平衡记分法与关键绩效指标在云南联通的运用

75/75目录TOC\o"1-3"\h\z前言 1第一部分绩效治理概述 31.1绩效与绩效治理 31.2绩效治理的位置 41.2.1人力资源治理：猎取竞争优势的工具 41.2.2绩效治理：人力资源治理的核心 41.3什么缘故需要绩效治理 51.3.1企业什么缘故需要绩效治理 61.3.2治理人员什么缘故需要绩效治理 71.3.3职员什么缘故需要绩效治理 71.4绩效治理的要紧目的 9第二部分思茅分公司绩效治理的现状及问题 102.1公司简介 102.2思茅分公司绩效治理现状 102.2.1省公司对思茅分公司的绩效考核 102.2.2思茅分公司对各部门的绩效考核 112.2.3思茅分公司对职员的绩效考核 122.3思茅分公司绩效指标中存在的问题 122.3.1分公司的绩效指标存在的问题 122.3.2部门的绩效指标存在的问题 142.3.3职员的绩效指标存在的问题 162.4思茅分公司绩效治理的症结 162.5解决症结的难题：如何设定绩效指标 18第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THEBALANCEDSCORECARD）与关键绩效指标（KPI） 193.1平衡记分法（THEBALANCEDSCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 193.2KPI（KeyPerformanceIndicator：关键绩效指标） 213.2.1KPI指标的概念 213.2.2关键绩效指标的类型 223.2.3确定关键绩效指标的原则 233.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 23第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效治理中的应用 254.1应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 254.1.1中国联通的战略目标 254.1.2思茅分公司的平衡记分卡 274.2在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的KPI 284.2.1设定各部门（部门经理）KPI的程序 284.2.2制定对部门绩效表现的跟踪打算 334.2.3审核关键绩效指标 334.3设定职员的KPI指标 354.3.1设定职员KPI的程序 354.3.2制定对职员绩效表现的跟踪打算 384.3.3审核职员关键绩效指标 384.3.4职员绩效考核结果的分级 384.3.5设定职员KPI时要注意的问题 38第五部分思茅分公司绩效治理流程 405.1绩效治理原则 405.2公司绩效目标分解/检查/评估路径 405.3职员绩效考核关系 415.4职员绩效治理流程 415.4.1绩效治理循环系统 415.4.2绩效治理循环系统在职员绩效治理中的应用 43第六部分在构建绩效指标体系实践中的一些体会 44结束语 46参考书目 47附件 48附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 48附件二：中国联通思茅分公司职员绩效考核表 49前言中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而进展迅速的电信企业。从分公司成立起，就开始对部门及职员采纳绩效治理的方法。然而，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效治理并不是专门成功。一方面，绩效治理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司职员对绩效治理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效治理的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。本文作者于2001年6月完成MBA学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效治理的症结所在：作为绩效治理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效治理无法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效治理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（TheBalancedScorecard）与关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、进展等四个各有侧重、互相阻碍的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI是一种依照SMART原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标。作者在治理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及职员的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，要紧是财务、客户、内部业务、进展四大类指标，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此讲明。第一部分绩效治理概述人们给予我们所处的那个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生兴奋人心的变化的时代。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不考虑，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会讲是创意、是思想（idea），诸如此类。然而，我们越来越发觉，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。因此，对人力资源治理的重视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源治理成为企业的业务伙伴（BusinessPartner）或者战略伙伴（StrategicPartner），也确实是依靠人力资源治理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效治理作为人力资源治理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何治理以提高绩效就成为人们关注的焦点。1.1绩效与绩效治理绩效（Performance）是人们在治理活动中最常用的概念之一。对那个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时刻内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的情况”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接缘故，而组织成员关于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为此，我们采取一种综合的方法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效治理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。张德主编．人力资源开发与治理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P174—1751.2绩效治理的位置1.2.1人力资源治理：猎取竞争优势的工具一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须制造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。依照迈克尔·波特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比不人做得更好。愈来愈多的研究表明，人力资源治理的水平对竞争优势的产生有强烈的阻碍。一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源治理水平与生产力水平，要紧考察的是企业的职员激励打算、绩效治理系统和职员参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源治理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源治理水平的评估高出1个百分点，生产力水平就高出5个百分点。武欣．