论基于战略的人力资源规划

25/25基于战略的人力资源规划目前，大概任何一个有关于宏观经济形势和基建投资的话题都要比人力资源更值得讨论，然而我们依旧选择了人力资源那个话题。年初一般被认为是人员离职的高发期。在职职员，也将面临年终考核、制定来年工作打算等一系列问题。在这种情况下，企业应该如何留住核心职员，如何保证职员的士气，如何给职员提供更大的进展空间都将变得特不现实。近日，在郑州进行的中国工程机械第六届营销高峰论坛暨2008年中国工程机械工业协会代理商工作委员会年会上，“基于战略的人力资源规划”的大会主题，吸引了来自全国各地的近200名代表，而来自国内外的知名制造商企业、行业内具有阻碍力的代理商以及专业人士就人力资源的问题各抒己见，其中不乏精辟之言。“钢铁大王”安德鲁·卡内基曾经讲过一句话：“带走我的职员，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的职员留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”比尔·盖茨也讲过类似的名言：“假如能够让我带走微软的研究团队，我能够重新制造另外一个微软”。现在，“人才”差不多成为企业核心竞争力的关键，而职员的选、用、留以及企业培训体系的建立也成了一个恒久不变的话题。用人之道人力资源，从成本到资产专门多企业把人看作成本，经济不行就裁员。事实上人不光是成本，依旧资源，是资本。人力资源治理的最高境地确实是把所有人的最大潜力发挥出来，个人价值实现的同时也会给公司带来最大的收益。在特雷克斯，CEO是公司最底层的人，最高层的是我们的职员，CEO要为公司所有人服务。而经理不是用来管人的，是用来支持整个团队的。特雷克斯有几方面值得借鉴。第一，诚信。这差不多成为全球人的共识，这其中要强调的是透明，专门多情况需要沟通，给出准确的信息，如此就少了推测、怀疑、不理解和不公平，治理层就能够把更多的精力放在其他工作上。第二，勇气。这跟企业文化有关系。在中国，专门多职员胆小，不敢犯错，不敢冒险。在特雷克斯，我们会考虑风险，然后去试行，绝不能因为人犯了错误对去惩处他，而是要让他能从中学到专门多东西。治理最忌讳的是失败了之后对进行者斥责或惩处。第三，授权。施行扁平化治理，中间层级不要太多。假如中高级操纵欲专门强，专门多东西都要通过他过目签字，就会降低一个组织的工作效率。现在，我们对专门多工作都进行授权，授权有一个原则，确实是把公司的系统流程和政策讲清晰，让他去发挥。第四，社会责任。特雷克斯一直都特不注重社会责任，作为一个商业体，从社会中获得收益就要对社会有所回报。现在我举个例子，讲讲特雷克斯的业绩考核系统。公司一年中人力资源干什么情况差不多上按打算执行，雷打不动，整个公司在全球的运作差不多上围绕着打算在做。全年的打算会列成一个表，在什么地点做什么情况都能一目了然，而且整个打算由CEO全程参与。表中有专门多东西，包括业绩考核，这是人力资源治理的核心问题。我们会给职员制订他要达到的目标，然后会从3个方面考虑如何对他们进行考核：第一，他什么缘故加入特雷克斯？第二，他在那个地点有什么打算？第三，公司能给他什么回报？这是双方的，是一个契约，只有双方中意才能在一起，个人目标对业绩考核特不重要。每一个职员都有另外一张表，那个里面有他的简历、目标和人力资源的信息，我们会评估他的目标，潜力有多大，有没有跳槽的风险，这些评估出来以后就会有行动跟踪，这些不是人力资源部来做，而是由直接上司来做。这中间还会涉及到他的职位、薪水和奖金等，将考核与薪酬挂钩。点评：郭辰：企业在招聘时一定要做一个推断，即那个人与公司的结合点在哪儿，是为了高工资，为了有专门高的职位……这专门重要。企业各个岗位一定要有规范而明确的任职资格和模型，而且要加强评价和考核。