市场营销学的练习题

111/111市场营销学练习题名词解释市场营销需要欲望需求产品价值效用中意交换关系营销交易营销市场营销者营销观念生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会营销观念让客价值顾客中意价值让渡系统全面质量营销市场营销环境营销宏观环境相关群体社会阶层营销微观环境营销中介顾客竞争者环境威胁环境机会消费者市场消费需求营销治理购买行为购买动机感受知觉学习信念态度组织市场生产者市场中间商市场政府市场市场营销信息系统营销调研全面调查重点调查典型调查抽样调查询问法观看法实验法市场预测定性预测相关推断法对比类推法经验推断法专家意见法定量预测时刻序列分析预测法回归分析预测法市场累加法多因素指数法企业需求总市场潜量销售预测市场细分目标市场无差异目标市场战略差异目标市场战略集中目标市场战略市场定位市场营销组合产品品牌产品生命周期需求的价格弹性理解价值定价法产品分销渠道直复营销连锁店营业推广市场营销打算市场营销操纵需求价格弹性成本导向定价法需求导向定价法渐取定价策略现金折扣分销渠道零售商业垂直式分销渠道结构复式渠道结构促销广告人员推销营业推广市场营销打算市场营销操纵国际市场营销学国际战略联盟二、简答题简述新旧两类营销观念的区不？结合实际理解市场营销的含义。阐释市场营销的核心概念与其相互关系。简介市场营销学科的进展史。简要介绍在市场营销学科进展中做出重大贡献的代表人物与其要紧观点。阐述市场营销学的研究对象与内容。市场营销学的研究途径是哪些？论述研究和学习市场营销学对促进我国经济增长和企业进展的意义。何谓企业营销观？对企业有什麽指导意义？现代营销思想进展经理几个时期？简介各时期的内容与特点。阐述现代市场营销观念的要点。分析现代市场营销观念在我国企业的应用情况，提出改进的建议。论述如何借鉴现代营销观念，开创营销治理新局面。如何认识市场营销环境与其作用。简要分析营销宏观环境和对营销的阻碍。现代企业应关注哪些环境力量？简要分析微观营销环境和对营销的阻碍。简要分析竞争者。简要分析研究企业内部力量的意义和其内容。阐述环境机会、环境威胁的含义及分析、评价方法.阐述企业应对营销环境的策略。为什麽研究消费需求？简要介绍八种需求形态和营销对策。分析消费需求的特点和对企业营销的指导意义。简要分析消费者购买动机。试论阻碍消费者购买行为的因素。如何样划分消费者购买行为类型。阐述消费者购买决策过程。简要分析组织市场分类。阐述生产者市场中购买行为的特点。试比较生产者与消费者购买动机的区不。论述阻碍生产者购买行为的因素。论述生产者购买行为角色。分析生产者购买行为过程中的重要时期。如何理解政府市场？政府市场的购买方式有几种？简要分析市场营销信息系统概念与特点。分析市场营销信息系统的内容。论述市场营销调研的意义和内容。简介市场营销调研的程序和方法。介绍几种市场调查的方式。试为企业某产品设计调查问卷，并写出分析报告。对比市场营销调研和市场预测。市场预测的内容是哪些？如何进行市场预测。阐述定性预测与定量预测的方法。阐述市场需求测量时多层次市场含义。联系实际分析市场细分的客观性与指导意义。分析消费者市场细分与生产者市场细分的区不。介绍市场细分的方法、程序和原则。论述目标市场营销战略的三种模式与优缺点。分析阻碍企业目标市场战略选择的因素。论述市场定位的意义。企业定价一般包括哪几个步骤？阻碍企业定价的因素要紧有哪些？速取定价策略和渐进定价策略各自适用于什么情况？营销渠道的特点和作用如何？简述阻碍企业分销渠道设计的要紧因素。简述选择中间商数目的三种形式。什么是促销组合？阻碍企业促销组合决策的因素有哪些？简述制定企业广告促销方案的要紧步骤。简述企业市场营销打算的要紧内容。度打算操纵要紧有哪些步骤？简述补缺基点的特征。把企业的市场营销因素分为可控因素与不可控因素，以及把可控因素概括为“4P”这些传统理论，在西方差不多有30年之久。近几年有的学者提出了“4C”组合理论。(1)请分不简述“4P理论”与“4C理论”内容。（2）你是如何理解这两种理论之间的关系的？13、如何理解产品整体概念?举例讲明产品延伸策略与品牌扩展策略的区不。品牌化能够使卖主和买主得到哪些好处？产品处于成熟期的营销策略。简述阻碍产品价格的要紧因素简述特许经营的优缺点。在现代市场经济条件下，生产者品牌和中间商品牌之间经常展开激烈竞争，这确实是所谓的品牌战。在这种对抗中，中间商品牌有哪些优势和劣势？海尔集团在中国家电市场上具有举足轻重的地位。就企业特性而言，海尔在进行渠道设计时应要紧考虑哪些因素？如何设计？简述企业多角化增长的涵义、动因和条件。简述企业进行促销组合决策需要考虑的因素简述企业进入国际市场的方式。简述国际市场营销的环境。简述组建国际战略联盟的意义。

三、案例分析

.案例1.车门卫士：试图在市场中打开缺口史蒂文·哈里斯刚刚买了他梦寐以求的轿车——一辆闪闪发光的红色Mustang折篷汽车。他希望能保证车身没有凹痕。史蒂文在南加州大学上学，他特不在意当车放在大学停车场时，车身侧面的罩板上可能留下的凹痕。史蒂文为了幸免车身侧面罩板上出现凹痕想得越来越多。他往常当过修理工，因此他具备相当好的机械方面的技能。史蒂文记得一位教授曾谈到汽车罩板（Autoshades）成功的例子。汽车罩板是一种薄纸板做成的罩板，用在汽车挡风玻璃的后面保持车内的凉快。这种罩板上面能够印上文字图案，各个公司能够将其用作促销工具。史蒂文相信，要是他能设计出一种既能爱护车门又具备广告宣传功效的装置，他同样会成功。产品史蒂文考虑开发一种贴在汽车车门外侧的罩板，可用橡胶作材料。这种罩板应该较薄，不太重，抗碰撞，防水，能够卷起来保存。它的表面还应该能进行喷涂以作广告。几次尝试失败之后，史蒂文找到了合适的材料——由一家本地企业生产的泡沫罩板，称作迷你蜂房200（M200）。在找到表层材料之后，史蒂文开始查找将罩板贴在车内的方法。他清晰地明白就像汽车罩板的成功一样，产品使用的方便性对其成功至关重要。史蒂文最终决定使用磁石，这种材料能轻易地贴在泡沫材料上使产品更易于使用。史蒂文还用了整整一个下午为这一产品定名。他斟酌了几个，比如DoorGuard，DDert，DertGuard，AbsorbaDoor，和DoorMato。凭直觉，他最终选择了车门卫士（DoorGuard）那个名称。史蒂文业已为产品定了名，但他意识到他依旧没有一个完整的产品。假如只是用磁石把罩板贴在车内，又如何防止罩板失窃的发生呢？通过几次失败的防盗试验，史蒂文最终决定用一根电线连接泡沫罩板。把车门卫士罩板贴在车门上后，用户将电线的另一端放在车内再锁上车门。要偷设备的人一旦撕下罩板，就会使产品丧失效用。史蒂文坚信他差不多开发出了一种完美的产品。它能缓冲其他汽车车门的撞击，能防盗、防水，能方便地储存在汽车后备箱里，或搁在后座上，而且还能进行各种印刷宣传。图示1-1展示了一个正在使用中的车门卫士罩板。接下来，史蒂文又将注意力转到制造生产这一新产品上。他想联系到残疾人职业中心及慈善机构等组织建立的工厂，以便低价组装产品。他最后找到了一家企业，这家企业能完成从组装产品到在罩板上进行印刷的所有工序。史蒂文紧接着又考虑到了价格。一副罩板的总成本为14.74美元，史蒂文加在成本价上100％的治理费和利润，再稍稍运用一下心理定价，使得产品的零售价为每副29．95美元（见图示1－l）。至此，他差不多设计出了产品，为产品定了名称，还为产品确定了价格，他开始思忖应该进入什么市场。图示1-1车门卫士成本/价格每个成本M2001/2’’×4’罩板2.90美元表面材料3/2平方码1.12磁铁3’0.90电线3’0.45Misc（表面喷涂、包装）0.50组装1.50每个总成本7.37美元每副罩板成本14.74美元每副零售价※29.95美元※100%的成本加价市场史蒂文清晰，他应该对市场潜力进行调研，但他相信专门难对车门卫士的销售潜力进行合理推断。