我理解的供应链管理核心内容-需求预测、战略寻源、库存计划、采购执行与信息系统

我理解的供应链管理核心内容 -需求预测、战略寻源、

库存计划、采购执行与信息系统

和一个做电商的朋友聊起关于供应链整体解决方案的事情，下面

笔者将自己的理解进行整理。2009年，笔者开始接触供应链项目，

服务过的企业从千亿级别到千万级别不等。虽然级别不同，问题却惊人的相似，即：虽有独立专业的采购部门但采购成本总是做

不低，库存周转率一直低下，供应商管理不到位、交付不够快等。

表面上看是供应链执行与衔接不畅，但是仔细研究其根源来自于

“计划管理”的不到位，比如采购需求预测频变，特殊及紧急需

求大规模出现，没有足够的采购资源响应等。

通过笔者与部分企业的供应链管理部门接触发现，很多企业有采

购部门，却没有独立的计划管理职能，需求计划都由销售、生产等部门提报并且由该部门领导作为计划管理负责人；库存计划全靠库管拍脑袋；信息系统落后，BOM,库存，主数据标准化过低，MRP没法跑，员工花费大量时间去做本应该系统做的事情。 这样

就导致了供应链成本越来越高，库存越来越多，客户体验越来越差，钱是越来越少，这么怎么解释呢？就是赚了不少钱，其实这些钱都变成了货物爬在仓库里。所以要想做好供应链体系优化我

认为有四个核心环节”计划管理 +战略寻源+库存管理+采购执

行”，我们逐一进行分析一、供应链管理的驱动器-采购计划（需求预测）管理

采购计划管理核心内容其实就是“需求预测”根据预测进行采购

排程。做采购的同事比较清楚，供应链操作行为要么预测驱动，要么销售订单驱动。很多企业选择订单驱动预测，因为订单才是固定的，风险系数较小，殊不知，订单的不确定性也很大。 2015

年笔者在企业内做需求预测，也尝试订单驱动模式，但是发现经营商品繁多且需要非标组合销售的商品动态系数很高，比如配件数量型号、日期、配置等等，甚至出现大规模取消订单的情况，所以所谓的准确也是相对的。

从供应链体系来看，一笔订单，也是一笔预测！这怎么理解呢，

我举个例子，我太太打算在某电商买一款皮包，当她打开柜子发现诸多出镜率较低的包包时，她打消了购买包包的念头，此次预测失败了。所以供需关系其实就是博弈的过程，由弱势的一方承担预测风险。

2016年H公司计划于某供应商采购大批量逆变器，便与供方沟

通预计当年下旬有采购计划，供方提前 8个月开始备料、 备产

能，但由于市场变化，我方取消了该笔订单，对供应商来讲，预

测失败，所有损失自行买单。但如果企业规模较小，就必须下采购订单，付首付款，如果预测失败，买方的仓库里就多了一堆没用的上物资。

该企业以渠道为主，就是经销商代理，每次收取预付款30万元，

再结合国家对清洁能源的补贴政策，渠道商有很大的利润。但期间出现过一次工作失误，2017年初，该企业要求经销商提前几周甚至几个月下订单，大部分渠道商都是新兴渠道商，刚刚加入，

所以很难拿到消费者的订单，只能预测（拍脑袋） ，但由于预测能

力远不如制造商，所以导致渠道库存严重积压，占用了大量的渠道商资金，影响了库存周转与入库产品的“新鲜度”，就像你买辆车，发现是去年生产的库存车，你首先责怪的一定是产品的源头一制造商。

为什么要做需求预测？其实很简单，因为企业内部供应链响应能力不够，或者说在一定成本控制下，响应速度受限。所以缩短供应链的响应周期，提高供应链的响应能力，是提高预测准确度的关键。我去与销售沟通为什么预测不准时？他们很一致的回答就是供应链响应能力跟不上，能不能缩短下交货周期，责任又推给了供应链管理部门。

2016年H公司董事会主席要求企业内部快速打造“爆款”产品，开拓新的市场。这是一个全新的项目，无论是设计、生产、供应链、还是财务，大家都在搞预测，生产需要预测做产能、采购需要预测备物料、财务需要预测做预算，各部门都在搞自己的预测。这么多的预测给跨部门、跨公司沟通带来了诸多的问题。所以针对这种问题，笔者给出的建议是 “对接上游销售和下游供应链，

基于数据，制定偏差最小的错误预测”。 解决方案就是把大家需数字”。同一组数据是供应链协同的关键，而多维度预测是供应链的大敌。所以跨部门沟通不畅、相互信任度不高、流程不通是导致出现多部门预测的主要问题。

