全面预算与财务管理74课件

全面预算与财务管理1h全面预算与财务管理1h课程主体内容一、全面预算与企业战略二、财务管理概念三、企业财务运作2h课程主体内容一、全面预算与企业战略2h全面预算管理

全面预算管理是以资金有效运作为主线，通过事前预算、事中控制，解决传统经营管理中管事与管钱分离的问题，大大提高了资金的可控性及利用效果，减少不必要的支出，实现资金流和物流的合理整合。辽宁清河发电有限责任公司是中国电力国际有限公司控股的独立发电公司，2002年开始实施全面预算管理。该公司仅半年各项成本分别比去年同期下降5%，收到了预期的效果。

3h全面预算管理全面预算管理是以资金有效运财务管理是现代集团企业管理的核心，而预算管理和资金管理又是财务管理的核心。集团企业集团企业对预算管理与资金管理的困惑？集团企业的的全面计划预算体系还不健全：！手工编制预算周期长，范围广、困难大；！集团预算的下达、审批、上报周期长；！预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；！无法及时地进行预算分析，进行预算调整；资金管理分散，监控不利：！资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；！集团管理方式和手段落后，信息滞后失真、无法对分子公司进行实时监控；！资金分散，使用效率低下；！应收账款居高不下，长期挂帐，资金周转率低；4h财务管理是现代集团企业管理的核心，而预算管理和资金管理又是财全面预算含义、构成含义：在预测与决策基础上，按企业既定经营目标和程序，规划与反映企业未来销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效具体组织，协调。最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计财务报表及附表表示其资源配置情况及有关企业总体计划的数量说明。5h全面预算含义、构成5h

2.全面预算管理体系6h2.全面预算管理体系6h全面预算管理预算监控过程控制预算编制资源配置预算分析结果管理7h全面预算管理预算监控过程预算编制资源预算分析结果7h预算资产负债表销售预算销售成本预算期间费用预算预算损益表现金预算经营预算财务预算采购预算预算现金流量表资本预算存货预算8h预算资产负债表销售预算销售期间费用预算预算损益表现金预算经营生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的不确定性大；市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略，以销定产业务收入预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营、成本控制风险技术和产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新增长点保证现金流量合理利用现金流量9h生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统10h全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标预与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评11h与企业发展战略相配合的战略保障体系SWOT分析公司战战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算·盈利性·收入增长·减少飞机·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·实施CRM系统·质量管理客户忠诚项目·$×××·$×××·$×××·快速地面周转·降落时间·准时起飞·30分钟·90%·周转期最优化·$×××·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·$×××·$×××·$×××·$×××预算总额$××××利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排12h战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理目标指标目标值行动方全面预算构成

（一）业务预算：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、管理费用及销售费用预算。（二）专门决策预算（三）财务预算：预计资产负债表、预计收益表、现金预算表。预计现金流量表、13h全面预算构成13h年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会14h年度预算编制的基本流程公司战略公司年度战略行动计划业务部门及5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度预算编制的时间表绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达15h5、预算半年度调整AprMayFebJanMarJun年度预全面预算的类型长期预算与短期预算专项预算与全面预算固定预算和弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算16h全面预算的类型16h零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。17h零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有零基预算及其编制18h零基预算及其编制18h零基预算及其编制步骤二：将费用加以适当分类。广告费和培训费属酌量性固定成本，其余为约束性固定成本。注：酌量性固定成本：指管理者的决策行为能改变其数额的固定成本。约束性固定成本：指管理者的决策行为不能改变其数额的固定成本。19h零基预算及其编制步骤二：将费用加以适当分类。19h零基预算及其编制20h零基预算及其编制20h零基预算及其编制步骤四：根据不同费用项目的具体性质和轻重缓急排出开支层次和顺序。层次一：房屋租金、差旅费、办公费（均属约束性固定成本）；层次二：培训费（属酌量性固定成本；它的成本收益大于广告费）；层次三：广告费（属酌量性固定成本；它的成本收益低于培训费）。21h零基预算及其编制步骤四：根据不同费用项目的具体性质和轻重缓零基预算及其编制22h零基预算及其编制22h预算编制方法

项目预算编制方法直接材料主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等指标确定。重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素制造费用变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定23h预算编制方法项目预算编制方法直接材料主要依据生产预算、材料预算编制方法