通过第二手资料来源，他得知在美国共有122，800，000辆汽车在使用中。其中将近80％的车已有3年的车龄，50％的车至少用了6年。市场上没有与车门卫士相类似的产品，因此史蒂文不能断定几成车主会购买这种新产品。汽车罩板大概是唯一较为接近的参照物，但在成本上又迥然不同。汽车罩板的成本从1.49美元到6美元不等，而车门卫士的成本接近30美元。许多公司已不用遮阳板作广告宣传了。同样，也可不能有什么公司来用车门卫士进行广告宣传。尽管如此，史蒂文仍坚信车门卫士瞄准了一个宽敞的市场。他得知美国去年的新车销售量为9，853，000辆。新车购买者一般可不能购买厂家安装的车身防护装置。史蒂文觉得花费15，000美元或更高价钞票买车的人定会情愿支付合理的价格来爱护它。这正讲明了汽车罩板成功的缘故，汽车罩板仅仅一年的销售额就突破了20，000，000美元。假如史蒂文占据了5％的新车市场，他就会卖出将近500，000付车门卫士。假如史蒂文将产品卖给飞奔在公路上的122，800，000辆汽车车主中5％的人，就会有6，100，000副车门卫士的销售量。有了这一令人兴奋的结论，史蒂文开始着手考虑车门卫士的销售细节问题。营销方法史蒂文想到三种不同的产品销售方法。首先，他想到或许能够讲服全国性的零售连锁店，如西尔斯和凯马特，销售他的产品，这两家连锁店均有专门大的汽车供应部门。两家目录公司——SharperImage和Brookstore也能够作为备选的分销商。这些目录被分发到买得起车门卫士的人手中。最后，史蒂文想直接卖给那些能够将车门卫士作为广告宣传品或附赠品的大公司，如R．J．雷诺兹或Anheuser－Busch。史蒂文想从中挑出最佳的分销方法，他不清晰是否还有其他更好的途径。尽管作了这么多开发工作，车门卫士仍然只是一个构思。史蒂文还没有如何具体实施的概念。他明白车门卫士会是一种极好的产品，但他现在意识到要想把它由构思真正变为产品推向市场是件十分复杂的情况。问题：1．车门卫士能满足什么样的顾客需要和需求？2．在本案例中，史蒂文遵循了哪种营销治理理念？3．像课文中指出的，假如“市场是产品现有和潜在购买者的集合”，史蒂文会希望车门卫士满足哪个一市场呢？4．史蒂文面临哪些问题？他是否不记得考虑什么了？5．你会向史蒂文·哈里斯提出什么样的建议？他如何样才能运用营销观点，在他的营销实施方案中还应加上什么内容？案例2.美国易捕公司：捕鼠大诱饵“要是有人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，人们就会踏破他家的门槛。”’当美国易捕公司（Trap-EaseAmerica）的总裁玛莎·豪斯考虑爱默生（RalphWaldoEmerson）讲过的这句话时，她在想爱默生是否明白得什么她不明白的情况。她生产出了更好的捕鼠器——Trap-Ease，但人们并没有像爱默生讲的那么兴奋。要是你生产出更好的捕鼠器，它能卖得出去吗？易捕捕鼠器是一种能够轻易捉到老鼠的巧妙装置。先是老鼠闻到捕鼠器中诱饵的味道，接着它从管子开口的一端爬到里面去。当老鼠从捕鼠器斜面的底端朝诱饵爬去时，它就会被关在一个靠铰链开关的门里面。你能够把老鼠杀死，也能够将老鼠关在里面几个小时直到它闷死为止。易捕同其他传统的用弹簧顶住的捕鼠器和老鼠药比较起来有专门多优点。用户能安全方便地使用它，而可不能有接装时夹到手指的危险。它对儿童和宠物可不能有损害，更可不能有中毒的威胁。而且，使用易捕时，用户可不能接触到从传统弹簧夹所带来的令人作呕的脏东西。最后一点，用户能够重复使用该捕鼠器，也能够干脆扔掉它。以上优点专门快为消费者所认同，这使得易捕成为同类产品中的品牌产品。在每年一届的全国五金展览会上，该产品取得了300种新产品中第一名的好成绩。《人物》杂志为它写了一篇专门的报道，许多访谈节目和商业出版物也都突出介绍了它。然而，在这些关注之余，预期的需求并未真正实现。令人失望的销售业绩玛莎制订的第一年的销售可能为500万套。但在正式销售的头四个月，公司只卖出了几十万套。玛莎不清晰是不是大多数新产品在刚开始时都可不能专门畅销，或者她做错了什么。她发觉了专门多问题，尽管没有一个是极其严峻的。一个问题确实是，几乎没有足够的重复购买行为发生。还有，她发觉她去看过的专门多零售商只用样品作桌面摆设而不进行演示。玛莎不明白顾客购买易捕捕鼠器究竟是用来应付鼠患呢，依旧图个新奇。玛莎深知从发明者手中购得易捕所有权的投资集团认为，公司得到这一奇妙的捕鼠器是个百年难遇的好机会。她已察觉到了股东的不耐烦。她制订了第一年大约250，000美元的治理及固定成本预算（这其中不包括营销费用）。为了能使股东中意，公司必须卖出足够多的产品以收回成本并取得合理的利润。易捕的营销方案玛莎的早期调查显示女性不喜爱传统的捕鼠器，因此她们是易捕的最佳目标市场。女性消费者需要一种解决鼠患的方法，这种方法没有一般捕鼠器所具有的不愉快和危险性。为了取得这一目标市场，玛莎决定通过Safeway，凯马特，Hechingers和CBDrug等全国性连锁杂货店、五金店和连锁药店来销售易捕。她把捕鼠器直接卖给零售商，幸免中途经批发商或其他转售商的转手。捕鼠器是两个一包进行销售，建议零售价为2.49美元。尽管这一价格使易捕在价格上比小型一般的捕鼠器高出5～10倍，但顾客几乎没有对价格的初始抵触心理。易捕的制造成本包括运费、包装成本，大约是每个31美分。公司还得付给发明人每个8.2美分的专利使用费。玛莎把每个捕鼠器以99美分的价格卖给零售商。玛莎估算扣除销售时批量折扣后，每个易捕还能从零售商手中赚到75美分的净利润。为了促销该产品，玛莎可能第一年要花费60，000美元，其中包括参加交易会和联系零售商的差旅费及10，000美元的广告费。正因为捕鼠器已为公众所周知，因此她在广告预算中花得专门少。然而，她依旧在《好当家》（GoodHousekeeping）等家喻户晓的杂志上登出了广告。玛莎是公司里唯一的“销售人员”，但她打算立即雇用更多的推销员。营销挑战在刚开始的几个月里，玛莎意识到推销新产品不是件容易的事。比如，一家全国性零售商签了一份订单，但要求物资在特定日期的下午1：00到3：00之间送到。卡车晚到了一会儿，零售商就拒绝接收这批物资。更糟的是，他通知玛莎讲一年之后才可能再有机会与之合作。感到挫败之余，玛莎打算把爱默生的名言赠送给该零售商。问题：1.玛莎和美国易捕公司的投资者认为他们遇到了百年不遇的机会。他们需要什么样的信息来评价这一机遇？你认为该集团会如何编写打算书？你会如何样编写？2．玛莎是否已找出了易捕的最佳目标市场？公司还会瞄准其他什么细分市场？3．公司是如何定位易捕的？你认为这种组合有什么问题吗？4．试描述易捕的现行营销战略组合，你认为这种组合存在什么问题吗？5．谁是美国易捕公司的竞争对手？6．你如何改变易捕的营销战略？你能为这一战略设立什么样的操纵程序？公司案例3.JC潘尼：把事作对几年来，许多消费者都不去JC潘尼百货商店购物，因为他们认为那儿的商品既难看又廉价。幸好，零售行业中观念的转变专门完全、专门迅速。现在，那些顾客又重新回到了潘尼。到底是什么让他们回心转意的呢？是合理价位的高质量产品。1994年JC潘尼的可能销售额为204亿美元，创下了公司有史以来净收入第一次达到10亿美元的纪录。由此我们不难看出。JC潘尼在美国变化无常的百货业中确实采取了正确的行动。潘尼的历史公司是在1902年由詹妮·凯什·潘尼创办的。潘尼靠着价格方面的信誉成为美国小镇上要紧的成衣经销商。在20世纪50年代和60年代期间，潘尼在大型的郊区购物中心开设了商店并拓宽了产品种类，经营起了郊区人需要的耐用品。