然后，要给授权的岗位设定一个目标，假如其真能担当重任，就要对其进行培训。授权之后，领导要有一个良好的心态，支持下属把工作做好。（郭辰，美国最大的培训公司——ＡLOMO公司特约讲师，正略钧策治理咨询有限公司高级合伙人。）建立销售型的人力资源构架体系结合柳工在人力资源治理方面的经验，我重点谈几点。一是人力资源治理要先有战略目标。柳工的定位是进展成为国际化的企业，同时我们也希望我们的代理商能成为行业的佼佼者，进入本地区的前3名。那么基于那个战略目标，就要对职员要求、组织架构和培训等进行相应的设置。二是要提高人员的能力，培训和培养必不可少。一个企业的竞争力是职员专业水平的体现。要提高企业的竞争力就要对职员进行专业技能的培训，针对财务经理、业务经理等各自的岗位要求进行培训。三是个人是否认同公司的企业文化专门重要。通过培训，个人能力提升之后，他是否还情愿在企业里工作，这就需要企业文化发挥作用了。看那个公司的企业文化所产生的魅力和凝聚力是否能吸引人、留住人。基于战略目标的构建，首先是组织架构。例如在工程机械企业，产品类型比较复杂，我们认为一定要分产品，走专业化道路，成立专职部门。在绩效治理上，目前柳工推行的是平衡积分卡，效果还不错。能力的建设，确实是一个素养能力模型的开发。那个难度比较大，然而必须要建，能够基于岗位对企业的贡献来建立。培训方面，这几年柳工推动的代理商培训，首先是高度重视代理商应该具备什么能力，比如融资能力、风控能力、运营治理能力、市场开拓能力和服务保障能力等，然后再对其一一进行培训。另外，在企业文化方面，我个人比较倡导“欢乐工作”。这其中也涉及到一点，即如何与职员沟通，我会和我的每位职员进行定期绩效面谈，除了鼓舞和激励外，我认为跟职员进行平等的对话专门重要。能够谈业绩也能够谈生活，或者就某一工作之外的话题谈谈各自的方法，以增进职员的互动和沟通了解。通过这种方式让职员对你的工作思路、治理风格有一个更充分的了解，同时能够从朋友的角度对职员的不足之处提出一些建议。我认为绩效面谈是一个行之有效的方法。点评：郭辰：对待我们的职员一定要站在职员的角度，去考虑公司的利益，同时也要站在公司的角度考虑职员的进展。培训是专门好的方式，通过培训能够提升职员的素养。然而培训也是把双刃剑。职员没有技能的时候，差不多上只能在那个企业待着，通过培训之后，职员就会发觉，我有开小汽车的水平，什么缘故只给我骑自行车？他可能就会查找开汽车的地点。这就要看公司是否有能力、有魅力留住人才。留人之道永弘机械的考核机制关于人力资源治理，我分4块来和大伙儿讲讲永弘机械的做法，简单概括起来确实是一个中心、两个差不多点、三个要素和四个系统。一个中心，我认为对职员最大的激励是企业的成长和进展。什么缘故代理商招人难，要紧是因为我们给职员的平台太少，企业进展不起来，全然就谈不上激励。两个差不多点，第一，激励不是奖励，奖励是激励的一种，公司激励什么，表明了公司的战略和文化，是一种战略意图和是非态度。比如讲用户因为挖掘机坏了，在公司里大吵大闹，接待的职员是一个什么态度？假如能专门职业化专门有礼貌地把用户的问题处理了，如此的职员就应该激励。假如讲一个职员为了争取自己的正当利益，甚至冒着和高层闹翻的风险向领导争取，假如你激励了，讲明你尊重规则，这也表明了你辨不是非的态度。假如领导激励得当就会出现一种结果：职员可不能猜老总的意图，老总激励的情况就反映出公司的企业文化。第二，业绩＝心态×能力（销售=竞争参与率×成交率）。能力并不能一下子培养出来，那么最好的方法确实是投资职员的心态，激励职员的心态。然而如何样激励职员的心态？为了提高市场占有率，我们曾经想每销售一台车额外加1000块钞票做奖励，但发觉效果微乎其微。后来我们重新调整了策略，开始对“态度”进行考核，比如加强中层领导的培训，让他们每天对手下的职员进行信心激励。