费用项目方法预算确定

运输费比率法1000万元（发货成本）×3%=30万元

人员工资标准、比率法基本工资：50人×1200元=60000元；补贴：50人×100元=5000元；佣金400000×15%=60000元

广告费竞争对等、项目、比率法竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收入1500万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到15%（25万元）。

差旅费标准、增量预算明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。

招待费标准、比率、零基明确各类人员招待费标准；预算比率定为0.5%（1500×0.5%=7.5万元）

印刷费增量预算上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定为6万元。

培训费项目预算培训3次，每次30人，人均每次培训费1500元1500×3×30=135000元

会议费比率、项目预算促销会议按收入的5%确定，1500×5%=75万元其中：场租费40万元，用品费20万元，补贴15万元24h预算编制方法费用项目方法预算确定运输费比率法1000中国企业预算管理中的问题轻预算的观念预算制定问题预算执行问题25h中国企业预算管理中的问题轻预算的观念25h预算管理系统中的人为因素

1、预算松弛2、参与式预算3、预算指标水平4、预算道德问题26h预算管理系统中的人为因素1、预算松弛26h全面预算管理中的预算松弛

一、预算松弛及其原因预算执行者为了完成预算，倾向于制定较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。预算松弛产生的原因：1、目标不一致和利益冲突2、信息不对称3、规避不确定性带来的风险4、防备上级的层层削减或层层加码5、缓解以预算标准评价造成的压力27h全面预算管理中的预算松弛一、预算松弛及其原因27h全面预算管理中的预算松弛

二、预算松弛对预算管理的影响1、预算松弛的消极影响（1）过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来大量无效成本，造成时间和精力的浪费。（2）预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响业绩评价的客观性。2、预算松弛的积极影响（1）适度的预算松弛可以减轻预算者完成预算的压力，有助于达成个人目标。（2）客观上有助于企业的稳定，松弛可视为预算的润滑油。28h全面预算管理中的预算松弛二、预算松弛对预算管理的影响28h预算松弛问题的解决

1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%29h预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一

二

三

四

五①下级自报数（S）

60708090100②上级要求数（D）

6060606060

③合同基数C=(S+D)/2

6065707580④期末实际完成数A

8080808080

⑤超基数奖励(A-C)80%

1612840

⑥少报罚款(S-A)60%－12

－

6000

⑦下级净奖励⑤+⑥

4684030h“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种

弹性预算和零基预算预算松弛的避免方法例题基本资料某管理者合理的确定下一年的销售能够达到50,000个单位；三个系数分别为0.1,0.2,0.3。不同情况如果预算额为50,000个单位，并且实际业绩等于预算。奖金总额=0.2×50000=10,000元如果管理者低估预算，把预算目标确定为45,000个单位，而实际销售额是50,000个单位。奖金总额=0.2×45,000+0.1×（50000-45000）=9,500元如果管理者高估预算，把预算目标确定为55,000个单位，而实际销售额为50,000个单位。奖金总额=0.2×55,000+0.3×（50000-55000）=9,500元31h弹性预算和零基预算预算松弛的避免方法例题31h

全面预算编制程序32h全面预算编制程序32h程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总33h程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；部门预算编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据。销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据。生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等。技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率。采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。34h部门预算编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方预算编制过程中的道德问题利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度小案例:

GE公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。35h预算编制过程中的道德问题利用专业机构或企业内部研发、市场机构全面预算管理的新思路——6s管理

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。36h全面预算管理的新思路——6s管理6S管理体系全面预算管理的新思路——6s管理

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资産划分爲责任单位并作爲利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的资讯管理系统。它以管理会计理论爲基础，以全面预算爲切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理爲基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资産分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成爲集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理资讯的真实性；最後对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拨管理人员的科学程式。37h全面预算管理的新思路——6s管理