这一战略一直到20世纪70年代都专门成功。然而，在80年代早期，潘尼的销售额开始下滑，其利润也开始减少。然而更糟的是，公司调查显示女性消费者在商业区购物而且她们买服装而可不能买油漆。潘尼不得不重新审查它的商品组合。完全转变1983年威廉姆·R·霍韦尔（WilliamR．Howell）成为潘尼董事会主席，他意识到公司成功的关键应该是零售的专业化。霍韦尔设计了一个多年的重新定位战略。首先，潘尼放弃了过去要紧经营的机械、油漆、五金、草坪和花园修剪用具及汽车零部件。接着，公司实施了耗资15亿美元的仓储现代化方案。总之，潘尼放弃了每年能够有15亿美元销售额的产品及服务。新的JC潘尼集中经销服饰和“软”家具。潘尼的核心顾客是低收入和中等收入的家庭，这些家庭同高收入都市家庭接触到的媒体是一致的。这些核心顾客专门想过得现实一些，但他们依旧梦想着生活能赶上流行趋势。经历了这么多变化，潘尼由综合性商店转变为经销高质量时尚商品的连锁店。这些转变带来的结果是，1989年潘尼的净收入猛增到创记录的8．22亿美元，销售额也高达161亿美元。不久之后，谜底被公诸于众了。潘尼在向经销时尚商品转型时，差不多扩展了一系列高价位的产品。在1990年经济萧条期间，消费者花钞票较为慎重，这使潘尼的收入大减。潘尼在1990年的利润锐减至5．77亿美元，减少了42％。在1991年又降至5.28亿美元。潘尼的治理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。因此，他们降低价格并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超过60，000次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。接下来，潘尼在1，100家分店安装了现场播放系统，使顾客能够通过录像带来观看商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时刻大大缩短，同时还能够提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合。潘尼还调整了170家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服务。同时潘尼还设立了一周7天24小时免费的顾客服务电话。在实施了以上措施之后，潘尼的治理者认为他们必须采取更多的措施，以使潘尼不同于那些采纳价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。进展竞争优势竞争优势形成于潘尼所拥有的私运气牌。潘尼把包括WorthingtonHuntClub，St.John’sBay，JacculineFerrar和Stafford在内的品牌定位为能与LizClaiborne和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设计师和治理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是Worthington和Stafford的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。通过8年的经营，Stafford已成为全国第一的男装套装品牌。潘尼现在差不多拥有了竞争优势，这确实是以合理的价格能够购买到全国顶尖品质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在1995年发起了一场全国性“价值权利”活动。在这次活动中，100多种潘尼的畅销私运气牌产品被加上了飘带或标签。在这些标签上写着：假如你在其他地点发觉了类似产品并认为那些产品有更高的价值，请退回商品，我们会如数退还货款。往常的活动在展示闻名品牌如耐克和多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观看比较使顾客相信，潘尼的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他店外品牌摆在一起的方法，来进一步证实支持那些广告宣传。顾客会发觉潘尼店内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都专门相似，但潘尼的品牌却在售价上低于不人20％左右。JC潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D．哈切恩斯，对他们的战略是如此解释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要求价格能廉价些。那才是价值的均衡点。”下一步该干些什么呢？潘尼仍能找到专门多有待提高的地点。自从它不再经销五金家电类产品后，它旗下1，700多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有149美元的销售额。（注：店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。）这一记录属于同行业中最低的行列。其中一个解决方法确实是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面差不多领先于许多竞争对手，它从1991年就差不多开始走向国际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，进展37个美国国内规模的分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的阻碍，也受到墨西哥比索大幅贬值的阻碍。问题在于，JC潘尼能否在开发海外市场方面，像它在美国领导零售业大转变那样再次处于领先地位。它是否能在接着提高美国国内的业绩的同时做好这一工作呢？问题1．在形成潘尼的营销战略过程中，其微观环境中哪些因素专门重要？2．宏观环境中哪些力量促使潘尼形成不断变化的营销战略？3．在JC潘尼进入国外市场时，它应该考虑哪些宏微环境因素？4．为了使JC潘尼提高其在美国分店的销售额，你能提出什么建议？公司案例4.ACT1:摸清电器操纵装置市场行情家电操纵技术公司（ACT）是设计、生产并销售触摸式数字操纵板专门行业中的一家企业。这些操纵板要紧是同像微波炉、电灶和洗衣机如此的家用电器配套的。ACT是由华莱土·C．莱肖恩创立的，他目前仍是ACT的董事长兼总裁。ACT是努力寻求明确界定市场规模的公司。一方面，公司是与如此成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从1986年到1990年期间每年的增长率只有5％。此外，美国家用电器制造商协会估算出，每个美国家庭所拥有家电数目从1960年的3．3件上升到1970年的4.1件，又升到1985年的5.4件，1987年的6．1件。行业分析家不清晰如此的扩展水平是否还会进一步增长。另一方面，依照莱肖恩的调查预测，到90年代初期电器数字操纵板的销售量将以22％的惊人速度逐年增加。而美国制造的电器中只有20％配备了数字式操纵器。然而，一位行业分析家发觉，随着微波炉和录像机的成功进展，消费者越来越觉得使用触摸数字式操纵器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产品熟悉程度的提高，制造商一定会将数字式操纵板用到其他仍由调节操纵器和按钮统治的电器上。例如，用数字操纵器后，一台一般的电灶能够提供同微波炉一样有较大选择范围的特种烹调程序。