要的预测数据进行统一，让所有需要预测数据的部门

“相信一组

需求预测怎么做？说下我的实操经验，首先我们基于 历史数据做

了基准预测，然后访谈收集销售、市场、研发、招采及管理层的意见，修正预测，将数据与经验相结合（数据清洗） ，得出了相对

准确的预测数据。

刚刚提到了以历史需求数据为基准的，那究竟用谁的历史数据？

这取决于企业的渠道合作关系和市场营销模式。 还是以H公司为

例。企业在工厂生产产品，完成后发给经销商，还有部分经销商会发给地区性的零售商。三者的关系是，生产工厂是总库、经销

商是分库、零售商是门店。工厂有完整的发货数据，通常情况下，企业是以此为基准预测需求。工厂与门店数据之间还隔着渠道和门店之间的库存，就是通路库存；这就很难判断是来自终端的销量大增，还是渠道的铺货行为？我们曾对标过类似的企业，它们把收集通路库存数据给了销售，但是在销售所背的指标中，通路库存只占考核比例很小的一部分，所以效果不好。还有的销售为了达到当期的销售任务，给经销商评库时故意低估经销商库存量，还向渠道压货，渠道为了得到更多的返点，就会虚报库存。

所以对于制造商来说，直接从销售终端拿数据是最合理的，在协同计划、预测和补货就打通的制造商与终端的通道了，当然这一切必须通过信息系统来完成。我们的做法是，所有终端销售行为上CRM系统，其中包括电商、POS刷卡、现金交易等，还将WMS端口免费开放给经销商，这样可以帮助经销商数字化管理库存，最重要的是可以拿到他们的库存数据。既拿到了终端销售数据，又监控了通路库存，投入的成本其实就是系统建设与集成的成本，却节约的大量的人力成本。

数据有了，那由谁来进行分析判断呢，其实主要依托于营销，当然还有市场、产品和管理层及其他接近需求的部门和人。我们详细说下销售，计划管理岗和销售岗的视角本就不同，计划岗需要着眼于整个集团，他们在预测产品需求时考虑的是所有地区、客户。而销售，特别在一线的销售，当然更关注于具体的客户和区域，可以理解成点和面的关系。所以常常会出现这样的情况，计划的预测是基于产品全链条的，发给销售征求意见，区域销售负责人傻了，他只负责华北区域，下面还有一堆销售总监和销售经理呢，根本没法做。所以征求销售的意见，一定要把需求预测分解详细，针对特别的产品与市场找到合适的人来征求意见。

二、供应链管理的推进器-战略寻源(StrategicSourcing)

个人认为该环节是决定后续供应链效率的一个重要环节，寻源

(Sourcing)顾名思义，就是寻找好的产品或服务的源头，在供应链管理中就是寻找合适的供应商，并建立合作关系的过程。那传统寻源与战略寻源有什么关系？这又和企业规模有着直接的关系，企业规模小，经营比较单一，自然采购的品类也就相对较小，根据产品销量预测采购数量即可。 但对于规模较大、经营范围广、

生产制造工艺复杂的企业，就需要采购战略寻源，也就是寻源的

更深一层表现。

战略寻源是从单纯的寻源延伸到了协作开发，从原有的供需关系转化成一种能力互补，寻求双赢的合作模式。通过能力的互补和技术的互助提升产品的竞争力，所以战略寻源中的供应商，我们不仅要关注其供应能力，更要关注其研发能力，能否第一时间迭代出制造商更新换代的产品。

战略寻源中有七个核心工作，也是业界所说的七步寻源法，在这里不做详细说明，很多资料可以找到，简单说下主要步骤：设定采购目标回报率；按照品类组建团队；寻求有望降低成本的领域;基于采购计划、为每一类物料制定采购战略；与供应商现场沟通关键问题；监督每一个成本项目；将节约成本转换为企业利润；施行供应商的动态管理。关于供应商的管理模式，可参考笔者之前写的《顾群：如何建立战略采购下的供应商管理体系》一文。

其实，中国传统生产制造型企业战略寻源做的并不好，因为战略采购中的核心内容就是要与供应商在一定领域或某一个产品进行合作，让供应商了解制造商的制造工艺与设计思路，因涉及到商业机密，制造商不会让供应商参与，制造商仅提采购产品的规格型号、关键参数等，有经验且长期合作的供应商很快会根据需求生产制造出来，但是针对新兴供应商就比较难了。还有一些科技类公司就非常适合战略寻源模式，比如服务器、笔记本电脑、手机、电视等等，因为这些公司偏重于“技术集成”，核心技术寥

寥无几，供应商便成了主要技术输出者。

战略寻源做的好不好，组织极其重要。 笔者之前效力过的两家企

业都采用战略寻源模式，它们都是多物料品类的跨国企业，其共同点就是建立“物料专业工作组”，比如采购液晶屏幕的集成显像管，在大中华区、北美、欧洲甚至东南亚都这方面的采购专家，就有他们组成“显像管的物料专业工作组”由这些专家制定针对

单一物料的采购战略，目标回报率以及供应商考评入库等。 当然,

如何让供应商参与到企业的设计与生产中，参与到什么程度，同样也是由这些专家主导的。所以在国际化的公司里，更尊崇专业的人做专业的事情。很多企业采购做的不好，就从外面请来具有