6S管理体中国企业实施全面预算管理的困惑1、是以规范全面预算管理再造企业管理，还是以全面预算管理去适应现成的企业管理?2、是强调企业、行业特点，还是强调先进的管理要求？3、是满足现有的应用需求，还是满足未来应用的需求？4、在全面预算管理中的CEO与CFO应该何种关系？5、是有条件才上？还是一边创造条件与一边上？6、突破口在哪里？38h中国企业实施全面预算管理的困惑1、是以规范全面预算管理再造财务管理目标运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法理解企业财务管理中的关键点掌握财务管理在企业中的应用39h财务管理目标39h企业投资应考虑的因素1、回报（与投入资本的成本比较）2、风险40h企业投资应考虑的因素40h财务管理目标发展与财务管理内容企业利润最大化每股收益最大化股东财富最大化（企业价值最大化）财务管理的内容：投资、筹资、股利 分配（也可理解为筹资的成本问题）41h财务管理目标发展与财务管理内容企业利润最大化41h影响财务管理目标实现的因素例、假设你拥有特殊技术或专利权，投资80万元后，每年可得确定的12万元（有15%的报酬率），外面银行的无风险利率为10%。你会发现：若是以10%向银行借10万元，自己出资70万元，则身为股东的你的单位报酬率为15.71%（=（12-1）/70100%），若是向外借40万元，自己出资40万元，则报酬率会上升为20%。因此我们发现：股东的报酬率会随着公司的负债上升而上升，但是与风险毫无关系；股东报酬率的上升并不是因为债主先拿造成什么风险所致。42h影响财务管理目标实现的因素例、假设你拥有特殊技术或专利权，投对公司的具体理解

假设罗宾汉打算组成一个强盗集团，去抢暴君约翰王的金库。他需要一位射术高超的弓箭手，一位惯使刀枪的打手，一位跑得快的把风者，及一位负责煮饭的阿婆。身为老大的罗宾汉与大家事先约定：每次抢得后，阿婆拿10枚金币，剩下的由弓箭手分得20%、打手得30%、把风者得15%、老大得35%。若是每次抢得的金币少于10枚，则全数归阿婆所有，并且在下次再弥补不足之数。在该公司里，没有所谓的公司所有者。一般所谓的“公司的老板”不能混淆称之为“公司的所有者”。43h对公司的具体理解假设罗宾汉打算组成一个强盗集团，去公司财务管理运营的最佳状态

思考：什么样的公司是一个财务管理运作好的公司？1、企业的并购重组2、企业的资金筹措——三鹿事件3、寻求企业的价值增值44h公司财务管理运营的最佳状态思考：什么样的公司是一个典型案例“亚细亚超级扩张的失败

郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到1.86亿元，名列全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30％以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从1989—1998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从1993年开始的三五年时间里，它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的“仟村百货”（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当地商家的“包抄”和“夹击”，他们低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本“毁”了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程。45h典型案例“亚细亚超级扩张的失败45h良好的财务状况所具有的特征1、企业具有一定的盈利能力，利润结构基本合理，企业的利润具有较强的获取现金的能力2、企业各类的现金流量周转正常，此处特别强调经营活动现金流量3、资产质量较好，企业的资产结构能够满足企业短期和长期发展以及偿还债务的能力4、资本结构较为合理，资本结构质量较好合理的资本结构，至少应该反映在两方面：（1）合理的资本结构应该具有较低或者最低的资本成本（2）合理的资本结构应该能够导致企业的股权价值较高或者最高46h良好的财务状况所具有的特征1、企业具有一定的盈利能力，利润结投资估值的基础——货币时间价值一、基本概念——含义：质的规定性：货币的时间价值，是指货币经历一定时间的投资和在投资所增加的价值。随时间的延续，货币总量在循环和增长中按几何级数增长，使得货币具有时间价值。量的规定性：货币的时间价值，是没有风险和没有通货膨胀条件下的社会平均利润率。反之亦然。47h投资估值的基础——货币时间价值一、基本概念——含义：47h货币时间价值应用

1、衡量企业经济效益，考核经营成果的重要依据。如资金利润率（EBIT÷TA)——K*（纯利率）2、进行财务决策的重要条件。投资——把不同时点的资金换算到同一时点筹资——比各种方案的综合资本成本，选资本结构3、减少资金闲置浪费。如：用资1亿，利率＝10％，年代价＝1000万，月价＝83·3万，日价＝27777元，时价＝1157，分价＝19元。