创立ACT后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了一项重要合同。这笔业务提供了ACT接着经营下去的资金基础。尽管如此，莱肖恩仍然清醒地意识到他需要制定一套营销战略以占据电器操纵装置市场。尽管目前只有为数不多的几家数字式操纵器供应商和五家大型的生产商，莱肖恩依旧专门难找到关于电器操纵器行业，特不是数字操纵器的便捷可得的营销调查。他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这张图表是由家电制造商协会绘制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量差不多开始出现下滑趋势。继1982年直落至24，000，000组（微波炉除外）之后，该行业又经历了1988年重大的逆转，直升到超过38，000，000组的水平，接着是又一次的下滑。莱肖恩同ACT的营销主管格列高利·珀尔讨论那个问题时，两人都认为进一步做深入的营销调研十分必要。珀尔列出了营销调研各个过程的提纲（参看表4－1），并阐明他关于关键性研究问题的方法，这其中包括调研的目标，电话问询的具体问题和采访主题（见表4－2）。最后，他还草拟了一份初步构思出来的调查表问卷（见表4－3）。莱肖恩对这位营销主管的工作十分中意。“专门好，”他对珀尔讲，“让我们看看你的成果。然后，我们就能决定从这儿该向哪儿走了。”问题：1．依照案例中所给出的信息和表4－2及表4-3，你认为莱肖恩想从营销调研中得到什么？作为他进行中的营销信息系统的一部分，他想要掌握哪些额外的趋势和信息？2．ACT能够使用哪些营销情报来源，来收集关于本行业和竞争对手的信息？3．依照课文中讨论的营销调研程序，你认为ACT的营销调研目标是什么？该公司正在处理什么问题？试评价ACT的营销调研过程（表4－1）。4．ACT可能会运用哪些二手信息来源？5．关于公司的调查方法、接触方式和取样打算，ACT做出了什么决策？6．评价一下ACT公司提出的问卷（见表4-3）。它能够应付在表4-2中出现的问题吗？你会建议作哪些改动？表4－IACT营销调研程序的步骤1．确定并讲明问题。2．明确调研的目标。3．确定能用来达成调研目标所需的信息。4．确定调研的打算方案。5．选定调研的取样（如采访谁）。6．明确个人问题的内容。7．设计一份问卷。8．对问卷进行测试。9．依照测试结果对问卷进行调整。10．实施问询采访。11．记录每次问询／采访的结果。12．写出一份报告。表4－2ACT的营销调研1．调查目标A．对进入电子操纵装置市场的最佳战略能取得深入了解。1．电器种类2．特征3．成本问题4．具体销售技巧B．明确ACT如何才能为原装生产商提供最佳服务。1．研究和开发2．合作3．产品开发周期2.要处理的具体问题A．设备生产商和零售商在制造和销售家电时会面临哪些问题？ACT如何关心他们解决这些问题？B．在购买电器过程中谁是决策者？谁的权力／力量介于零售商和设备生产商之间？C．从ACT公司、制造商及零售商的角度来看，还有哪些不明确的问题？D．依照电器的不同种类，制造商会以如何样的速度采纳电子操纵器以配合自己的产品？E．相关于电动机械的操纵器来讲，关于电子操纵器的价格制造商是否专门敏感？F．制造商关于供应商的实力和弱点有何感想？G．推动电子操纵器使用的因素中除了价格之外还有什么特点和问题？H．制造商如何利用电子操纵器来增加中档电器的价值？1.供应商如何才能更好地成为制造商的合作伙伴？2.供应商如何样做才能有助于加快制造商的产品开发进程？3．应该采访哪些人？A.制造商1．起作用的领域a．采购b.营销c．工程技术2．具体公司a．惠而浦b.Frigidairec．通用电器d．Maytege．ReytheonB．零售商1．起作用的领域a．购买者b．商店层次的治理阶层c．低层销售人员2．具体公司a.西尔斯b.MontgoffieryWordc.Highlandd.沃马特C．其他家电制造商协会2．《机械杂志》编辑3．《机械制造商杂志》编辑表4－31－ACT的营销调研问卷简介ACT正在实施一项针对决策者和电子机械操纵器领域行业专家的调查活动。我们十分感谢您能够填写这份问卷。假如向上报告时，您的答复会以不记名的形式上交。您的答复将用于关心ACT确定方案以更好地为机械工业提供服务。问题：1．A．在以下1991年和1996年的机械类不中，请用百分比来表示你在电子操纵器的使用水平方面的意见。B．关于1991～1996年间机械类电子操纵器的平均成本，你有何意见？使用电子操纵器的百分比操纵器平均单位成本类不1991199619911996洗碗机干燥机，电干燥机，煤微波炉灶，电气灶，煤气电冰箱室内空调洗衣机2．下列各类电器中，供应商为电子操纵器定何种价格才能让制造商觉得使用电子操纵器和使用电动机械操纵器并无区不？请将功能和特点方面的差不考虑在内。类不每件电器的价格洗碗机干燥机，电动干燥机，煤气微波炉电气灶煤气灶电冰箱屋内空调洗衣机3．假如电子操纵器更多地用于机械方面，它需要具备哪些特点、功能和性质？4．能源部立即出台的条例对家电业将有什么阻碍？5．为了更好地供货，电子操纵器公司能做些什么？案例5.Shiseido:重新考虑以后许多成功的日本公司突然间开始关注于寻求新型营销战略，以便适应不断变化的顾客行为。在以消费者忠诚出名的市场中，日本的治理人员已专门快地了解到顾客有他们自己的方法，同时没有必要遵循预先已知的法则。Shiseido（读作She－she－doe）是日本最大的化妆品公司。这家公司是从像志田纪子（NorikoShida）如此的顾客身上了解到以上事实的。志田纪子是在东京时髦的购物区一家高档商店购物的学生，她只有21岁。当她认真观看一支Shiseido的唇膏时，她对价格极为不屑。她嗤之以鼻道：“我在这儿找到合适的颜色，然后再到折价商店去买同样的产品。”这确实是完全不同的日本。独特的营销安排多年以来，零售商同意只出售Shiseido的产品，交换条件是Shiseido购回其未售出的商品。正是凭借着这一协议，Shiseido集制造商和批发商于一身，并进展了一个由25，000家日本零售商组成的零售网络，这些商店几乎是日本全国的化妆品店和药店的一半。这一系统使Shiseido能够操纵销售情况并形成一个高价位的形象。截止到1990年，Shiseido运用这一分销渠道和高价位已取得了超过5，000亿日元（合48亿美元）的年销售额。反垄断法的强行限制依照日本的反垄断法，化妆品制造商关于成本高于12美元的产品，他们自己不能定零售价。这一规定使80％在日本销售的化妆品受到了阻碍。然而，Shiseido靠着它与其零售商之间的紧密关系，使大多数零售商都能按制造商的建议零售价出售Shiseido的产品。自从1995年日本公平贸易委员会宣布Shiseido操纵零售价违法，并勒令其同意零售商对其产品进行打折销售之后，这种慎重的关系发生了巨变。不久之后，一家名为Jusco的大型超市连锁店，对4家制造商的800种化妆品实行15％的降价。如此一来,Jusco向日本唯一的化妆品销售系统即化妆品须与个人咨询捆绑销售的方式发起了挑战。Jusco在出售Shiseido的产品时并无美容咨询人员，它相信以较低价位出售比提供昂贵的个人咨询更重要。这一出对台戏还需要几年的时刻才能全部上演。政府关于化妆品行业违背反垄断法行为的强硬立场，从某些方面来讲是消费者对高价抱怨的结果。美国在要求日本开放市场，将所有化妆品的销售也纳入反垄断法范围这两方面给日本施加的压力也起到了不小的作用。然而，大规模的化妆品打折并非不可幸免。面对残酷的市场竞争，商场中的现实使得许多零售商必须保持高价以保证其利润。