绩效治理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—28传统的人力资源治理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前进展，人力资源治理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，讲到底是人才的竞争，是人力资源综合素养的竞争。被称作“经营之神”的日本闻名企业家松下幸之助讲得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。”1.2.2绩效治理：人力资源治理的核心既然人力资源治理是猎取企业竞争优势的工具，那么人力资源治理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？现代企业的人力资源治理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（绩效）和POSITION（职位）。那个系统中的各个环节紧密相联。由图1－1可见，绩效治理在那个系统中占据核心地位，起到重要的作用。钟勤华．职位分析培训．思捷达咨询公司网站：，2002，6，29绩效治理将企业的战略目标分解到各个业务单元，同时进一步分解到每个职员，因此，对职员及业务单元的绩效进行治理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业战略目标企业战略目标职位讲明人力资源规划职位评估POSITION人员招聘选拔PERSON绩效指标的形成绩效治理PERFORMANCE薪酬体系培训与开发图1-1人力资源治理系统图：3P模型钟勤华．职位分析培训．思捷达咨询公司网站：，2002，6，291.3什么缘故需要绩效治理不管从企业的角度，依旧从治理人员或者职员的角度，绩效治理都能够关心我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。1.3.1企业什么缘故需要绩效治理下图为我们清晰地显示了绩效治理与达成企业目标两者之间的紧密关系。资金、人员、技术、信息支持资金、人员、技术、信息支持企业的使命企业进展战略企业的目标各部门的目标每个职员的目标企业的绩效部门的绩效个人的绩效图1-2企业目标与绩效治理武欣．绩效治理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P8从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个职员的目标，职员个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也确实是由每个职员的绩效来支持的。既然如此，那么企业就不可幸免地关怀以下这些问题：（1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有职员，并使各个部门和职员都积极向着共同的经营目标努力。（2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发觉阻碍目标有效达成的问题并予以解决。（3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和进展，增强公司的整体实力与进展能力。绩效治理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效打算的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和职员；通过对部门和职员的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业能够有效地了解到目标的达成情况，能够发觉阻碍目标达成的缘故；绩效评估的结果能够为人员的调配和人员的培训与进展提供有效信息。因此，绩效治理是企业必不可少的一项活动。1.3.2治理人员什么缘故需要绩效治理治理人员承担着企业给予自己的目标，而每个治理人员差不多上通过自己的部门或者团队来实现自己的治理目标的。每个治理人员都渴望自己在治理上取得成功，因此：（1）治理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的职员，并取得他们对目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。（2）治理人员需要把企业给予的目标分解到每个职员的身上，因为他们明白这些目标不是通过自己一个人的努力就能够实现的，而必须通过部门中的职员共同努力才能实现。（3）治理人员需要有机会告诉职员自己对他们的工作期望，使职员了解哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作职员自己能够做出决策。（4）治理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作打算和项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个职员的状况的，包括这些职员是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和关心，他们在哪些方面有待提高等等。这些问题在绩效治理过程中都能一一解决。绩效治理提供给治理人员一个将企业目标和部门目标分解给职员的机会，同时使治理人员能够向职员讲明自己对工作的期望和工作的衡量标准；绩效治理也使治理人员能够对绩效打算的实施情况进行监控。1.3.3职员什么缘故需要绩效治理职员在绩效治理中通常是以被治理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来讲常常是一件有压力的情况，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们专门好的理解了职员对工作的内在需要之后，就会发觉绩效治理关于职员来讲也是他们成长的过程中所必需的。那么，职员在工作和进展过程中需要一些什么呢？关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5个层次：生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。这是人的所有需要中最差不多的。安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到爱护，幸免恐惧和焦虑。爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。尊重需要包括自尊和受到不人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有制造性。自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。职员在差不多的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个职员在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得如何样，了解不人对自己的评价。这首先是出于职员对安全和稳定的需要，幸免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，职员也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，职员也需要了解自己目前有待于提高的地点，使自己的能力得到提高，技能更加完善。假如不能通过有效的途径将职员的绩效表现反馈给职员，那么，职员只能通过推测来了解自己的绩效表现。例如，当一个职员发觉自己的主管今天对自己的脸色不行看时，往往会认为是自己的工作表现不行，殊不知上司情绪不行全然不是因为自己，而是因为上司在上班的路上与不人吵了一架。再比如讲，一个职员发觉自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老总对我的表现还专门中意。试想一下，假如职员只能通过这种推测的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是如何样的一种悲伤？职员希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，职员特不需要通过绩效治理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待进展，以提高自己在工作中的胜任能力。1.4绩效治理的要紧目的绩效治理的要紧目的有：·将组织的目标与职员的个人目标联系起来。·定义和沟通对职员的期望·提供对好的绩效表现的认可准则。·提供给职员有关他们绩效的反馈。·改进职员与组织的绩效。·使职员现有的工作能力得到提高。·使职员在以后的职位上得到进展。·将职员个人职业生涯进展打算与组织的接班人培养打算联系起来。·提供与薪酬决策有关的信息。·识不职员培训的需求。通常在一个绩效治理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效治理系统建立时，要紧是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效治理系统的进展，再实现其他的目的。