48h货币时间价值应用1、衡量企业经济效益，考核经营成果的重要依资本预算与投资估值分析

第一节资本预算基本方法一、现金流量1．现金流量（CashFlow）的含义它指企业在每个时点上现金流入和现金流出的差。2．现金流量的时间分布及影响现金流量的大小和其时间分布，以及现金流量的风险大小直接影响到企业的价值。在投资报酬和资金成本一定的情况下，若净现金流量大、现金流入的时间早、现金流量的风险小，则企业价值大；反之亦然。49h资本预算与投资估值分析第一节资本预算基本方法49h资本预算中使用现金流量的原因

资本预算中使用现金流量而不使用税后利的主要原因：（1）现金流和税后利都是用于反映企业盈利状况的财务指标；其中税后利是在权责发生制下反映企业利润的指标，而现金流量是在收付实现制下反映企业利润的指标。（2）企业的任何经营活动需要支付现金，因此企业投资决策主要看有无可用的现金而非收益多少。（3）企业的任何经营活动需要支付现金，因此企业投资决策主要看有无可用的现金而非收益多少。50h资本预算中使用现金流量的原因资本预算中使用现金流量而不使用利润指标的局限性现有X、Ｙ、Ｚ三个公司，2002年均购进一批电器，价款450万元。该批商品全部销售，款项600万元。本年发生的营业费用为15万元。（1）X公司购物款以银行存款支付，销售款尚未收回，营业费用以现款支付。（2）Y公司购物款以银行存款支付，销售款全部收回存入银行，营业费用以现款支付。（3）Z公司购物款尚未支付，销售款全部收回存入银行，营业费用以现款支付。51h利润指标的局限性现有X、Ｙ、Ｚ三个公司，2002年均购进一批以下是他们的利润及现金流量的对比。52h以下是他们的利润及现金流量的对比。52h现金流量的估算

在投资决策分析中，最重要的、同时也是最难的环节之一就是估算项目的现金流量。估算投资方案所需的资本支出以及该方案每年能产生的现金净流量，会涉及很多变量，并且需要公司有关部门的参与。如销售部门负责预测售价和销量，产品开发和技术部门负责估计投资方案的资本支出，生产和成本管理部门负责估计制造成本，人力资源部门负责估算人力资本。同时，财务部门要协调参与预测工作的各部门人员，防止预测者因个人偏好或部门利益而高估或低估收入和成本。53h现金流量的估算在投资决策分析中，最重要的、同时也资本预算与现金流量预测一、投资项目的现金流量——项目引起的企业现金支出和现金收入增加的数量。包括：

1、现金初始净流出量购置生产线的价款对流动资金需求的增加相关的机会成本原有旧设备出售时的净流量（所得税，账面净值与变现价值之间的差额要计算所得税）54h资本预算与现金流量预测一、投资项目的现金流量——项目引起资本预算与现金流量预测2、现金净流入量（1）营业现金净流入＝销售收入-付现成本＝销售收入－(成本－折旧)

＝利润＋折旧（2）现金（终结）流入量项目终止时的税后残值期初投入的营运资金收回3、现金流量的计算

NCFt=CIt－Cot55h资本预算与现金流量预测2、现金净流入量55h投资项目评价的基本方法非贴现的方法（静态分析法）：

1、回收期法

2、会计收益率法贴现的方法（动态分析法）：

1、净现值法

2、内含报酬率法

3、获利能力指数法56h投资项目评价的基本方法非贴现的方法（静态分析法）：56h投资估值分析方法1、现金流折现法2、市盈率法3、账面价值系数法4、期权法57h投资估值分析方法1、现金流折现法57h贴现评价方法1、净现值(NetPresentValue)——特定项目未来现金流入的现值与项目初始现金流出量的现值之差。58h贴现评价方法1、净现值(NetPresentValue)净现值法的判别准则和特点NPV≥0，方案可行;NPV＜0，方案不可行;