Shiseido的营销对策Shiseido对以上变化所作出的反应是降低产品成本，并将重心移至低价位的化妆品上。在一家新建成的只用原来1／3人手的自动化工厂里，机器人完成了几乎所有的制造工序。同时，公司也在海外寻求更多进展。目前，Shiseido已在30个国家开设了21家子公司和6家工厂，并想进一步在国际市场实现销售额增长50%，达到1，000亿日元的目标。Shiseido如要想实现这一目标，必须在美国市场上有上乘的表现。1994年，公司转变了其在美国的营销战略，将注意力集中于护肤产品，并注重采纳醒目的新型印刷品广告。公司还整修翻新在美国820家百货商店里的销售柜台，进行更多引人注目的展示，以期树立新的形象。争取美国的消费者美国本土的化妆品公司正摒弃在耀人的场合使用性感模特的做法，转而采纳听起来较科学的声明，促销性赠券和对竞争对手的直接攻击的做法。这一行业的业内人士认为，以上营销方式的转变能够反映出消费者在实际认识和价值方面的不断觉悟。尽管从表面看来，东京的志田纪子与美国的消费者并没有什么不同，但日本的化妆品制造商能否在美国化妆品市场上，重演日本公司在美国汽车和家用电器市场上的辉煌依旧个问题。一些分析家认为，日本人是高科技的代表而非追求时髦的代表。他们还认为，日本的治理人员都蔑视产品形象驱动型销售，因为他们坚信自己的产品要比对手的产品好得多。（日本的化妆品公司要用他们销售额的将近4％来进行研制和开发，这笔花销是他们美国同行所用费用的两倍。）有一项试验，它用美国顾客对Shiseido的持久型唇膏的反响来测试日本公司的策略在美国化妆品市场上的效果。广告宣传着重强调该产品对嘴唇的专门爱护功能而不是它丰富的色彩。Shiseido唇膏产品系列第一年的销售目标是8，000，000美元。然而，一些观看家认为化妆品市场是一个产品形象驱动型的市场，商家专门难讲服顾客并让他们明了产品的差异。他们想明白美国或日本的公司能否靠科学的主张和赠券来实现成功的目标。他们真能将无法预料潮流的美容产品转变为自然高科技的必备产品吗？Shiseido的治理人员在试图了解顾客的同时，也在努力解决这些问题。问题:1．消费者的文化、社会、个性和心理特征是如何阻碍其对化妆品的购买行为的？这些因素又会如何阻碍化妆品公司的治理人员对消费者的看法？这些因素是如何变化的？2．谁会参与到消费者购买化妆品的决策过程中？每个参与者各扮演什么角色？3．购买化妆品时会涉及哪些购买决策行为？4．试描述化妆品的购买决策过程。5．在Shiseido寻求其在美国市场上销售额的增长那个问题上，你能提出什么建议？案例6.ACTII:操纵工业市场假如你还记得第四个案例的话，就会明白家电操纵技术公司（ACT）是一家为微波炉和洗衣机等家电设计、生产并推销触摸数字型操纵器的公司。这种操纵器能使用户不用原来传统的按钮和调节操纵器就能操纵机器的运转。格列高利是这家公司的营销部主管。关于这项技术是如何转变消费者操纵许多家电产品的问题，他是如此解释的：“我的方法是，不久之后的某一天拥有中档价位洗衣机的消费者，也能够只需轻触一下数字式袖珍键盘就能告诉机器，机内装的是哪种衣服。然后，所有的情况就归洗衣机了。例如，用户一旦告知洗衣机，机桶内装的是精细织品，洗衣机就会自动地确定机桶的大小，加入适当温度的水并在合适的时候加入适量的洗涤剂。这么一来，既节约消费者的时刻，消除了他们的忧虑，又降低了能耗成本。”界定市场尽总管电市场被认为差不多饱和，但对触摸灵敏式电子操纵器的生产商来讲仍有商机。这是因为只有20％的家电配有这种操纵器，而其中的大多数是high－end机械装置。ACT的目标确实是生产出足够廉价的数字式操纵器，以使制造商能把中档电器交给他们去配操纵器。该产品目前只有五家用户：通用电气、惠而浦、Frigidaire，Maytag和Raytheon。ACT十分了解这几家用户。另外，公司还坚信由于最终消费者关于微波炉上的数字式操纵器十分熟悉，他们会专门乐意将这种触摸灵敏型的操纵器用到其他家用电器上。ACT有两大类竞争对手：电动机械操纵器制造商和电机器械制造商。电动机械操纵器制造商正预备转而引进新技术生产新型产品。然而那个过程对他们来讲将会十分困难，因为这么做就意味着他们所生产的产品差不多被淘汰出局。ACT估算美国和欧洲的操纵器市场一年将会有20亿美元的市场容量，美国和欧洲这两个地区的市场容量几乎相等。电子操纵器占有市场份额的将近50％。逐步具备竞争力ACT目前正通过各种方式来讲服制造商在他们的产品上配备电子操纵器。首先，该公司通过在美国国内生产产品来操纵成本。尽管在国外制造能够节约劳动力成本，直接劳动力只是产品成本中的一小部分。出国生产还需要加上航运成本和费用以及额外的治理人员成本，这使产品的成本会有更大幅度的提高。而且，在美国国内生产产品，能够使研究开发部门、工程技术部门和生产部门的人员在一起工作。如此一来，问题会更容易解决。第二，ACT的战略核心是，开发出标准化的操纵器以便制造商能够将其用在产品流水线上。尽管触摸式键盘会有些不同，产品也有不同的特点。然而，其操纵部分、微处理元件和电路板差不多相同。如此就使ACT公司能生产更多同种型号的操纵器，从而降低了成本。ACT的做法让顾客省了钞票，也使得公司在价格上比标准电动机械操纵器制造商更有优势和竞争力。第三，ACT希望能在产品开发过程的一开始，就与电器生产商共同协作以缩短产品开发前期时刻，免得跟不上趟。这一提议可幸免不必要的延误，得到了日本和韩国厂商的采纳。格列高利·珀尔解释讲：“假如西尔斯决定推出一款新型干燥机，它会将这种新产品的开发示意交给最初的设备生产商所属的营销人员。这些营销人员会设计出关于产品特点的构思，再将这些构思交给工程技术人员以便他们进行初步设计。再由他们将新型干燥机的工程设计交到采购部门。采购部门再将产品的工程设计交给供应商，这其中也包括操纵器供应商。这些供应商又会向最初的设备生产商提出供货价格。接下来，供货商和设备生产商会围绕价格与产品特性进行一番谈判。这些都发生了的时候，离西尔斯决定开发新型干燥机差不多有专门长的时刻了。ACT认为那个过程太复杂，也太慢。有个好方法，这确实是当西尔斯把构思传达到整个组织的每个环节时，沟通方面可能会一团糟。然而，要是连带着按价格和功能目标来进行工程设计，整个过程会更快同时可不能有太多的变故。进一步了解市场珀尔通过同制造商、零售商以及家电行业的其他人士进行电话交流，从而形成对行业现状的深入了解。他用一张含有主观题的问卷（见公司案例4）作为采访的草稿，并认真记下了每次采访中得到的信息。他预备了一套图表来归纳这些结论。他解释讲：“首先，我们对来自制造商一方的67个人进行了采访。他们其中有工程师、营销人员和采购代理商。我们还同来自零售业的20名调查对象，比如购买者，以及有专业知识的另外15个人进行了交谈。我们最想明确的，确实是调查对象对1991年使用电子操纵器的电器种类最理想的估算，这一估确实是用百分比的形式表现出来的。我们对他们就1996年所作的预测十分感兴趣。这张表总结了他们的评估（见表6－1），我还总结了调查对象的关键性陈述（见表6－2）。最后，我还作出了可能有关心的两张关于市场份额和价格总的表格（表6－3和表6－4）。”这些表包含能够关心ACT形成其营销战略的许多十分有价值的信息。问题1．总结归纳出ACT现行的营销战略。ACT需要做出什么样的决策？2．家电行业需求的真实情况如何样？哪些因素促成了这种需求？3．在家电行业，购买决策程序的真实情况如何样？4．在生产商做出关于电器操纵器的决策时，谁处于购买中心的位置？5．ACT在考虑进展其关于购买中心的战略时应该考虑哪些环境和组织机构因素？6．为了关心ACT形成它自己的营销战略，你有何建议？表6－1对1991和1996年电子操纵器市场渗透比率的估测1991（％）1996（％）5年的变化倍数洗碗机5102倍电动干燥机5153倍煤气干燥机5153倍微波炉90901倍电气灶20502．