化形象不足而焦灼。品牌国际化战略进展缓慢李宁公司一心想成为国际品牌，先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点：一是综观中国公司国际化进程，由于经验不足，失意者居多，二是由于资源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源，最后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事实就是，在中国本土高端市场，李宁公司已然被国际品牌所超越一个不争的事实是：李宁在中国市场上是中国体育品牌的老大，但与耐克与阿迪达斯在中国的表现相比，就又差了一截。这与市场策略有很大的关系。到2004年，李宁产品已在23个国家和地区销售。在最新公布的李宁2009年年报中，李宁以83.87亿元人民币的销售额远远超过阿迪达斯在大中国区的销售额。由此，李宁5年来在国内销售首次超越阿迪达斯，上升势头凶猛。然而，仔细剖析相关数据却发现，李宁国内销售额占公司销售总额的 99%而海外市场仅占到总销售额的1%这个尴尬的数据说明了李宁在国际市场的弱势。诚然，国际化战略可以为企业拓宽市场的发展空间，以此有助于增加企业经济效益，提高品牌的竞争力。在竞争日益激烈的鞋业市场，品牌鞋企业需要挖掘出更多的市场生存机会，通过持续满足不同消费者的个性化需求，从而确立自身的市场地位。而只拥有国内市场的份额显然已经满足不了品牌企业逐渐膨胀的发展欲望， “走出去”的国际化战略成了许多鞋企业实现更高利润的理想途径。核心竞争力短缺一个企业要想持续发展，必须有自己的核心竞争力，那么，李宁的核心竞争力是什么呢？当产品的质量不再有技术上的“瓶颈”，售后服务不再让消费者黯然神伤的时候，产品自身所体现的品牌文化将决定它的市场命运。那么，李宁的品牌核心竞争力是什么？李宁品牌虽然得到了广大中低端消费者的认可，核心竞争力并不明确，因此在品牌国际化的征程中，有必要做好以下三个方面的内容：1、专业化不够，不要一直跟随国际品牌，要建立自己强有力的品牌专业性，并形成影响力，之后，在去开发相关的系列产品，虽然目前李宁的系列产品有篮球类、足球类、羽毛球等等，这些只能说明李宁产品线丰富。多不代表强，少也不代表弱。通过专业化建立自己的核心竞争力，通过自己强逝的核心竞争力，成为业界不可超越的典范。2、明晰市场策略中国市场已经成为世界上最具有影响力的市场，只有本土市场稳定，国际化才有意义。目前国内市场，李宁面对的竞争压力应该是很大的，为什么要通过先品牌国际化后，再用国际化的影响力来影响国内消费者呢？其实，国内市场的一线城市已经是李宁很难超越的障碍，那为什么不在一线市场建立优势后再行国际化呢？这样你的后院就不会起火，可以安心的进行国际化。3、海外消费者对中国产品的偏见让欧美接受廉价的“中国制造”容易，让他们接受“中国品牌”则充满挑战。中国企业最主要的竞争优势是成本优势，而品牌是最为薄弱的环节，如何建立中国品牌的高品质形象已成考验中国企业必须逾越的难关，中国品牌在全球尚未形成整体影响力。价格低、质量差、缺乏科技含量已成为海外消费者对中国整体产品的普遍认知，而且这一认知已根深蒂信。国外市场的“不信任”，这给李宁塑造在国际竞争中的品牌形象带来了不利的影响。第五章李宁品牌国际化的建议迅速开拓美国、日本营销网络，建立李宁国际分销和零售体系无论李宁、安踏还是那些国际体育品牌，具成功的产品销售，都离不开分销商。安踏如果没有覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络一一行业里最大覆盖率的专卖覆盖，就没有安踏连续几年的国内运动鞋销量第一。海尔主要是依靠发展外国经销商来建立自己的国际营销网络，到1999年底，海尔在海外发展了62家经销商（专营商）30000多个营销网点，辐射87个国家，其中66%&欧美，巨大而又遍布全球的营销网络对海尔产生了强大的市场需求拉动。