第二部分思茅分公司绩效治理的现状及问题2.1公司简介中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断经营的局面，于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高速进展的势头，2000年6月在纽约和香港上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采纳高技术，实现高增长，进展综合业务”（“两新、两高、一综合”）的进展战略，以移动通信、数据通信、国际通信为重点，抓住我国加入ＷＴＯ的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持续、快速、健康进展，努力进展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商。中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年轻而进展迅速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省分公司。2.2思茅分公司绩效治理现状2.2.1省公司对思茅分公司的绩效考核省公司每年年初依照总部下达的经营目标和考核方法，给思茅分公司下达全年的经营目标及考核方法。2.2省公司给思茅分公司下达的经营目标，要紧体现为收入目标和利润目标。实际上是以财务数据为主的经营目标。2.2.1省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和治理绩效考核。在一个考核年度内按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化结果。（1）经营绩效考核指标利润完成率，权重为40%主营业务收入完成率，权重为30%EBITDA率完成率，权重为20%百元人工成本制造的收入，权重为10%（2）治理绩效考核指标①市场进展与服务指标，权重为50%，其中：业务进展完成率，权重为22%用户中意度，权重为10%平均每户每月服务收入（ARPU值），权重为11%用户欠费率，权重为7%②通信质量指标，权重为50%，其中：运行指标，权重为18%故障率指标，权重为32%（3）绩效考核结果计算公式：分公司绩效考核得分=经营绩效考核得分*70%+治理绩效考核得分*30%2.2.2思茅分公司对各部门的绩效考核2.2行政行政部运行维护部总经理财务部市场营销部寻呼事业部打算建设部副总经理图2-1：思茅分公司的组织结构图2.2（1）对市场营销部的考核：对市场营销部的考核，采纳销量唯一的一项指标；（2）对其他各部门的考核：对其他各部门的考核，没有具体的考核指标，不进行具体的考核，要紧采纳当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值差不多是一样的。2.2.3思茅分公司对职员的绩效考核对职员每半年考核一次。考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每类指标下又有不同的分指标（职员与治理人员各不相同）。在实际执行中，一般由本人、上级、下级（针对治理人员）、同级各填一表，再给各表给予相应的权重，计算综合得分。2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题从分公司成立起，就开始对部门及职员采纳绩效治理的方法。然而，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效治理并不是专门成功。应该讲，思茅分公司在推行绩效治理的过程中，绩效考核做得专门细，也比较规范，大多数职员的考核结果均不错，但分公司上半年的总体经营目标完成率（收入、利润完成率）并不理想。一方面，绩效治理未能为分公司实现其经营目标提供有力的支持；另一方面，分公司治理人员及职员都对绩效治理采取了一种消极回避的态度。作者认为，思茅分公司的绩效指标存在以下几方面的突出问题：

2.3.1分公司的绩效指标存在的问题2.3.考核分公司的绩效指标是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不同意作者对其进行改动。然而，作者在治理实践中，以及与其他分公司治理人员的交流中，感到省公司给分公司下达的绩效指标存在一些问题：分公司的绩效指标体系中尽管包含了经营绩效指标和治理绩效指标两大类，但以收入和利润等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对的比重（70%），而治理绩效指标中尽管包含了如用户中意度、平均每户每月服务收入（ARPU值）、通信质量指标如此重要的非财务指标，然而，它只占到30%的比重。我们明白，电信行业是一个服务性行业，它具有服务性行业的一个要紧特征，即电信服务的生产与消费是同步进行的，用户（消费者）直接参与生产过程。因此，关于电信企业来讲，用户的参与，以及用户的中意度，差不多上至关重要的；而高质量、高可靠性的通信网络，是上述生产与消费过程的支撑。然而，由于这些指标在省公司考核分公司的绩效指标中所占比重专门低，因此分公司仅仅是把这些指标用于企业局部的改造和对短期经营的操纵，而分公司治理人员更关怀的是以财务指标为主的经营绩效指标，因为他们觉得如此更能够充分地概括分公司的经营结果，能够更直接地关注分公司的经营目标（收入、利润目标）。有些分公司的治理人员承认，在分公司经营目标压力太大的情况下，他们甚至被迫完全放弃了对治理绩效指标，或者讲是非财务指标的关注。作者认为，省公司将分公司的经营目标要紧体现在收入和利润这两大财务指标上，出于简化经营目标、强调对财务目标的关注的目的，这是能够理解的。然而，省公司应该通过分公司的绩效指标来清晰地向分公司传递实现这一目标的路径和方法，从而使分公司得以向着实现经营目标的方向健康进展；同时，分公司也才能将这些绩效指标进一步细化为分公司内各部门及所有职员的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有职员传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。2.3省公司向思茅分公司下达的绩效指标体系，实际上是一种传统的绩效指标体系，其理论基础是财务、会计原理，其思想方法也是让分公司的经营治理去适应会计原理以及财务权责理论。然而，在新的市场环境和竞争环境里，仅以财务数据为主的传统绩效指标体系弊端日显。我们能够看到，用传统的财务指标对企业进行绩效治理如下缺陷：（1）许多对企业经营目标产生重大阻碍的非财务因素，如：服务质量、用户中意度、通信网络质量、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。例如，分公司在进行本地传输网改造时就面临如此的尴尬局面：因分公司刚刚起步，脆弱的本地传输网难以保障通信质量，难以提高用户中意度；但改造和新建势必加大折旧和成本，从而直接阻碍到利润这一关键性的财务指标。因此许多分公司在这一类问题上进退两难。

（2）基于历史的财务数据，是对分公司过去的经营业绩的总结与评价，尽管它对当前和以后的经营实践有一定的参考和指导，但由于财务指标的滞后性，它是无法传递基于企业经营目标的策略和方法的，也确实是讲，它既不能清晰地向我们明示实现企业经营目标的路径和标识，也不能为日常工作及时提供行动指南，而恰恰这些又是企业和职员最为困惑和渴望明了的。（3）财务数据尽管能反映有关经营决策的执行成果，但不能专门好地预测公司以后。如此的话，即使分公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新业务的开发而导致公司失去长期进展的后劲、不注意市场份额的丧失而导致长期市场的萎缩、不注意服务水平的提高使得客户中意程度逐渐恶化、不注意人力资源的规划导致人才匮乏，如此等等，假如治理人员只看重财务数据，一叶障目，沾沾自喜，将可能导致公司经营的失败。