5倍煤气灶15402．7倍电冰箱25～502．5～25倍室内空调10252．5倍洗衣机5153倍资料来源：电器操纵技术公司表6－2ACT市场调查结果——调查对象的精选评语，按职能领域分类I．制造商：工程师供应商应该更好地介绍其电子系统。我认为电子操纵器的成本与电动机械操纵器的成本相近。假如从整个操纵系统的角度来考虑，电子操纵器的成本会更低一些。供应商进展过程有一个重要的趋势，那确实是同制造商走得更近一些。电子操纵器的问题不在于技术，而在于供应商，因为技术是可靠的。II．制造商：营销部门对任何电子产品项目来讲，2至3年的研制开发期太长了。什么缘故电子操纵器用在白色商品（加热器、洗衣机、干燥机等）上就不如用在微波炉上那么可靠呢？制造商认为电子操纵器的成本与所得利润不在同一档次。因此在成本与利润之间应该是对等关系。假如电子操纵器的成本与电动机械操纵器相同，前者会迅速将后者淘汰。III．制造商：采购部门电子产品必须提供某种特性促使顾客情愿付更高的价钞票。消费者需要用产品的可靠度来讲服。供应商应该具有主动性和创新性。IV．商业团体，包括出版商和编辑电子操纵器是以后的趋势。现在阻碍电子操纵器的要紧问题是成本。现在的一个大问题是能源使用的功效。V．零售商价格是关键问题。消费者被电子产品的复杂性吓坏了。电子产品要想获得更多认可，就必须更简洁些。假如可能的话，电子操纵器只有一个按钮就够了。只要放好机器，按下按钮，让它干吧。资料来源：电器操纵技术公司表6－3要紧电器的市场份额（％）——1990年※依莱克斯通用电气MaytagRaytheon惠而浦其他洗碗机193511N/A341电动干燥机819154522煤气干燥机913153554冷藏箱32N/A226364电气灶20342120N/A5电冰箱193679272洗衣机915174523资料来源：《家电》杂志※注：N/A表示noaccount，即没有记录表6－4家电行业：要紧品牌的价位价位水平生产商依莱克斯通用电气MaytagRaytheon惠而普高档价位FrigidaireMonarchJenn-AirAmanaKitcheraidMaytagBauknecht中档价位Frigidaire通用电气MaytagCaloricSpeed肯莫尔西屋电器MagicChefQueen惠而普低档价位西屋电器RCAAdmiralNorgeCaloricRoperKelviratorHotpoirtSigratureEstateGibson资料来源：美林公司案例7.贵格燕麦：重创竞争对手看到两个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐（Gatorade）饮料痛击毫无戒备的教练时，球迷们总是躲在一边。现在，这种形式的痛击大多出现在一场重要赛事获得胜利后的一刻。尽管在运动饮品市场上有40种全国性和地点性的品牌正在进行着激烈的竞争，嘉得乐已取得了一个主导地位，这一品牌名称几乎差不多成为这类饮品的代名词。事实上，嘉得乐是贵格燕麦（QuakerOats）公司最重要的产品。1994年一年，嘉得乐制造了12亿美元的销售额，这一成绩是贵格公司总销售额的15％，同时嘉得乐还取得了营业收益17％的好成绩。分析家估算嘉得乐占据了81％的运动饮品市场，同时还在以两位数的速度不断增长。许多公司因此正在不断进入该市场也就不足为奇了。同样不令人感到惊奇的是，嘉得乐已发出明确的信号，它会奋力确保其市场份额。嘉得乐的历史嘉得乐饮品是由在佛罗里达大学橄榄球运动员中间，研究热量消耗的研究人员于20世纪60年代开发出来的。研究人员开发了一种饮品，该饮品能够防止在高温天气中进行体力活动造成水份和矿物质的流失导致严峻的脱水或极度口渴。在1966年赛季中，佛罗里达Gators队在进行外围赛时运动员饮用了该饮品，他们立即成为众所周知的“下半场队”。因为这支队伍总是在下半场时淘汰对手。当他们打败佐治亚Tech队从而赢得金榜杯时，佐治亚Tech队的主教练讲：“我们没有嘉得乐，这确实是差不所在。”《体育画报》报道了这番话。嘉得乐差不多踏上了它开创并主导一个新型产品种类的征途。这种新产品种类确实是等渗饮品（isotonicbeverage）或者叫运动饮品。Stokely－VanCamp在1967年取得了嘉得乐这一产品。该公司把嘉得乐作为一种运动饮品兼健康食品来促销，因为嘉得乐能够补充因伤风、流感、腹泻和呕吐而流失的电解质。20世纪70年代，由于越来越多理性的公众看到嘉得乐这一产品的过人之处，从而使嘉得乐得以快速增长。Stokely公司还在公共机构这一领域为嘉得乐争取到了优势地位。贵格公司在1983年收购了Stokely－VanCamp公司。它看准了通过加强销售和促销力量来扩大嘉得乐的销售额的时机，投入了双倍的营销支出。1983年到1990年之间，嘉得乐的销售额以每年28%的速度不断增长。产品和市场贵格购得嘉得乐这一产品之后发觉Stokely公司已瞄准了竞技运动员这一市场，同时也包括参加竞技性体育活动的男性和青青年消费者。然而，贵格发觉Stokely公司并未将该产品专门好地定位于宽敞公众之中，而且也没有详细讲明该产品用途的明确信息。因此，贵格公司决定在南方消费者使用该产品的基础上，为这一产品争取一个范围较窄但专门坚实牢靠的位置，并在北方同时推销这一产品。运动饮品市场具有高度的地区性和季节性，而在美国南部要紧的销售活动是在夏天进行的。在佛罗里达州、加里弗尼亚州和得克萨斯州的消费者促成了嘉得乐38％的销售额。贵格公司打算把嘉得乐的顾客群描述成有成就但未必是职业运动员。广告中出现的那些热衷于体育运动的运动员，他们都热爱体育，并喜爱嘉得乐，他们在体育运动中和过后都需要补充碳水化合物、钠和钾。这些运动员使目标消费者不由自主地想起了他们自己。嘉得乐承诺能够提供快速汲取的营养成分，能够关心人体在水分和矿物质流失之后迅速恢复。在1990年，责格公司关于市场的变化又做出了迅速的反应，推出了轻淡嘉得乐（GatoradeLight）。这一产品扩展系列针对的是十分注重食物饮品所含卡路里数量的女运动员。轻淡嘉得乐同嘉得乐比较起来含有略少的钠和大约嘉得乐所含卡路里数一半的热量，并有三种不同口味。贵格公司还推出了一款由果汁制成的香味浓郁的饮品——Freestyle。Freestyle将其消费者群定为那些相关于恢复流失水分来讲对产品的味道更感兴趣的顾客。到1992年为止，贵格公司已推出六种精选口味的嘉得乐饮品以满足不同的消费者群体。面临巨大的竞争压力，嘉得乐乐不起来竞争对手们并没有忽视嘉得乐的巨大成功以及运动饮品市场的迅速进展。Suntory是日本饮料业巨人Suntory的一家附属机构。他们在1985年将10－K运动饮品引入了美国。由于Suntory将10－K标榜为用无盐的天然泉水制成并含有丰富的维生素C，因此，10－K成为嘉得乐最强劲的对手。同嘉得乐一样，10－K也是要紧通过杂货店进行销售，也是针对体育队伍这一要紧顾客群。Suntory宣称10－K在口感测试及重复购买方面均优于嘉得乐。可口可乐、百事可乐和其他一些公司也尝试性地进入了这一市场。可口可乐公司推出了一种粉状运动饮品Maxx。但该产品一直都未能迈出试验性市场，真正走入销售市场。1989年，百事公司推出了MountainDewSport（MDS），但消费者认为该产品中充了过多的二氧化碳，百事公司后来收回了这一产品。紧接着，百事公司又推出了Allsport。这回，产品中的二氧化碳有所降低并推出了四种口味。百事公司通过杂货店和便利商店这两种渠道实施销售行为。1990年可口可乐公司卷土重来，推出新产品PowerAde。该产品不含二氧化碳，无咖啡因并有三种不同口味。