多个方案选优时，选择NPV最大的方案。

NPV法是投资决策中首选的方法，它反映项目方案考虑了资本成本和风险因素之后净现值收益数额，但不能反映单位资金收益率。59h净现值法的判别准则和特点NPV≥0，方案可行;59h各种投资决策方法的评价准则若某个方法能作出始终正确的投资决策，那么，该方法应具有三种特性：1、该法必须考虑货币时间价值2、该法必须考虑项目寿命期内的现金流量3、该法在选择互斥项目时，必须能选择使公司价值最大化的项目。只有净现值法在任何情况下能达到上述三点要求。因此，一般认为净现值法是最佳的投资决策方法。60h各种投资决策方法的评价准则若某个方法能作出始终正确的投资决策融资决策分析企业融资渠道1、股票融资（分普通股与优先股）2、债券融资3、借款融资4、融资租赁5、表外融资等61h融资决策分析企业融资渠道61h资金筹措和运用现代企业融资体系折旧和保留盈余外源融资债务资本权益资本内源融资间接债务直接债务公募私募主要股东主板市场战略（风险）投资二板市场接受直接投资融资租赁债券融资发行商业票据银行贷款非银行金融机构贷款62h资金筹措和运用现代企业融资体系折旧外源融资债务资本权益资本内资本市场的含义资本市场是指筹措中长期资本的市场，是中长期资本需求与供给交易的总和。它既包括证券市场，也包括中长期信贷市场，还包括非证券化的产权交易市场。

（一）中长期信贷市场（二）证券市场

1，股票市场、债券市场、基金市场

2，发行市场、交易市场

3，场内市场、场外市场（三）产权市场

1，证券化的产权市场

2，非证券化的产权市场63h资本市场的含义资本市场是指筹措中长期资本的市场，是中长期资本融资方式演进

内源性融资天使资金风险投资亲友借款

首次公开发行股票(IPO)集合信托贷款应收账信托贷款、质押与出售海外上市、存托凭证0-1年2-4年5年以上亲友借款留存收益再投资银行抵押贷款信用担保贷款

租赁融资仓单融资

信托收据融资就地仓储融资银行中长期贷款、租赁64h融资方式演进内源性融资首次公开发行股票(IPO)0-债券的评级

-AAA安全性最高,基本无风险。AA安全性很高,有一些风险。A安全性较高,不能保证将来。BBB目前安全,还本付息较可靠。BB有投机要素,受市场波动影响。B还本付息有困难。CCC不履行债务的可能性很大。CC不履行债务的可能性极大。C已经不能履行债务。65h债券的评级-AAA安全性最高,基本无风险。65h债券的评级

美国面临着债务违约的风险，目前，美国国债面临着什么样的信用状况呢？信用评级争议.docx66h债券的评级美国面临着债务违约的风险，目前，美国国债面临着缓解中小企业融资难的对策设立专门的中小企业银行建立中小企业发展基金建立高科技中小企业风险投资体系完善中小企业信用担保体系建立创业板和场外交易市场，培育风险资本发展票据业务和同业拆借加强银行方面的中小企业金融服务建立具有独立性、按市场运作的咨信评估和项目评估机构67h缓解中小企业融资难的对策设立专门的中小企业银行67h股票与债券融资优缺点比较

债券融资优点：债券利息是税前支付，相对股票付息成本低。发行费用一般低于股票。债券融资不会稀释股东权益。缺点：债券融资提高企业负债率，企业需定期支付利息和到期支付本金，财务风险高。债券合同中的保护性条款往往制约公司经营的灵活性。股票融资优点：普通股属权益不是负债，无到期日，无偿还本金和固定支付股息的压力，增加权益的同时降低负债率和财务风险。缺点：普通股的发行费用高；股息是税后支付，融资成本高于债券融资；对新股东增发股票会稀释老股东的控制权。68h股票与债券融资优缺点比较债券融资优点：债券利息是税前我国现行企业股权运作模式探讨-中策事件

印尼第二大财团金光集团董事长黄奕聪的次子黄鸿年早在1984年即萌生了兼并、收购与重组中国国有企业的念头。黄鸿年收购中国国有企业的方法，通常以同国企整体合资开始，然后逐渐通过增资由参股变为绝对控股，再将被收购企业股权纳于海外控股公司名下，海外上市集资，实现滚动收购。在1992年4月到1993年6月的短短14个月中，黄鸿年组建了庞大的企业帝国。他在不同行业打造的中策企业集团，被分别拿到海外上市。69h我国现行企业股权运作模式探讨-中策事件我国现行企业股权运作模式探讨-中策事件