（4）传统的会计式绩效治理，易使治理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾。依旧举上面那个例子，分公司假如只注重短期的利润指标，将千方百计压缩成本，不愿在基础网络上做必要的投入，结果导致网络质量恶化，使企业在用户中丧失信誉，在竞争对手面前丧失长期竞争的优势。2.3.2部门的绩效指标存在的问题思茅分公司上半年的总体经营目标完成率并不理想，一个专门重要的缘故，确实是没有把分公司的经营目标和行动打算真正落实到对各部门和职员的考核上，造成部门绩效指标与分公司的经营目标脱节，无法将经营目标贯彻下去。分公司对各部门的考核极其简单，实际上只对市场营销部进行绩效考核，对市场营销部也只是简单地考核销量一项指标。而且，相关部门及治理人员对电信企业的“销售”的理解也相当肤浅。上面提到，电信行业是服务性行业，它的产品是无形的。我们销售的产品不是电话卡，也不是不的什么，而是有用户参与生产的话务量。因此，我们关注的不是电话卡的销量，也不是客户规模的扩大，而是话务量的增加。这好比是经营一家饭馆，服务人员拉进了大量的客人（实际上只能讲是“潜在的客人”），但这并没有给饭馆带来任何收入，因为这些“潜在的客人”还没有消费，而且有可能因为这些人占据了太多的座位而增加饭馆的成本；只有当这些人点菜消费了，才真正为饭馆带来收入。电信企业的经营也是同样的道理，这实际上是由传统企业单纯关注客户规模的粗放式经营向提高规模效益的集约式经营转变的问题。因此，增加高质量用户、提高用户中意度，关于实现公司经营目标来讲才是至关重要的。然而，对市场部考核的销量却仅仅表现为电话卡的销量，因此市场部把要紧精力都放在了提高电话卡的销量上，结果出现了销量与业务收入没有同比增长，即“增量不增收”的怪现象；另一方面，由于绩效指标设计不合理，导致相关部门及职员过于关注短期结果，而忽视了长期绩效。市场部门把精力都放在了目前市场需求最大、最能够提高销售业绩的业务上，而忽略了用户中意度、用户结构这些重要指标；对能为公司长期绩效带来巨大贡献的新业务的推广、新市场的开拓等方面差不多上是无暇顾及。结果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提高绩效的保障；个不销售人员为了完成销售任务，难道鼓舞老用户多次改号使用，结果不但没有使收入增加，还白费了大量的号码资源，增加了网络负荷，实际上是加大了成本，这与分公司的经营目标是背道而驰的。

关于其他部门，更是没有具体的绩效指标，只是采纳当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门不管干好干坏，所得分值差不多是一样的。这实际是在吃大锅饭。由于没有将分公司经营目标分解为各部门的绩效指标，对各部门缺乏具体的考核，结果各部门各自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通与协作，更谈不上分公司内部的服务意识。许多部门认为收入是市场部门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题，“事不关己，高高挂起”，结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关怀分公司的经营绩效；部门之间互相扯皮、推诿，企业内部运作效率低下。2.3.3职员的绩效指标存在的问题（1）关于职员，不分其所在部门，不论其岗位职责，一律采纳笼统的德、勤、能、绩四大类指标，只是一般职员与治理人员在每大类指标下又有不同的分指标。作者在调查中发觉，在对职员“绩”的考核上，多少还有一些标准，而在对“德”、“勤”、“能”三类指标的考核上，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。职员常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清晰，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导；（2）由于绩效指标缺乏指引，许多职员难道不清晰公司的经营目标以及本部门的目标；（3）职员对考核程序及结果的公正性普遍持怀疑态度，专门多人认为主管对自己的考核是一种“暗箱操作”，因而对绩效考核抱有一种消极回避的态度。（4）由于对职员的绩效考核指标没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出，同时不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发觉大伙儿考核成绩差不多上98、99分；有些部门要分出A、B、C、D，因为要与效益工资挂钩，结果变成部门的职员轮流来坐A、B、C、D的庄，张三那个月的系数是1.2，下个月就变成0.8，李四那个月是0.9，下个月成了1.1……，诸如此类。（5）专门多治理人员都认为，在对职员绩效的评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的治理工作没有任何关心，只会白费时刻。因此，在他们心目中，绩效治理不是治理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的情况。2.4思茅分公司绩效治理的症结依照前面对绩效指标中存在问题的分析，作者认为，思茅分公司绩效治理的症结是：各部门与职员绩效指标的设定与分公司经营目标严峻脱节，使得绩效治理无法发挥其战略职能、治理职能与开发职能。而事实上，绩效指标的设定在整个绩效治理中，起着特不重要的作用。我们依旧来回忆一下本文第一部分中的人力资源系统图（图1-1）：企业战略目标企业战略目标人力资源规划职位讲明人力资源规划职位讲明绩效指标的形成绩效指标的形成绩效治理人员招聘选拔职位评估绩效治理人员招聘选拔职位评估薪酬体系薪酬体系由上图能够看出，绩效指标的形成是绩效治理的基础。没有有效的绩效指标，就无法进行有效的绩效治理。（1）企业需要通过绩效指标来清晰地向各部门和所有职员传递企业的经营目标及实现这一目标的路径和方法，从而使各部门和所有职员都积极向着共同的经营目标努力，使企业得以向着实现经营目标的方向健康进展。（2）关于治理人员来讲，设定绩效指标对职员的绩效进行治理是他们实施治理的需要。因为假如没有这些绩效指标，治理人员就无法得知什么是所期待的目标，也无法告诉职员自己对他们的工作期望以及哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么，更无法对目前的现状进行评估。（3）不设定绩效指标，职员就无法明白他们现在的绩效表现与企业或治理人员对他们的期望是否有差距，也不明白该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无从明白自己的绩效是不是有了提高。

（4）职员薪酬中专门大一部分需要依据绩效来支付，因此也需要对绩效设定清晰的量化的指标，以提供客观、公正的信息。2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标上面差不多分析出思茅分公司绩效治理的症结是：作为绩效治理的基础——绩效指标的设定，与分公司经营目标脱节。那么，接下来的问题确实是如何为思茅分公司重新设定一套客观的、有效的绩效指标体系。笔者在实践中深切感到，关于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的绩效指标，也能够较为客观地进行评估；而关于某些工作来讲，制定绩效指标则比较困难。这是因为：（1）绩效的结果并不总是专门清晰。对有些部门或职员来讲，绩效的结果是什么并不十分清晰，他们并不十分清晰工作的产出是什么，也无从明白工作是否完成得好。例如，专门做电话回访的客户服务人员，他们做出的贡献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样容易评估；再如，在对技术研发人员的绩效进行评估时，有时会发觉专门难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就能够检验出来的，而是要在以后几个月甚至是几年时刻内的市场上得到验证，因此如此的结果因延迟而不清晰。（2）在有的情况下，即使明白对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不明白该如何去衡量。因为不是所有的情况都能轻易地通过数字来衡量。例如，当面对“制造性”或“用户界面友好”等绩效指标时，营销策划人员往往会感到无所适从而灰心丧气。（3）另外，我们还需要评估各部门的绩效。部门是由许多职员构成的，因此对绩效的评估既要针对部门，又要针对职员，如此就使评估的工作量成倍的增长。而且，要建立起一套完整的部门绩效指标及与其不发生冲突的职员绩效指标，也是一件特不困难的情况。第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THEBALANCEDSCORECARD）与关键绩效指标（KPI）上一部分讲到，思茅分公司绩效治理的当务之急，确实是重建一套绩效指标体系。事实上，一直以来，查找和探究一套有效而又具操作性的绩效指标体系，已成为企业所有者与经营者的重要目标。经济环境与竞争环境的急剧变化，理应要求现代企业的绩效指标体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的绩效指标体系，这关于国有企业强化治理规范化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。3.1平衡记分法（THEBALANCEDSCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用比尔·盖茨认为，“你不能希望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上才有意义”。在上一部分中我们差不多指出，以财务、会计方法为核心的传统的企业绩效指标体系差不多难以适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争的进展本身也为治理创新和采纳更先进的治理方法提供了条件和运行基础。平衡记分法（THEBALANCEDSCORECARD：BSC）确实是目前在国外企业界成功使用的一种新的制定绩效指标体系的方法。