与百事公司不同的是，可口可乐公司打算只通过便利商店进行推销。直到1992年上半年，贵格公司才发觉尽管嘉得乐有飞速的增速，但要想增加新的销售额越来越困难。贵格与可口可乐公司进行接洽希望双方能合作，通过可口可乐在餐厅和便利店的自动售卖机和喷嘴式饮水器进行销售。然而，这次洽谈不久就破产了。可口可乐公司接着借PowerAde与嘉得乐进行抗衡。可口可乐公司宣称PowerAde能够提供比嘉得乐多出33％的碳水化合物来补充能量，PowerAde更轻，PowerAde吞咽起来更容易，能消除口渴感，同时又没有专门重的咸味。可口可乐公司打算将PowerAde安排在一些“出汗场所”进行销售，如健身俱乐部和工厂。为了取得更好的效果，公司同时推出了听装和瓶装产品。可口可乐公司希望这些举措能够让PowerAde在嘉得乐的地盘——杂货店中露面。可口可乐有1，500，000个销售点，其中包括1，000，000台自动售卖机。而嘉得乐只有200，000个销售点。可口可乐公司还运用电视广告和广播电台广告来进行宣传，并成为1996年奥运会的官方指定运动饮品。在此期间，百事公司也并非坐视不理，它在1995年将Allsport的广告预算提升了40％，还雇用ShaquilleO’Neal和KenGriffey作为Allsport的代言人。百事公司的治理人员认为，尽管嘉得乐主导着这一产品门类，它仍然缺少百事公司能为Allsport提供的强大的销售系统，同时它在味道上也较为单一。百事公司有大约1，000，000个销售点，每天要与250，000家销售商发生业务往来。百事公司正是借此来推销Allsport。与可口可乐一样，百事公司决定在超级市场、建筑工地和健身俱乐部同嘉得乐硬碰硬。百事公司拿出应付可口可乐公司的方法，用口感检验这一方法向嘉得乐发起了挑战。百事公司宣称充碳酸气的Allsport比嘉得乐更适于饮用，而且据百事公司讲Allsport含有所有消费者所需的一半的钠含量。自从与可口可乐公司的接洽失利之后，贵格公司对其自身进行了重组并创建一个独立的部门在全球范围推销嘉得乐。贵格公司还接着与其他公司的合作关系以扩大销售，从而形成哪有口渴哪儿就有嘉得乐的局面。假如嘉得乐接着在全球扩展业务（它现在已在27个国家开拓了业务），它将会面临激烈的市场竞争。比如，在日本，可口可乐公司已给推出了以Aquarius为名的一款运动饮品。前景将会如何样贵格清醒地意识到这场争斗对公司进展前途的重要性。嘉得乐沿用迈克尔·乔丹作为其代言人，并利用他与包括全国橄榄球联赛在内的职业联赛的多年期合同，来接着经营其作为体育运动产品的形象。与此同时，嘉得乐还凭借其确立已久、备受关注的科学性研究证明，人体汲取嘉得乐的速度要比汲取水或者其他软饮料的速度更快。这一论证关于运动饮品新产品更有效地推销自身来讲尤为重要，但事实上公司并未提供有力的研究结论来支持论证这一讲法。贵格公司因此认识到为了保持其统治地位，必须乐于采纳新颖的营销战略。问题:1．贵格及其竞争对手运用哪些要紧的变量来划分运动饮品市场？2．在运动饮品市场产品生命周期的早期时期，嘉得乐运用的是哪种市场覆盖战略？而现在嘉得乐和它的竞争对手采纳的又是什么市场覆盖战略？3．嘉得乐和它的竞争对手是如何对运动饮品产品进行定位的？4．嘉得乐和它的竞争对手分不具有哪些竞争性优势？5．请讲出贵格公司应该为嘉得乐开拓哪些新的营销机遇，其中包括该产品应把注意力放在哪些新的市场细分上。设计一套策略以利用其中的一个机遇。6．贵格公司的重组，即组建一个部门以便在全球范围内销售嘉得乐，表明该公司希望嘉得乐成为像可口可乐一样的全球性品牌。嘉得乐是一个全球性品牌吗？当贵格公司在全球范围营销该产品时，它应该考虑哪些变化？案例8.都市年：以商业方式运作非盈利性活动都市年（CityYear）这一活动是将全国志愿性青年服务活动这一新颖的想法付诸实践的具体表现。1988年，该活动的发起人迈克尔·布朗和阿兰·凯奇对志愿性服务产生了浓厚兴趣，并在波士顿开始筹备都市年。当时，他们差不多上27岁，同为哈佛法学院的毕业生。布朗讲：“这一活动的意图是号召青年人迎接面临的诸多挑战，并为一个真实的、强烈的公众利益团结起来。在都市年的背后，还有一个目的，确实是把来自不同背景的青年人联合在一起，不管是富有、贫穷或是中产阶层，把来自都市和郊区的青年联合在一起，让他们用一年的时刻来关注他们共有的事物并为公众的利益而工作。”凯奇补充道，他和布朗创办都市年是因为“……我们国家是世界上最富有的，然而我们仍有许多穷人，这令人十分沮丧。我们希望借助都市年告诉青年人，他们能够为解决这些问题出一份力，同时也希望借助这一活动，让他们能够积极地参加服务活动。”所有好点子都要有个商业性的企划布朗和凯奇并没停留在方法时期。1987年，他们同财务顾问一道设计了一套商业性企划方案用来展示都市年的理念、它的战略目标和已打算好的预算。这一方案设计在1988年夏天组织一个为期9周的试验性活动。布朗和凯奇将这一试验性活动设计为整年活动的一个缩影。他们汲取了50名青年志愿人员，并有意组织一个含不同成分的群体。他们把这一群体分为5个工作小组，每个小组设立一个组长，由组中成员担任。各小组的活动打算包括为艾滋病患者、无家可归者和老人提供服务。布朗和凯奇需要200，000美元来支持这一暑期打算。他们转向公司寻求关心，因为他们坚信公司同个人一样有公民的责任和义务。实际上，他们认为公司应该欣然同意这一提议并提供资助。同时，来自私营企业的资助能使都市年有更多的自由空间来尝试新方法，还能够冒政府资助情况下所不能冒的风险。用他们的想象和方案作后盾，布朗和凯奇开始了他们查找赞助人的征途。他们在做预备工作时注意到，他们明白的预算项目对公司的治理者来讲十分重要。他们还充分利用公司经营的私利性特点。他们提出队员们在暑期实践志愿性服务工作时会穿着印有赞助公司名字的T恤衫。如此一来，凯奇和布朗轻松地实现了200，000美元的目标。这一资助的绝大部分来自以下四个赞助商：波士顿银行，TheEquitable,通用影业和贝恩公司。当时的波士顿银行外部事务总监艾拉·杰克逊事后写道：“他们把都市年作为一项商业活动来运作。这是我们银行在慈善性捐款史上花得最值的25，000美元。”紧接着成功的暑期打算之后，都市年组委会为1989～1990年度的活动又汲取了50名志愿者。这些志愿者年龄从17～23岁不等，他们在8月到第二年6月要以10人一组的形式参加多种多样的活动。他们在公立学校做教师的助手和辅导员，实施课外活动方案，传授防范暴力行为的知识，提高公众的艾滋病意识，修复公众房屋，建筑公园和游乐场。都市年组委会设置一项教育性课程，用来培养志愿者一丝不苟的精神，并教授给他们一些社区建设的技能。如此一来，更加重了这项服务打算的负担。在10个月的服务期限期内，都市年付给每名志愿者125美元的周薪。这一期限将要结束时，每名志愿者会收到一份价值4，725美元的“公众服务奖金”以支持他们今后的教育或职业培训，或是用于偿还他们的大学贷款。尽管有些人认为，这些酬劳会有悖于志愿性活动的主旨精神，但布朗认为假如没有这些薪金，结果将是只有出身较富裕家庭的青年才会参加这项活动。当都市年的招募人员克里斯特·安特伍德遍寻志愿者的时候，她总会给都市和郊区的学校送去同样的信息，她会讲每一个人都能也都应该给他或她的社区一些东西。安特伍德立即了解到，她应该依照在校学生的特点来调整宣传方式。比如，许多都市里的学生对工作十分感兴趣，因此安特伍德就强调都市年活动提供的工作能够为今后积存专门多经验。与此相反，郊区的学生常常会大致隔绝于真实的世界之外，因此，安特伍德就会强调公益服务活动这一概念。新的进展方向在1988～1992年这几年间，都市年完全是靠私人资助办下去的。然而1993年，布什政府执政期间，都市年第一次收到了政府的资助。