典型的黄鸿年式收购，是一揽子收购一个地区的全部国企或在某行业大量收购企业。泉州即为著名的典型。黄鸿年在1992年收购了泉州市所有37家国企60%的股权。而在大连，中策公司与该市轻工业局协议收购了101家轻工企业。70h我国现行企业股权运作模式探讨-中策事件典资本成本： 企业为筹集和使用资金而付出的代价，可用相对数和绝对数来表示。计算公式： 资本成本=资金占用费/（欲筹集的资金额—资金筹集费）

资本结构与财务杠杆71h资本成本：资本结构与财务杠杆71h资本成本的概念广泛运用于商务决策的许多方面，体现在两个方面：1、进行筹资决策的依据。企业力求选择资本成本最低的筹资方式。2、进行投资决策的依据。对于企业投资而言，资本成本是评价投资项目，决定投资取舍的重要标准。

72h资本成本的概念广泛运用于商务决策的许多方面，体现在两个方面：财务管理在企业中的应用

具体来说，财务管理必须围绕企业的战略来安排。企业在有一个项目需要进行决策时，首先应该考虑资金的来源以及资金成本，再考虑项目的回报和风险。思考：结合自己企业特点，企业的财务运营状况如何，资金运作的最高境界是什么？目前企业财务管理中存在的主要问题是什么，应如何解决？73h财务管理在企业中的应用具体来说，财务管理注：文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑POWERPOINT模板适用于简约清新及相关类别演示74h注：文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑POWER1234点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题75h1234点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本目录点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本76h点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本77h点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本78h点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本79h点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本80h点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本81h点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本82h点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加标题点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本83h添加标题点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加84h84h会议基调年会视频：http://85h会议基调年会视频：http:/www.nianhuiship会议主题1、携手超越，驭领未来2、你在我心里面

---用心创造新未来86h会议主题1、携手超越，驭领未来2、你在我心里面86h会议主体环节—年度总结：由公司各职能部门、高层做09年总结报告，传递10年度公司战略发展规划以及嘉许09年度优秀员工—感谢晚宴：让员工在享受晚宴的同时，感受公司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光纺织的关注和企业文化—员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采87h会议主体环节—年度总结：由公司各职能部门、高层做09年总结报全面预算与财务管理88h全面预算与财务管理1h课程主体内容一、全面预算与企业战略二、财务管理概念三、企业财务运作89h课程主体内容一、全面预算与企业战略2h全面预算管理

全面预算管理是以资金有效运作为主线，通过事前预算、事中控制，解决传统经营管理中管事与管钱分离的问题，大大提高了资金的可控性及利用效果，减少不必要的支出，实现资金流和物流的合理整合。辽宁清河发电有限责任公司是中国电力国际有限公司控股的独立发电公司，2002年开始实施全面预算管理。该公司仅半年各项成本分别比去年同期下降5%，收到了预期的效果。

90h全面预算管理全面预算管理是以资金有效运财务管理是现代集团企业管理的核心，而预算管理和资金管理又是财务管理的核心。集团企业集团企业对预算管理与资金管理的困惑？集团企业的的全面计划预算体系还不健全：！手工编制预算周期长，范围广、困难大；！集团预算的下达、审批、上报周期长；！预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；！无法及时地进行预算分析，进行预算调整；资金管理分散，监控不利：！资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；！集团管理方式和手段落后，信息滞后失真、无法对分子公司进行实时监控；！资金分散，使用效率低下；！应收账款居高不下，长期挂帐，资金周转率低；91h财务管理是现代集团企业管理的核心，而预算管理和资金管理又是财全面预算含义、构成含义：在预测与决策基础上，按企业既定经营目标和程序，规划与反映企业未来销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效具体组织，协调。最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计财务报表及附表表示其资源配置情况及有关企业总体计划的数量说明。92h全面预算含义、构成5h

2.全面预算管理体系93h2.全面预算管理体系6h全面预算管理预算监控过程控制预算编制资源配置预算分析结果管理94h全面预算管理预算监控过程预算编制资源预算分析结果7h预算资产负债表销售预算销售成本预算期间费用预算预算损益表现金预算经营预算财务预算采购预算预算现金流量表资本预算存货预算95h预算资产负债表销售预算销售期间费用预算预算损益表现金预算经营生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的不确定性大；市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略，以销定产业务收入预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营、成本控制风险技术和产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新增长点保证现金流量合理利用现金流量96h生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统97h全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标预与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评98h与企业发展战略相配合的战略保障体系SWOT分析公司战战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算·盈利性·收入增长·减少飞机·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·实施CRM系统·质量管理客户忠诚项目·$×××·$×××·$×××·快速地面周转·降落时间·准时起飞·30分钟·90%·周转期最优化·$×××·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·$×××·$×××·$×××·$×××预算总额$××××利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排99h战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理目标指标目标值行动方全面预算构成