李宁公司有必要迅速而又大力开拓欧美的营销网络，通过设立的合资公司，通过展会、广告、代理加盟、直营各种手法，迅速开拓网络。李宁公司首先要有整套的开拓模式，通过与当地合作伙伴协商，根据最为合适的方法来开拓国际的销售网络，由这些网络来支撑李宁的销售与品牌。国际市场由设立的合资公司（或并购公司）来运营，而对于其它暂时未进入的国际市场，李宁也要专设海外事业部来通过各种途径开拓海外经销商来开拓市场。通过对当地有潜力或实力经销商的扶持，来迅速开拓国际市场。强化品牌的东方内涵，突出品牌差异性。提到NIKE,联想到篮球鞋，阿迪是足球鞋。虽然李宁也大力发展篮球鞋这个品类，但是它已经成为NIKE的具体代表、产品代表，再加上有NBA勺持续品牌影响力的支撑，不要说短期，就是十几年之内，也无法改变这个事实。 NIKE品牌在篮球鞋这个产品上具有“首位优势”，再加上NIKE的巨大影响力，李宁的营销很难起到作用。人们日常对于运动鞋的功用，除了篮球、足球，其实对于跑步也有着非常大的需求，特别是对另外大部分并不在篮球、足球场出现的消费者，他们对于跑步与日常使用所需的一双穿着舒适的运动鞋需求量也很大。如果李宁定位于专业跑鞋专家，通过巨大的品牌推广力度与宣扬跑步（慢跑）对于人体健康的益处，让跑鞋成为李宁的代表产品，让人一想到李宁，第一感觉就是跑鞋，先在这一高端细分市场成为代表，非常有益于李宁在高端细分市场站稳脚跟。“东方元素”，可以说“李宁”就找到了在全球市场定位的诉求点，找到了差异化竞争的立足点。“李宁”第一双包含东方元素的篮球鞋叫“飞甲”，其设计灵感来源于战国时期武士的铠甲，鞋面设计主要模仿铠甲片，鞋身搭扣上的图案是取材于古代青铜器的夔龙纹，整体感觉浑朴古拙，东方化十足。“飞甲”不但在市场上获得成功，还获得设计界大奖，得到了国际专业人士的认可。“飞甲”的成功使得“李宁”进一步尝试东方化的设计风格，设计思路源于雁翎甲的“羽甲”，灵感来自仰韶文化的“半坡”，以及为奥尼尔推出的“SHAQ系列的“霸王枪”、“蚩尤”、“钟贮、“君临”都更多的融入了东方元素。除篮球鞋外， “逐风”系列跑鞋运用了燕子风筝的概念来设计。在“李宁”的产品设计中，东方元素的运用已越发娴熟。而在营销上，“李宁”也大胆采用东方元素来推广宣传，其中的代表就是配合“飞甲”上市而推出的水墨篮球的广告。在广告中，篮球是以水墨画的形式表现出来，而球员是用太极来“打”篮球，所有的场景都是用中国传统的水墨山水。与国际品牌几十年，甚至百年的历史相比，“李宁”最大的资本在于独特的中国文化。在借助中国元素达到吸引消费者注意的目的之后，“李宁”应该进一步挖掘中国文化的深层次内涵，将东方文化内涵与品牌价值观相结合，更加注重文化内涵的传达，用品牌价值观积极倡导和影响消费者行为，建立起消费者的品牌认同，在国际市场上张扬东方品牌个性，在国内市场上赢得品牌尊重，树立国际品牌形象。采用合资的方式进行跨国投资国际化实施中较为稳健的方式是采用合资的方式。合作伙伴对于当地市场具体情况比外来者更为熟悉，合作可以准确把握当地市场需求，有效降低经营风险。对于合作伙伴的选择最好是体育（运动）用品业内公司或体育（运动）品牌渠道运营商，当然最好把握控股权与坚持推广李宁品牌（否则合资没有意义），最好选择二线有潜力的公司，有利于李宁公司的谈判地位，李宁品牌的推广及通过管理与技术输出，迅速提升合资公司。当然并购当地的体育品牌公司也并非不可取。李宁公司作为国内体育第一品牌，资金、研发、管理已颇具实力，但是没有必要在各个国家全面开花，重点选择美国、日本市场的开拓，有利于把有限的资源集中在这两个国家高强度与持续投入，以求得这两个重量级市场的成功开拓，而这两个国家的业务开拓如果取得成功，就会在全球特别是中国范围取得巨大的品牌号召力。初级阶段的开拓，可以学习海尔公司的开拓策略，主要以产品输出为主。