平衡记分法是由卡普兰（Robert．S．Kaplan）教授和诺顿领先提出来的。Robert．S．Kaplan是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和绩效测评体系，要紧是基于活动成本法和平衡记分法。大卫．诺顿是复兴全球战略集团的创始人兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分法所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效治理时，差不多差不多上以平衡记分法为主的绩效指标体系。依照GartnerGroup(盖洛普)的调查表明，到2000年为止，在《财宝》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采纳了平衡记分法。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发觉，88%的公司提出平衡记分法关于绩效考核与职员酬劳方案的设计与实施是有关心的，同时平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效治理，目前的重心已转入在都市及县一级的政府推行绩效治理。人力资源治理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统．人力资源治理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统．人间网：，2002，8，19平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、进展等四个各有侧重、互相阻碍的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业进展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与缘故（如客户或职员中意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续进展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续进展的绩效治理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。张德主编．人力资源开发与治理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P190张德主编．人力资源开发与治理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P190—191平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业以后进展的潜力（下期的预测）；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标：首先，依照企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉治理人员下一期如何样改善经营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及以后成功的基石；第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业进展中的推动作用。往常隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。3.2KPI（KeyPerformanceIndicator：关键绩效指标）上面我们阐述了运用平衡记分法从财务、客户、内部业务、进展四个方面来构建企业绩效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效指标体系之后，企业内各部门及职员的绩效指标又如何设定呢？或者讲，如何将企业的绩效指标转化为企业内各部门及职员的绩效指标呢？本节将介绍另一种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(KPI：KeyPerformanceIndicator)。3.2.1KPI指标的概念关键绩效指标(KPI)是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础。KPI能够使各部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确职员的绩效指标。关键绩效指标(KPI)符合一个重要的治理原理——“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位职员身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能抓住绩效评价的重心。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效治理的关键。它有以下几层含义：武欣．绩效治理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P56（1）关键绩效指标是用于评估和治理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也确实是讲，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，假如难以定量化，那么也必须是行为化的。假如定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。（2）关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这确实是讲，关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行治理，就能够保证真正对企业有贡献的行为受到鼓舞。（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，职员与治理人员就能够进行工作期望、工作表现和以后进展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业—中关于绩效沟通的共同辞典。有了如此一本辞典，治理人员和职员在沟通时就能够有共同的语言。3.2.2关键绩效指标的类型通常来讲，关键绩效指标要紧有4种类型：数量、质量、成本和时限。表3-l中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。表3－1关键绩效指标的类型本表改编自：武欣．绩效治理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67指标类型举例证据来源数量设备正常运行时刻生产记录销售额财务数据利润财务数据质量故障率生产记录独特性客户评估信令接通率生产记录成本百元人工成本制造的收入财务数据用户欠费率财务数据时限及时性上级评估上市时刻客户评估3.2.3确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：武欣．绩效治理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下能够实现，幸免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，能够证明和观看；T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用上面我们差不多详细介绍了平衡记分法与KPI的特点及应用。平衡记分法的优点是它既强调了绩效治理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点要紧是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层治理和操作人员。KPI的精髓，或者讲是对绩效治理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点要紧是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。平衡记分法是通过对财务、客户、内部业务、进展等四个各有侧重、互相阻碍的方面来对企业进行绩效评价，而本文要紧探讨的是企业内各部门及职员的绩效指标体系。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业内各部门及职员的绩效指标体系的构建呢？笔者在这方面做了大量探究，提出了一个解决方法，即：综合运用平衡记分法与关键绩效指标（KPI）来构建企业、企业内各部门及职员绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，要紧是财务、客户、内部业务、进展四大类指标，来指导建立各部门的KPI；部门的KPI同时也就作为部门经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身确实是统一全体职员朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到专门大的促进作用。