任何一个职员，哪怕是最基层的职员，都需要被重视，这会决定一个人的工作态度，他会觉得，“我在那个地点工作挺有成就感，公司挺重视我”。三个要素，第一，即时激励专门重要，而且要连续。要毫不吝啬地给下属以激励，不论是物质上依旧精神上。第二，级不越高，场面越大，形成集体经历，激励效果越明显。第三，尊重职员：对职员最大的尊重是制度公平化、问题公开化。2008年我们就做了一个试点，公司有回访中心，设备卖出去后会对客户进行回访，然后把山东地区公司出现的所有问题全部公开化，处理结果也公开化。当时我们也专门担心，会可不能造成人员流淌，结果难道没有一个人离职。相反，不够公开化的公司却有人员流淌。现在我们鼓舞职员提建议，提出的所有意见都会公开，提得好的会有奖励。解决问题最好的方式确实是把问题公开，大伙儿可不能再推测公司的意图和老总的意图，会主动按着企业指出的方向走。点评：郭辰：关于老总来讲，最应该感谢的确实是企业的职员，是他们在为企业制造财宝，促使企业进展。专门多企业都存在职员对加班抱怨的情况，什么缘故？讲到底是由心态决定的。职员凭什么跟着你加班，跟着你风里来雨里去地拓展市场？上述提到的业绩＝心态×能力，正是阐明了这一问题。另外一点，职员抱怨你管不住，然而你能够对职员提出明确的要求，让职员认识到自己与企业要求的差距，这也是一种激励。当他们真正认识到自己跟公司要求差距的时候，他就会跟企业在一条道上共同奋斗！代理商企业招聘人力资源总监的必要性可能专门多的代理商老总都一样，闭上眼睛的时候想的是人力资源，睁开眼睛的时候想的是市场占有率。我谈的第一个问题是代理商的核心价值观。我们追求市场占有率没错，然而占有率是谁制造的？是我们的业务员、业务明星以及营销经理。每一个业务员手上都有一些优质用户，公司加强了对业务员的治理事实上确实是加强了客户的治理。而平日我们所谓的业务上的问题，事实上归根结底是治理上的问题，是人的问题。我们讲治理确实是管人，治理是靠人治理的。提高占有率就需要提高业务员的能力，提高业务员能力就要提高治理业务员的能力，提高部门经理的能力。提高这些人的能力，事实上确实是要提高公司系统治理的能力；提高公司系统治理能力就要提高公司高层治理人员的能力。因此我得出了如此的结论：经营企业确实是经营人才，优秀的治理源于优秀的治理人才。如何留住人才？公司愿景专门重要，我们公司的愿景是做增值服务型企业，是职员成长的摇篮和成就的舞台。那个愿景不仅会激励自己，而且还会激励职员。假如企业有能力给职员舞台让职员有成就感，让职员实现自我价值，那么职员就可不能走。另外，我们的使命是向中国市场提供国际国内最具价值的工程机械人才。我认为使命专门重要，有使命感的企业才是有价值的企业，才是对社会负责任的企业。要基于企业使命的追求，就要通过企业文化和价值观两个要求来做一个企业的人力资源体系。人力资源总监到底能干什么情况？人力资源部门和公司的进展战略相联系，人力资源部门是公司核心人才的培养者，企业文化的诠释者和贯彻者。人力资源要做的情况专门多，包括长期的、中期的人力资源治理，因此更需要聘请专业人士来做这项工作，这确实是聘请人力资源总监的意义所在。为了建立高效的人力资源系统，成功地进行人力选拔考核，我们提出了公司的“三化治理”，即战略治理、绩效考核和契约。而职员职业化以及能力的培养要紧是通过培训来完成的。点评：郭辰：一个企业家的视野有多大，企业就有多大，平台就有多大。随着企业的进展，组织、人事、薪酬福利如何安排，无疑是职员最关怀的问题。治理的演变历程有3个时期，第一，经验治理，大概是从18世纪初期到19世纪末期，治理靠摸索，拍脑袋，领导讲了算，没有规章制度；第二，科学治理，从19世纪末期到20世纪有了科学治理、有了规范、有了规章制度；第三文化治理，从经验治理到科学治理，再到文化治理，这需要一个过程。