或许李宁公司国际化战略的第一阶段以产品输出为宜，这里建议设立合资公司的目的，只是为了加快国际化进程。将人才引进面向全球，建立全球化管理团队。全球化的品牌需要一个全球性的管理团队。体育用品行业在中国是一个快速发展的新兴行业，本来就缺少大量的专业管理人才，而同时具备专业化和国际化背景的人才更是稀缺。“李宁”在提出国际化战略之初就意识到这一问题，于2004年成立“学习与发展中心（LDC”,致力于培养体育用品行业的国际化专业团队，提出了领导力培养的三年构想：06年培养“李宁”出色的经理人；07年是培养行业标杆经理人；08年培养国际化经理人。在加强内部人员培养的同时，“李宁”还通过人才引进打造了一支具有国际化背景的管理团队。这支队伍中的管理人员都有知名跨国企业的职业背景，但大部分人员并不具有体育用品行业的从业经验，在进入角色的过程中需要一个认识和理解的阶段。为解决国际化扩张过程中人才短缺的问题，建议“李宁”可以将人才引进的视野放向全球，在其高级管理岗位吸引国际知名体育用品公司的职业经理人加盟，与公司内部培养的经理人形成人才梯队，打造一支认同李宁品牌精神，兼具全球视野的专业管理团队。在管理人才的选择方面尽可能的本土化，只有本土化的管理层，才更能做出适合李宁品牌本土化的决策。提升本土市场销售业绩，以满足持续投资的需要。如前所述，“李宁”目前在中国市场形成的渠道优势和其强大的体育营销资源难以复制到海外市场，尤其是发达国家市场，这就意味着“李宁”在未来拓展国际市场的过程中，会有持续不断地市场开发方面的支出。在产品研发设计方面， “李宁”也必须不断加强投入才能维持其专业化品牌形象，并与国际品牌相竞争。在销售基数与国际品牌相差悬殊的情况下，“李宁”的市场推广和研发支出费用过大，就会影响到利润水平，因此， “李宁”必须维持本土市场业绩的持续快速增长，才能为未来的资金需求提供保障。第六章对李宁品牌国际化发展的展望一、李宁的国际化战略目标“不做中国的耐克，要做世界的李宁。”这就是李宁公司不懈追求的目标。在“李宁”积极拓展海外市场的同时，众多国际知名运动品牌纷纷进入中国市场，中国本土的体育品牌亦迅速崛起，使“李宁”的本土市场领先地位受到挑战。激烈的市场竞争使“李宁”开始重新反思其国际化思路，决定先打造国际品牌，再开拓国际市场，并制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%；上的收入来自海外的国际化战略目标。为此，“李宁”还制定了阶段性发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力李宁公司仍然把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35%-40%勺成长率；并计划短时间内在东南亚开设70-100家羽毛球器材店；这个阶段，李宁会继续试探国际市场的机会，计划在西班牙、法国、丹麦寻找经销商，进入越南、阿联酋、新加坡等国家；另外，预计 09年内店铺数目达到了7100间的目标，2011年增至8600间，2013年分店进一步增至超过1万间。2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。二、李宁发展前景的展望其实从销售额的角度讲，李宁已经可以排进世界体育品牌前十名，但如果从国际化程度、知名度来说，他们还远远不够。李宁的国际部分销售额都只占到其总销售额的 5%fc右。而耐克在美国本土的销售额只占其总销售额的 35流右。当然李宁要想成为真正的国际品牌仍有一段路要走，毕竟品牌的文化和价值需要时间来沉淀，最年轻的国际品牌耐克，卡帕也有近四十年的历史，李宁却只有十几年的历史。不过李宁对国际品牌的反击之战已经打响，如果他们能好好抓住这次机会，着力提升自身的核心竞争力，我们相信在不远的将来，他们一定能够超越国际巨头成为全球体育服饰行业的生力军和领导者。三、李宁的品牌国际化战略1、塑造国际化