下图是综合运用平衡记分法与KPI指标来构建企业、部门及职员的绩效指标体系流程图：平衡记分法构建平衡记分法构建企业绩效指标体系从财务、客户、内部业务、进展四个方面构建企业内各部门KPI指标（部门经理KPI指标）部门内职员KPI指标图3－1构建绩效指标体系流程图第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效治理中的应用前面差不多论述，思茅分公司绩效治理的要紧症结是：作为绩效治理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效治理无法发挥其职能。因此，笔者在思茅分公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，要紧是财务、客户、内部业务、进展四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。4.1应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系事实上，思茅分公司的绩效考核指标应该是、实际上也是由省公司下达，分公司自身是不能对其进行改动的。然而，本文第二部分中差不多对其作了详细的分析，指出现行的分公司绩效指标存在许多缺陷，关键是它既不能清晰地向我们传递实现分公司经营目标的路径和方法，也不能指导我们能将其进一步细化为分公司内各部门及所有职员的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有职员传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。基于如此的考虑，我们认为依旧有必要在中国联通战略目标的框架内，在分公司经营目标的指导下，重新构建一套对分公司的绩效考核指标体系，进而在此基础上，构建部门和职员的绩效指标体系。4.1.1中国联通的战略目标使命使命成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商战略。建立新机制。建设新网络。采纳高技术。实现高增长。进展综合业务资本酬劳率财利润务现金流成长性产品（服务）的价值客竞争性的价格户市场份额高素养的专业人员内塑造客户需要部高质量、无差错服务业良好的项目治理务保持最新技术发产品和服务创新展获得满足公司进展需求的职员图4-1：中国联通的战略目标4.1.2思茅分公司的平衡记分卡依照中国联通的战略目标，利用平衡记分法从四个方面来观看和评价公司：第一，从财务角度讲明分公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及其执行是否有助于公司收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括利润、主营业务收入、EBITDA率和百元人工成本制造的收入；第二，从客户角度讲明分公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益。该部分运用各种方式，包括自己组织或托付第三方进行客户调查，从市场份额、用户中意度、平均每户每月服务收入、用户欠费率等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。如此使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于用户中意度与市场份额的提高；第三，从内部业务角度讲明我们必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户（包括内部客户）要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该部分通过设置一系列内部测量指标（如：网络运行质量指标、投标成功率、安全事件指数、项目业绩指数等），及时反馈阻碍客户评价的决策和行为及相应程序是否有效。如：若有用户反映通话接通的效果不理想，立即就可通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这一现象。该部分指标的设置向公司所有成员清晰无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客户需要的重要性；第四，从企业进展角度讲明公司成员必须具备哪些素养、技术、技能才能满足前三者的需求，事实上是在讲明如何才能提高企业进展的后劲。进展能力包括新业务收入所占比例、开拓新市场能力和得到合乎公司进展要求的职员的能力。前面以客户为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在电信行业日益激烈的竞争中，不断进展才是公司立足和成长的前提。依照以上分析，我们就能够得出如图4-2所示的思茅分公司的平衡记分卡：财务角度财务角度利润主营业务收入EBITDA率百元人工成本制造的收入客户角度市场份额顾客中意度平均每户每月服务收入用户欠费率内部业务角度网络运行质量指标项目业绩指数安全事件指数投标成功率进展角度新业务收入所占比例获得满足公司进展需求的职员图4-2：思茅分公司的平衡记分卡本图改编自：张德主编．人力资源开发与治理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P1924.2在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的KPI4.2.1设定各部门（部门经理）KPI的程序第一步：列出各部门的工作产出由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。一、确定工作产出的几个差不多原则（1）增值产出的原则：工作产出必须与企业目标相一致，即在企业的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。（2）客户导向的原则；凡是被评估者的工作产出输出的对象，不管是企业外部的依旧内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求动身。那个地点尤其强调的是企业内部客户的概念，这是把企业内部不同部门之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，行政部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门确实是行政部的客户，行政部的客户中意指标就应该由其他部门来评价。（3）结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，因为我们实在难以考虑和界定过程中的关键行为。一般来讲，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，关于有些工作，假如最终结果难以确定，那么就采纳过程中的关键行为。例如，在对技术研发部门的绩效进行评估时，有时会专门难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就能够检验出来的，而是要在以后几个月甚至几年之内的市场上得到验证，因此如此的结果指标就会是延迟的指标。为了进行更加实时的评估，我们选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量，因为关于企业来讲，研发工作是一项持续进行的活动，假如一个时期的研发工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么这一工作确实是为企业带来了增值的行为。二、在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出以运行维护部为例：（1）财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场进展提供网络支持；（2）客户方面的工作产出为：降低因网络缘故引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时处理；（3）内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障发生率；（4）进展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率第二步：建立部门KPI指标在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分不从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也确实是建立部门的关键绩效指标的问题。在建立绩效指标时，我们需要先来回答如此一些问题：（1）通常在评估工作产出时，我们关怀什么？