（一）业务预算：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、管理费用及销售费用预算。（二）专门决策预算（三）财务预算：预计资产负债表、预计收益表、现金预算表。预计现金流量表、100h全面预算构成13h年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会101h年度预算编制的基本流程公司战略公司年度战略行动计划业务部门及5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度预算编制的时间表绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达102h5、预算半年度调整AprMayFebJanMarJun年度预全面预算的类型长期预算与短期预算专项预算与全面预算固定预算和弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算103h全面预算的类型16h零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。104h零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有零基预算及其编制105h零基预算及其编制18h零基预算及其编制步骤二：将费用加以适当分类。广告费和培训费属酌量性固定成本，其余为约束性固定成本。注：酌量性固定成本：指管理者的决策行为能改变其数额的固定成本。约束性固定成本：指管理者的决策行为不能改变其数额的固定成本。106h零基预算及其编制步骤二：将费用加以适当分类。19h零基预算及其编制107h零基预算及其编制20h零基预算及其编制步骤四：根据不同费用项目的具体性质和轻重缓急排出开支层次和顺序。层次一：房屋租金、差旅费、办公费（均属约束性固定成本）；层次二：培训费（属酌量性固定成本；它的成本收益大于广告费）；层次三：广告费（属酌量性固定成本；它的成本收益低于培训费）。108h零基预算及其编制步骤四：根据不同费用项目的具体性质和轻重缓零基预算及其编制109h零基预算及其编制22h预算编制方法

项目预算编制方法直接材料主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等指标确定。重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素制造费用变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定110h预算编制方法项目预算编制方法直接材料主要依据生产预算、材料预算编制方法

费用项目方法预算确定

运输费比率法1000万元（发货成本）×3%=30万元

人员工资标准、比率法基本工资：50人×1200元=60000元；补贴：50人×100元=5000元；佣金400000×15%=60000元

广告费竞争对等、项目、比率法竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收入1500万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到15%（25万元）。

差旅费标准、增量预算明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。

招待费标准、比率、零基明确各类人员招待费标准；预算比率定为0.5%（1500×0.5%=7.5万元）

印刷费增量预算上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定为6万元。

培训费项目预算培训3次，每次30人，人均每次培训费1500元1500×3×30=135000元

会议费比率、项目预算促销会议按收入的5%确定，1500×5%=75万元其中：场租费40万元，用品费20万元，补贴15万元111h预算编制方法费用项目方法预算确定运输费比率法1000中国企业预算管理中的问题轻预算的观念预算制定问题预算执行问题112h中国企业预算管理中的问题轻预算的观念25h预算管理系统中的人为因素

1、预算松弛2、参与式预算3、预算指标水平4、预算道德问题113h预算管理系统中的人为因素1、预算松弛26h全面预算管理中的预算松弛

一、预算松弛及其原因预算执行者为了完成预算，倾向于制定较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。预算松弛产生的原因：1、目标不一致和利益冲突2、信息不对称3、规避不确定性带来的风险4、防备上级的层层削减或层层加码5、缓解以预算标准评价造成的压力114h全面预算管理中的预算松弛一、预算松弛及其原因27h全面预算管理中的预算松弛

二、预算松弛对预算管理的影响1、预算松弛的消极影响（1）过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来大量无效成本，造成时间和精力的浪费。（2）预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响业绩评价的客观性。2、预算松弛的积极影响（1）适度的预算松弛可以减轻预算者完成预算的压力，有助于达成个人目标。（2）客观上有助于企业的稳定，松弛可视为预算的润滑油。115h全面预算管理中的预算松弛二、预算松弛对预算管理的影响28h预算松弛问题的解决

1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%116h预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一