政府是把都市年作为全国性服务活动的典型来进行资助的。现在都市年已成为全美社团服务网络中的一部分，这一网络是由比尔·克林顿总统发起建立的。1995年，全美社团的基金有7，200，000美元。与此同时，企业、个人和其他渠道的捐款也有7，400，000美元。这些都使都市年实现了令人瞩目的进展壮大。为了让私人基金能够流淌运营起来，都市年发起了一场大型的个人礼物运动，同时还和林地公司合作生产并销售系列服装和装饰物。这一经营活动的一半效益要归到都市年名下。从1993年开始，企业的赞助额已上升了481个百分点，其中84％的企业会再度赞助。对有的公司来讲，如此的赞助不仅要用到企业的财力而且还会占用到职员个人的时刻。在奇保特人寿保险公司，每个周五都会有4名职员在公司工作时刻内与他们所在的都市年小组一直在一所小学提供服务。截止到1995一1996年度，都市年的规模已扩大到7个都市，拥有670名小组成员，同时还在为下一年的第八个基地进行打算筹备。统计起来，都市年的各小组成员差不多用了将近2，000，000小时的时刻，把230块闲置土地变为社区公园，翻新修复了300个单元使其成为平价住房，关心了38，000个小孩，并致力于进展同45所全日制学校的合作关系。有超过250家企业，25，000名个人以及地点和联邦政府给都市年提供了总额为33，000，000美元的投资款。经验与以后在组织建立他们所讲的“公益性服务企业”的过程中，布朗和凯奇学到了专门多东西，如技巧的应用，方法的运用以及如何用工商企业的运营经验，来建立一个繁荣的非营利性的公益服务机构。就像在商业世界中一样，他们明白在公众服务领域中把未经试验但极有前景的一个创意付诸实践会有专门多回报。然而，这并不意味着成功能够带来个人的财宝。相反，凯奇和布朗相信，公益性服务活动需要我们给成功重新定义，同时将欢乐建立在为有意义的活动充分发挥我们的才能之上。这一成功的事业又面临哪些挑战呢？凯奇和布朗正在考虑如何保证并拓展企业的支持力量。他们还在为今后的进展方案不断考虑。尽管他们能够通过运用在私营企业治理中学到的经验接着实现其在非营利组织中的成功，他们清晰地明白前面的事业会充满挑战。问题1．谁是都市年的顾客，什么是都市年的产品，谁又是它的竞争对手？2.你认为什么缘故都市年能取得今天的成功？3．私营企业是否有如此的社会责任来支持像都市年或其他非营利性活动？4．服务本身的实质和特点是如何阻碍都市年的运作的？5．关于形成服务公司的营销战略那个问题，都市年是如何解决的？6．在都市年的进展过程中遇到了什么问题和风险？为指导它的成长你会提出哪些建议？案例9.宝丽来：纵观商场1948年，宝丽来（Polaroid）公司的创始人埃德温·兰德推出了第一架宝丽来一次成像照相机。到1980年兰德退休时，他已将宝丽来公司进展成为拥有14亿美元资金的庞大的企业。小威廉姆·麦克科恩是继兰德之后的第二任宝丽来董事长，他认为公司的业务应从依靠于业余性质的一次成像摄影术转移到其他领域。麦克科恩领导宝丽来公司实行经营多样化的尝试，公司推出大批高科技产品，然而这种多样化经营并未取得成功。消费者仍然痴迷于一次成像照相机。截止1986年，这种照相机的销售额仍占宝丽来总收入的55％。为了刺激需求，宝丽来公司在1986年推出了光谱照相机。这是自1972年以来，该公司首次推出的重要的新型照相机。这种新型照相机有着专门好的销售业绩。尽管取得专门大的成功，宝丽来公司仍然在业已成熟的一次成像摄影器材市场面临着残酷的竞争。便携式摄像放像机，简单易于使用的35毫米反光取景摄影机以及一小时电影，对宝丽来公司的产品都构成了巨大的威胁。因此，一次成像照相机的销售量从1990年的高峰数量13，000，000架降至1990年的4，500，00架，宝丽来公司意识到必须给业余摄影器材市场注入新的活力并扩充公司的根基。宝丽来的新产品开发宝丽来公司实行的新型产品开发程序“科研重地”，给独立的个人或团体以足够的自由，让他们进行非正式的新产品构思活动，而且这些活动通常差不多上秘密进行的。这些个人或团体通常极少考虑商业战略，他们只是进行产品设计。胶卷和照相机的开发是两条平行前进的路线，然而当治理人员想要让各部分共同开发时，总是出现如此或是那样的问题。1984年，来自照相机工程技术部门的科研小组开始着手开发宝丽来的下一代新产品。与此同时，胶卷研究开发部门的一个小组也在寻求生产新型胶卷的可能性。这两个群体进行了非正式的会谈并交流了方法。不久，双方都将讨论集中在适用于小型照相机的新型胶卷上。他们还确定这种新型照相机应该能将照片废片存放在机内，而不是像其他宝丽来相机那样自动弹出照片。与不的科研组不同的是，这两个小组还搜集营销情报。在1984和1985年，宝丽来公司的内部营销调查组织通过焦点集体问询的方式得知，有些消费者希望能买到更小型的照相机以及它所拍出的更小的照片。因此宝丽来公司的总裁麦思阿利斯特·布思就派他的助手罗杰·克莱普对这种观点进行深入的调查。乔舒亚的故事启动乔舒亚项目。即便在宝丽来推出光谱照相机之际，差不多成为首席执行官的布思依旧意识到宝丽来必须推出下一代照相机了。布思任命当时宝丽来公司主管质量的副总裁哈尔·佩奇为该项目的负责人。第一次，宝丽来公司有了全权负责新产品开发工作的单一的、高层项目负责人。佩奇开始了为期一年的酝酿构思时期。“头脑风暴”（即集思广益）会议是从一部以卡通人物乔舒亚为主角的电影开始的。乔舒亚被困在一个大盒子中，他用尽了各种方法想要逃脱。最后，在万般沮丧的情况下，他轻轻地对着盒壁弹了一下，意想不到的是他竟捅出了一个洞。他努力把洞越桶越大，终于逃了出来。乔舒亚给参加佩奇召开的头脑风暴会议的几百名职员送出了如此一条信息：要想有真正新颖的构思，工作人员一定要用“跳出盒子”的方法来攻克新问题。哈尔·佩奇还给小组成员放映了一部影片。这部影片着重讲明的是内部存储照片的价值。这部影片向人们展示的是在迪斯尼公司工作的35毫米自动照相机用户一张接一张地拍摄照片，而宝丽来的用户却在等待相机弹出单张的照片，再干方百计地找地点保存好。佩奇认为要不是顾客找不到地点来保存刚拍出来的照片，他们还能拍摄更多的照片。为佩奇调查小型照相机市场的外部营销顾问得出如此的结论：小型照相机有市场前景，然而开发新产品最好不要损害现有产品的收益状况。其他一些外部调查还针对相机的型号、相机的价格和胶卷的价格，对顾客的偏好进行了认确实取样分析。宝丽来公司的这些调查差不多上建立在价格为150美元的假设基础上的。在调查的进行过程中，治理阶层发觉150美元的产品市场太小了。而是应该定价为100美元。这项变动又需要更多的市场调查。1988年，哈尔·佩奇离开了宝丽来公司。罗杰·克莱普接手了那个项目。许多技术上、市场营销方面的困难仍未克服。设计工程师们面临着规模型号与其他特点，比如功能和成本之间的协调问题。克莱普下令停止设计活动，并通知开发人员重新考虑这些协调、平衡问题。当治理人员重新审视整个打算时，十分明显的是他们应该明确低价位照相机的市场潜力，同时应该从事新的调研以保证该项目有充分的营销后盾。最后一个市场调研的障碍确实是审核试验。那个试验是由麻省理工斯隆治理学院的格伦·马尔班教授进行的。这项试验模仿在全国五个不同地理位置的商店中进行。这些商店出售25种不同的照相机（有宝丽来的产品也有其他竞争对手的产品），这些相机的价格有廉价的也有贵的。作为调查程序的一部分，工作人员要为新型相机设计制作广告，还得做出真正的乔舒亚相机样品。在一个月的时刻内，2，400名顾客——有代表性的美国人口样本——会参加这次市场调查活动，并在5家商店同意测试。这次调查充分证明小型一次成像照相机有市场潜力，它令乔舒亚能在1989年底得以推向市场。眺望以后然而，由于专门多问题尚未解决，相机和胶卷还停留在开发时期。生产过程中需要引入新的计算机辅助设计系统和新的微型操纵器