一个富于创新的企业，更多是来自理想，向以后展示出那个企业对社会的意义是什么。职员能够自觉不自觉地感受到自己作为企业一员他的价值在哪里？我们能够以利益的名义，让大伙儿在价值观差不多一致的情况下，共同从事同一件情况。选人之道选择大于努力企业的竞争确实是人才的竞争，然而招到一个称心如意的人并不容易。目前，专门多代理商企业都存在职员跳槽率、流失率比较高的问题。百瑞也存在如此的情况，原来在选择人的时候，我们会首先面谈，来初步了解那个人，然后进行填表测试等，但有时候测试也会失灵。现在，我们用的是培训选人的方法。我们现在自己有一个培训学校，叫做百瑞培训学校，由培训学校免费对预备录用的人员进行培训，和他签订免费培训协议。在培训过程中能够发觉专门多问题，培训过后再决定是否选用那个人。心智适应、价值取向等一系列的问题都会在培训过程中体现出来。我们用的是一种类似于部队新兵连的岗前培训，针对一般的职员特不有用，在培训过程中，就能表现一个人的行为方式和适应。在招聘治理人员的时候，我们会先让他去当兵，再让他带班当老师，从而也能看出那个人的治理水平如何样。我们发觉那个效果特不行，一举两得。用培训这种选择方法，能够大大拓宽我们的选择范围，而且也幸免了企业在人员储备上经常处于饥饿状态。通过实践，我发觉用集训的方式，比我们零零碎碎的培训效果更好。托付培训学校来完成也能够幸免专门多苦恼，效果专门不错。用这种方式培训出来的职员，首先在价值取向上与公司是一致的。我认为一个职员最重要的确实是要认同公司的企业文化，假如他不认同企业的价值观，那个人就特不难用，他的言行可能会给企业或者团队造成专门不行的阻碍。销售服务人员的有效考核作为企业来讲，建立考核体系和考核点都为达到一定的目标。第一，提升销售服务的综合能力，打造企业的核心团队，通过考核把优秀的人才选拔出来，把不行的人剔除掉。第二，加强团队的建设，分解工作目标，逐步实行全员经济。我感受企业里干活的一般是少数人，大多数人的工作量并不饱满。通过考核目标的分解和落实之后，就能够让每个人都动起来。第三，希望以那个考核点和业绩为目标，引导职员来开发自身，提升他们的能力。在建立考核体系的过程中，我认为要注意以下几个方面：第一，考核的建立要符合公司进展战略要求；第二，要简单有用，操作性强；第三，具有可扩展性，随着企业的进展指标要有连续性。美鹏机械公司考核制度的建立大概有3个时期。第一时期，单纯以业绩为导向，情况比较简单比较清晰，人员成长特不快。第二时期，我们现在差不多处于那个时期，随着市场竞争的加剧，我们的营业模式日益复杂化，对人的要求也越来越高，这时就需要有一套工具，一个系统。通过系统对每一个工作岗位进行分解，然后量化，固定下来变为我们的考核点，关于代理商来讲，我们特不注重参与度。参与度我们要紧考核用户访问，对老客户访问的覆盖面，对区域内A类客户访问的覆盖面。第三时期，这一方面我们考虑的比实践要多一些，我们建立考核制度的目的到底是什么？我们还要回到原点上，我们建立考核的目的是不是确实是为了选拔人才，发奖金时有依据等？从我这两年的理解来讲，不完全是。我认为我们建立考核制度，尤其是通过考核点的确立，要建立起一种正确的行为模式，考核制度实际上确实是我们企业的行为模式。考核制度不仅是讲谁做得好谁做得不行，我们是要确立企业的价值观，什么是对的，什么是不对的，我们要按正确的方式走才能取得好的业绩。另外，我想讲一点，我们认为企业里制度比人更重要。然而制度不是死的，制度必须由企业自己来建立，它是有生命的，是活的，制度必须符合我们办企业的理念和企业自身的体制，只有如此的制度才能长久，才能坚持下去。认可这些制度也就认可了企业的理念。有着共同理念和追求的人在一起做事才能真正感受到欢乐，才能真正做出成绩。