（数量、质量、成本、时限）（2）我们如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？（3）是否存在我们能够追踪的数量或百分比？假如存在如此的数量指标，就把它们列出来。（4）假如没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁能够评估工作结果完成得好不行呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？回答出这些问题之后，差不多上就能够得出部门的关键绩效指标了。然而，在制定KPI指标的过程中，一定要遵循前面介绍的SMART原则，即：具体(Specific)，可度量(Measurable)，可实现(Attainable)，现实性(Realistic)，有时限(Time—bound)。下面举例讲明：具体(Specific)：在市场部的营销策划方面，有“营销方案的创新性”如此的指标，那个指标就属于抽象的没有通过细化的，假如通过细化就可能至少包括如此的要求——在方案上提供竞争对手所没有的2种以上的特点；或者至少设计出2种吸引客户的卖点，等等，如此的指标确实是具体的；可度量(Measurable)：有些工作产出没有方法给出数量化的指标，那么就需要给出一些行为化的指标，也确实是讲关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的。例如，关于行政部来讲，“为会议提供服务”如此的工作就难以给出数量化的指标，我们能够用一些行为化的指标进行界定，如在会议开始之前预备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为查找或修理必要的设施而使得会议中断等等。可实现(Attainable)是指绩效指标和标准在付出努力的情况下能够实现。例如运行维护部的“网络故障率”一项指标，假如定为0，那确信是无法实现的，这种不切合实际的标准对指导实际工作毫无意义。现实性(Realistic)的指标体现在这些指标能够证明或观看到。一些心理状态的指标就不是外显的、能够观看到的，如此的指标就不能用作关键绩效指标，例如，在考核职员的学习能力时，“参加培训时的注意力集中程度”如此的指标就属于内部的心理活动，不易衡量和验证，因此不宜用如此的指标。在时限性(Time—bound)的指标上，应该尽量幸免使用“尽快”、“较快”等模糊的时刻概念，应该给出清晰的时刻限制。遵循以上原则，我们就能够得出部门的绩效指标了。依旧以运行维护部为例：（1）财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷打算业务收入）；故障造成的经济损失（故障时刻×平均每小时的收入）；（2）客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月网络质量投诉次数－1）；（3）内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核方法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核方法）；（4）进展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职位讲明书要求的人数/本部门所有人数）第三步：设定各项绩效指标的评估权重各项绩效指标应该有权重。设置权重时要依照各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是花费时刻的多少来设定权重。例如，关于运行维护部来讲，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而象“技术人才流失率”一项指标，尽管它对企业的进展作用专门大，然而运行维护部对该指标操纵能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。第四步：设定各项绩效指标要达到的目标设定各项绩效指标要达到的目标往往与建立绩效指标指标一起完成。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而目标指的是在各个绩效指标上分不应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，目标解决的是要求被评估者“做得如何样”、“完成多少”的问题。当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的目标就成了一件比较容易的情况。关于数量化的绩效指标，设定的目标通常是一个范围，假如被评估者的绩效表现超出目标的上限，则讲明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；假如被评估者的绩效表现低于目标的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。关于非数量化的绩效指标，在设定目标时往往从客户的角度动身，需要回答如此的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？”完成了上述四个步骤，就能够得出一个部门完整的关键绩效指标。如运行维护部的KPI指标为：表4-1运行维护部的KPI指标指标计算权重目标实际完成财务业务收入目标完成率实际业务收入/打算业务收入10%故障造成的经济损失故障时刻*平均每小时的收入10%客户用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数/本月网络质量投诉次数）－120%内部运维质量指标完成率参照省公司下达的考核方法30%故障发生率（日常故障、重大故障）参照省公司下达的考核方法10%发展运维技术人才流失率流失的技术人才/本部门技术人才数10%本部门人员合格率本部门符合职位讲明书要求的人数/本部门所有人数10%4.2.2制定对部门绩效表现的跟踪打算在设定了部门KPI之后，更进一步的问题是我们需要明白每个被评估对象在各个关键绩效指标上实际表现如何样，是否达到了目标？是否有超越目标的表现？因此，我们需要通过各种各样的手段对部门的绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、故障率等，能够直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据则无法完全获得，只能通过取样的方式获得部分数据。在确定如何跟踪绩效表现时，我们需要弄清晰以下问题：·我们需要收集哪些数据？·需要收集多少数据？（包括收集数据的样本大小）·在什么时候收集数据？·由谁来收集数据？在明确了以上四个问题之后，我们也就得出了一个完整的跟踪打算。4.2.3审核关键绩效指标在我们确定了工作产出，同时设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的要紧是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标要紧从以下几个方面进行：（1）工作产出是否为最终产品？由于通过关键绩效指标进行评估要紧是对工作结果的评估，因此在设定关键绩效指标的时候也要紧关注的是与工作目标相关的最终结果。在有最终结果能够界定和衡量的情况下，我们就尽量不去追究过程中较多的细节。例如在考核市场营销部的“营销渠道有效性”一项指标时，该指标的最终结果事实上是各业务打算的完成率，因此我们就没有必要去考核“新进展经销商数量”如此过细的中间环节。（2）关键绩效指标是否是能够证明和观看的？在设定了关键绩效指标之后，我们就要依据这些关键绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估，因此这些关键绩效指标必须是能够观看和证明的。例如，在考核市场营销部的“用户投诉降低率”一项指标时，必须有具体的数据和计算公式来证明：用户投诉降低率=上期用户投诉次数/本期用户投诉次数－1（3）不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？假如设定的关键绩效指标真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的评估标准，在如此的基准上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。例如，关于运行维护部的“网络故障发生率”一项指标，省公司运行维护部和思茅分公司对其评估的标准是一致的，因此评估结果也应该是一致的。（4）这些指标的总和是否能够解释被评估者80％以上的工作目标？关键绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的要紧方面，也确实是我们所抽取的关键绩效指标的代表性问题，这也是我们特不关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标的时候，我们需要重新审视一下被评估者要紧的工作目标，看看我们所选的关键绩效指标是否能够解释被评估者要紧的工作目标。（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？