二

三

四

五①下级自报数（S）

60708090100②上级要求数（D）

6060606060

③合同基数C=(S+D)/2

6065707580④期末实际完成数A

8080808080

⑤超基数奖励(A-C)80%

1612840

⑥少报罚款(S-A)60%－12

－

6000

⑦下级净奖励⑤+⑥

46840117h“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种

弹性预算和零基预算预算松弛的避免方法例题基本资料某管理者合理的确定下一年的销售能够达到50,000个单位；三个系数分别为0.1,0.2,0.3。不同情况如果预算额为50,000个单位，并且实际业绩等于预算。奖金总额=0.2×50000=10,000元如果管理者低估预算，把预算目标确定为45,000个单位，而实际销售额是50,000个单位。奖金总额=0.2×45,000+0.1×（50000-45000）=9,500元如果管理者高估预算，把预算目标确定为55,000个单位，而实际销售额为50,000个单位。奖金总额=0.2×55,000+0.3×（50000-55000）=9,500元118h弹性预算和零基预算预算松弛的避免方法例题31h

全面预算编制程序119h全面预算编制程序32h程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总120h程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；部门预算编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据。销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据。生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等。技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率。采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。121h部门预算编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方预算编制过程中的道德问题利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度小案例:

GE公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。122h预算编制过程中的道德问题利用专业机构或企业内部研发、市场机构全面预算管理的新思路——6s管理

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。123h全面预算管理的新思路——6s管理6S管理体系全面预算管理的新思路——6s管理

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资産划分爲责任单位并作爲利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的资讯管理系统。它以管理会计理论爲基础，以全面预算爲切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理爲基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资産分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成爲集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理资讯的真实性；最後对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拨管理人员的科学程式。124h全面预算管理的新思路——6s管理

6S管理体中国企业实施全面预算管理的困惑1、是以规范全面预算管理再造企业管理，还是以全面预算管理去适应现成的企业管理?2、是强调企业、行业特点，还是强调先进的管理要求？3、是满足现有的应用需求，还是满足未来应用的需求？4、在全面预算管理中的CEO与CFO应该何种关系？5、是有条件才上？还是一边创造条件与一边上？6、突破口在哪里？125h中国企业实施全面预算管理的困惑1、是以规范全面预算管理再造财务管理目标运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法理解企业财务管理中的关键点掌握财务管理在企业中的应用126h财务管理目标39h企业投资应考虑的因素1、回报（与投入资本的成本比较）2、风险127h企业投资应考虑的因素40h财务管理目标发展与财务管理内容企业利润最大化每股收益最大化股东财富最大化（企业价值最大化）财务管理的内容：投资、筹资、股利 分配（也可理解为筹资的成本问题）128h财务管理目标发展与财务管理内容企业利润最大化41h影响财务管理目标实现的因素例、假设你拥有特殊技术或专利权，投资80万元后，每年可得确定的12万元（有15%的报酬率），外面银行的无风险利率为10%。你会发现：若是以10%向银行借10万元，自己出资70万元，则身为股东的你的单位报酬率为15.71%（=（12-1）/70100%），若是向外借40万元，自己出资40万元，则报酬率会上升为20%。因此我们发现：股东的报酬率会随着公司的负债上升而上升，但是与风险毫无关系；股东报酬率的上升并不是因为债主先拿造成什么风险所致。129h影响财务管理目标实现的因素例、假设你拥有特殊技术或专利权，投对公司的具体理解

假设罗宾汉打算组成一个强盗集团，去抢暴君约翰王的金库。他需要一位射术高超的弓箭手，一位惯使刀枪的打手，一位跑得快的把风者，及一位负责煮饭的阿婆。身为老大的罗宾汉与大家事先约定：每次抢得后，阿婆拿10枚金币，剩下的由弓箭手分得20%、打手得30%、把风者得15%、老大得35%。若是每次抢得的金币少于10枚，则全数归阿婆所有，并且在下次再弥补不足之数。在该公司里，没有所谓的公司所有者。一般所谓的“公司的老板”不能混淆称之为“公司的所有者”。130h对公司的具体理解假设罗宾汉打算组成一个强盗集团，去公司财务管理运营的最佳状态

思考：什么样的公司是一个财务管理运作好的公司？1、企业的并购重组2、企业的资金筹措——三鹿事件3、寻求企业的价值增值131h公司财务管理运营的最佳状态思考：什么样的公司是一个典型案例“亚细亚超级扩张的失败

郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到1.86亿元，名列全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30％以上的速