专家讲述企业培训体系构建——培训治理实务现在的培训有专门多误区，简单地能够概括为10种：价格导向型、走过场、跟风型、明星型、福利型、被迫型、炫耀型、救火型、急功近利型和一劳永逸型。这些差不多上不正确的，那么培训应该是什么样的？什么样的企业和人员需要培训呢？培训的最高境地是悟到，只有到了悟到那个环节，你才能自觉自发地理解什么缘故要这么做？被动和主动地做，这两个效果是完全不一样的，我们期望达到那个最高境地，确实是每个职员都悟到我们对他的要求是对的。那么培训到底能解决什么问题？你不明白该如何做、如何执行、如何授权、如何激励，培训能够告诉你这些问题的答案，现在高级的培训师，不仅能让你明白，还能陪你训练，然而真正上场了还要靠你自己去表现。培训只能解决这些问题，而之后从明白到做到，从做到到赚到，那个只有靠制度来保证。制度是什么？制度是行为的指挥棒！有一个特不简单的故事，一个母亲特不有钞票，她对儿子讲你不需要再舍命挣钞票了，我差不多写了遗嘱，只要我死了遗产确实是你的。那个儿子整天无所事事，就盼着母亲什么时候死，直到有一天他忍无可忍，亲手杀了他的母亲。还有一位母亲同样专门富有，她对儿子讲，我差不多立了遗嘱，在我的有生之年我每年给你10万块钞票作为生活费，只要我死了，所有的财产都捐给慈善机构，那个小孩会如何样？他会好好善待他的母亲。每年的10万块钞票绝对不敢自己都花了，他要用这些钞票来保证母亲的健康，因为母亲活着他才有可能每年拿到10万块钞票。什么都没有变化，但一个成了杀了母亲的儿子，一个却成了孝子。什么缘故？只是制度变了，有什么样的制度就有什么样的行为，不要去埋怨我们的职员如此那样，先看看你的制度是什么样的。要让一个企业正常良性地运转，培训能够解决的问题太有限了，要紧靠制度来保证，然而没有培训行不行？没有培训就没有根基，连明白都不明白何谈做到和赚到呢？我们今天要紧解决6个问题，1种方法。我们什么缘故要培训？现在好多企业都有这种困扰，什么缘故有些企业辛辛苦苦却走向了破产？我们现在的治理手段越来越先进，然而企业的寿命却越来越短。截止到2007年年底，我们企业的平均寿命是2.7年，500强企业当中只有一家是百年老店。我们的职员什么缘故挣的钞票越来越多，人心却越来越散？什么缘故招聘来的人总是不如人意？这有悖于传统的理念，用原有的经验差不多无法解决这些新问题了。这是一个变革的时代，对手在成长，竞争越来越激烈。知识折旧在加快，过去知识的折旧周期是4年，现在知识的折旧周期是1.6年。学历在贬值，能力在退化，经验饱和……如何解决这些问题？培训！因为你不学习就会被淘汰。对手在成长，假如你不成长，就会被吃掉，这是生存的需要。培训谁？企业由几部分构成，我们把企业职员分成4部分，最上面这部分叫命运共同体，第二部分是事业共同体，第三部分是利益共同体，第四部分是破坏体。它的比例是10％、30％、50％和10％，企业也能够想想自己是不是如此一种人员结构，这是世界500强的企业结构。假如做培训，我们应该把重点放在哪部分？我们培训的重点是事业共同体，因为他们关于能力的掌握的要求是最高的，还有一个是利益共同体。事业共同体和利益共同体是我们培训的重点，利益共同体给他讲什么？讲激励制度、奖惩措施、工作流程和工作要求。给事业共同体，讲企业的以后，企业的蓝图。培训一定要依照他们的需要。我们有一句老话，话讲给知者，饭给饥者。请谁来做培训？我们选择培训师的时候应该看什么？第一个要看他对同等规模的企业的了解程度，企业存在的问题是相通的，但100人和10000人的企业存在的问题绝对是不一样的。因此一个老师要对同等规模的企业特不了解，有了这一点就好去选择培训师了。另外，还要看他的学术水平、实战经验、行业背景和培训技巧。培训什么？一般企业中分为基层、中层和高层，每天的常规工作70％是由基层做的，20％的由中层做，10％的