在界定关键绩效指标的时候，充分体现出组织内外客户的意识，因此专门多关键绩效指标差不多上从客户的角度动身来考虑的，把客户中意的标准当作被评估者工作的目标。因此，我们需要审视一下，在设定的关键绩效指标中是否能够体现出服务客户的意识。（6）跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作？我们不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估，因此，必须有一系列能够实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。假如无法得到与关键绩效指标有关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去了意义。例如，在考核市场营销部的“客户规模增加”一项指标时，我们更希望了解新增的用户中，有多少是新入网用户，有多少是来自竞争对手网络的转网用户，但跟踪这一指标特不困难，而且准确性较低，因此我们只考虑新增用户的总量。（7）在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？需要我们注意的是，关键绩效指标规定的是要求被评估者达到工作目标的差不多标准，也确实是讲是一种工作合格的标准。因此绩效标准应该设置在被评估者通过努力能够达到的范围之内，关于超越那个范围的绩效表现，我们就能够将其认定为卓越的绩效表现。4.3设定职员的KPI指标思茅分公司职员的KPI指标分为两类：一类是部门治理人员（部门经理）的KPI指标，它与部门的KPI指标是一致的。这是因为，部门经理承担着分公司给予自己的目标，而每个部门经理差不多上通过自己的部门或者团队来实现自己的治理目标的。因此，对部门的考核，最终将落实到对部门经理的考核上；另一类是一般职员的KPI指标。本节将重点讨论后一类。上一节我们差不多详细论述了在平衡记分法四类指标（财务、客户、内部业务、进展）的基础上构建思茅分公司各部门（部门经理）的KPI指标的方法。在此基础之上，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。4.3.1设定职员KPI的程序第一步：列出职员的工作产出在部门KPI指标的基础之上，依照确定工作产出的三个原则：增值产出的原则、客户导向的原则（强调内部客户）、结果优先的原则，来确定部门内职员的工作产出。那个地点要介绍的是客户关系图在确定职员的工作产出中的运用。我们通常将某个职员的工作产出提供的对象当做是那个职员的客户，如此的客户包括部门内部和部门外部客户，以及公司外部客户。客户关系示图确实是通过图示的方式表现一个职员对部门内外、公司内外客户的工作产出。在那个客户关系示图中，我们能够看到一个职员为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分不是什么。那么在制定绩效指标时，就能够考虑内外客户对这些工作产出的中意标准，以这些标准来衡量职员的绩效。武欣．绩效治理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P86使用客户关系示图的方式来界定职员的工作产出，进而确定该项工作的关键绩效指标，这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将职员的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个职员的客户服务意识；其次，能够使我们更加清晰地看到职员对企业的贡献；再次，这种直观的方式使我们全面地了解职员的工作产出，不易产生大的遗漏。例如，行政部秘书的客户关系如图4-3所示。秘书秘书行政部经理其他部门总经理起草、打印日常文件收集、整理各类文档差旅安排文件收发传递会议记录其他日常服务图4-3：行政部秘书的客户关系图由图4-3我们就能够列出行政部秘书的工作产出为：——起草、打印日常文件；——收集、整理各类文档；——会议记录；——差旅安排；——文件收发传递；——其他日常服务；第二步：建立职员KPI指标在确定了职员的工作产出之后，我们就能够遵循SMART原则来建立职员的KPI指标。依旧以行政部秘书为例，其KPI指标为：起草日常文件的及时准确性；文档的完整性；会议记录及时准确性；文件收发及时准确性；行政部经理中意度。第三步：设定各项绩效指标的评估权重 设置权重时要依照职员的各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时刻的多少来设定权重。关于行政部秘书来讲，起草报告文件可能并不是花费时刻最多的工作，而日常的收发传真、接听电话、接待来客等花费的时刻则更多，但从重要性来讲，起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重。第四步：设定各项绩效指标要达到的目标完成了上述四个步骤，就能够得出一个职员完整的关键绩效指标。如行政部秘书的KPI指标为：表4-2行政部秘书的KPI指标指标计算权重目标实际完成起草日常文件的及时准确性每超过要求时刻一天，扣50%发觉差错，扣50%30%文档的完整性每月检查一次，发觉不按规范归档，扣50%文件缺失，扣100%10%会议记录及时准确性每超过要求时刻一天，扣50%发觉差错，扣50%20%文件收发及时准确性每超过要求时刻一天，扣50%20%行政部经理中意度行政部经理评价20%4.3.2制定对职员绩效表现的跟踪打算同上节中“制定对部门绩效表现的跟踪打算”。4.3.3审核职员关键绩效指标同上节中“审核关键绩效指标”。4.3.4职员绩效考核结果的分级依照杰克·韦尔奇的理论，绩效治理的目的只有一个：区分（Differentiation），区分出组织中最好的和最差的职员。“在市场上，我们力图体现出自己的差不；而对人来讲，差不确实是一切。”在他的“活力曲线”（VitalityCurve）中，他用正态分布的形式区分出最好的20%（Top20）、中间的70%（TheVital70）、最差的10%（Bottom10）。年复一年，“区分”使得企业门槛越来越高，并提升了整个企业的层次。我们对职员的绩效考核结果，也是依照职员考核分数来划分为A、B、C三级，分不占20%、70%、10%的比例。然而也应该看到，韦尔奇在书中也强调：“活力曲线之因此能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时刻在我们的企业里建立一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们能够在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”杰克·韦尔奇．杰克·韦尔奇自传．北京：机械工业出版社，2001：P147—1514.3.5设定职员KPI时要注意的问题每一个职位都会阻碍到公司某项业务流程的一个过程，或阻碍过程中的某个点。在设定职员绩效指标时，应考虑该职员所在职位的职责范围是否能操纵该指标的结果，假如不能操纵，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。比如，在设定财务部职员的KPI指标时，像“财务服务中意度”这类的跨部门的指标就不能作为一般职员的绩效考核指标，而应作为财务部及部门经理的绩效考核指标。

绩效治理是治理双方就组织目标及如何实现目标达成共识的过程，它同时又是一种关心治理者和职员成功地达到目标的治理方法。依照上面介绍的方法，我们制定职员KPI的依据来自部门的KPI，部门的KPI又来自来自分公司的财务、客户、内部业务及进展四大类指标。这种对绩效指标体系的设计和构建过程，其本身确实是统一全体职员朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到专门大的促进作用。需要指出的是，上述绩效指标体系并不是一成不变的，而应该依照企业战略的调整而不断调整。在那个过程中，明确的透明度、职员的充分参与，差不多上必不可少的。第五部分思茅分公司绩效治理流程5.1绩效治理原则思茅分公司经营绩效治理遵循以下的原则：·公司的经营目标体现在财务、客户、内部业务及进展四类指标上，以这四类指标为牵引。·公司的绩效治理分三个层面：公司经营业绩治理、部门绩效治理、职员绩效治理。公司经营业绩治理是最高层次，是部门绩效治理、职员绩效治理的基础；部门绩效治理、职员绩效治理是公司经营业绩目标实现的过程和支撑。·公司的经营目标在制定以后，以半年/月度的回忆和检查对目标的完成情况进行评估，及时解决问题，保证目标的实现。5.2公司绩效目标分解/检查/评估路径活动时刻输出指标与行动年度经营业绩目标及打算会议月度经营业绩会议部门月度工作例会（职员绩效考核） 年度经营业绩目标及打算会议月度经营业绩会议部门月度工作例会（职员绩效考核） 公司绩效指标/目标 部门KPI指标/目标每月5—8日 检查评估上个月度目标完成情况各部门上月度绩效考核结果提出改进辅导措施公布本月各部门绩效考核指标/目标审核各部门本月工作打算与重点每月8—12日传达公司月度业绩评估会议精神对上月度职员绩效进行评估图5-1：公司绩效目标分解路径问题分析与改进措施公布本部门绩效考核指标/考核目标制定本月职员绩效