多年采购经验的人，到企业做采购经理，可是越做越差，为什么?一个做电路板采购的专家，你非让人家做光伏组件芯片的采购，不给你玩砸了才怪。

三、供应链管理的粘合剂 -库存计划管理记得有一年，我们推

WMS,半年跑了全国6个分拨中心，回想起当年与中国储运的几个兄弟摸爬滚打在一线时的情景，感慨良多啊。在那段时间里，笔者对库存管理进行了深入的研究。我在分拨中心听到最多的话就是“你们的库存不合理啊”，后来我才发现，无论你的库存周转率有多快。我们华东的一个计划员， EXCEL都用不好，就别说

做库存计划了；销售只考核销售额和毛利，不考核呆滞库存成本，库存自然就是要高的。比如招聘专业能力强的库管，让呆滞库存与销售的绩效挂钩，各位还记得需求预测销售起决定性作用吗，

这样也能提高销售对提报预测的准确率

那怎样的库存才是合理？ 我们是按照周转库存和安全库存相结合

评估一个“合理库存"（库存一般分为三类：第一类是周转库存，是周转周期决定的。第二类是安全库存，用来应付预测不足、供应不足等情况的。第三类是多余库存，比如过量采购、订单取消等原因造成的库存过多导致的呆滞库存。 ）比如“组件”有2周

的安全库存，生产线需要2周生产出产品，成品一般放置 4周的

库存，那就是8周的库存。这是理想状态的，还没算调拨、装箱破损、库存不齐等突发原因，那好，咱们就再加上 2周。所以这

样看，大概有10周的库存比较“合理”。

有人会问，业务量增加了，库存量也一定会增加。这是一定的，在库存管理中有一个恒定的规则，就是库存增速一定低于业务增长量，要让你的库存边界周转率处在合理指标。这也与周转库存和安全库存有直接关系，周转库存与业务量是成正比的；而安全库存则相反，业务越多，销量越快就说明市场越健康，安全库存的变动也就越小，需要的安全库存也就越小，也就是传说的规模效益了。

当然我以上所描述的场景是有两个基本条件的，第一新增业务是原有产品销量的净值；第二原有供应体系不发生变化。但在实际情况中这两个条件都比较难满足，给设定库存目标带来了巨大的挑战。

比如H公司，各地区地理结构、房屋构造等因素导致标准光伏组

件无法满足市场需求，所以就应运而生了非标产品，这些产品规模效益基本没有；还有一些客户都在偏远地区，公司不得不为这些地区单独设立分拨中心，也导致了规模效益的递减，库存的边际回报更低，这些非标产品与偏远地区，大概经营了半年，而后全部取消了。

我记得有篇文章中笔者有写到，现在的主要矛盾是 “企业产品与

服务的多元化水平无法满足客户日益增长的需求 。”很多企业已

经开始转型，从追求规模效益转为定制化服务。但是对于传统生产制造型企业来说则是挑战，他们面临着设计速度要快、产品线生产要快、销售对客户需求的洞察力要更高、库存周转也要更快等诸多的挑战。我个人认为，与供应商开展战略合作，通过利润交换技术，快速产品迭代占领市场才是王道。但这种多变的业务模式也是导致库存效率底下的原因之一， 这不是某家企业的问题，

这是全球制造型企业都会面临的问题，至少以笔者浅薄的经验还没有什么好的办法。

工作的成效取决于能力，这是不变的事实，能力不变，结果即使改变也无法持续；要持续改变结果，就要改变能力。而能力是什么？其实就是企业的组织、系统与流程。企业建设初期甚至发展一段时间，系统都是滞后的，所以一直通过组织能力来弥补，比如决策下放，分散经营等。上了系统以后如 SRM、ERP等则变为

了组织补充系统了。原来分散的的基层决策人多为兼职，专业能力有限，应用系统的水平自然也不高。就库存计划来说，我们使

用WMS目的是为了让计划人员更好更快的使用工具，如果短时

间内无法上手，那就要考虑组织的调整了 ，让库存计划集中在极

少部分人手里。

举个例子，我们利用半年多的时间优化各分拨中心的库存，可没过多长时间又出现了大量的积压库存，所以我们不能总是做“消防员”，要从根源上找到问题，最终发现两个流程直接影响库存。第一个是设计变更流程，研发与供应链部门沟通不畅，设计变更中导入大量新料号，没有尽快消耗老库存； 第二个是需求预测协

同流程，在需求预测完成后，销售和运营没有有效沟通，导致预测准确度过低。我们的策略是从组织下手，如果是因为设计变更导致库存问题，以前是由供应链买单，现在就由研发买单，和部门与个人绩效挂钩，效果显著。

四、供应链管理的守城人-响应能力

为什么说供应链执行能力是供应链管理的守城人呢？因为所有在供

应链环节出现的偏差，都可以通过执行来弥补。

给各位讲个故事吧，H公司订购了一批元器件，已到交货期，可供应商迟迟没能到货，这时候计划员就要去催货。我发现一个有意思的现象，计划员特别愿意催货，因为他处在一个有利的位置，总能得到相对不错的反馈；供应商呢？习惯性的在交期中留有余地，就等着你来催他才发货，如果你是领导，催货的效果会更明显，所以说，催货是供应链最擅长的事情，没有之一。我记得当时采购部有一个计划员，整天说自己在整理数据，没有时间去催货，自己也经常抱怨时间不够用，没时间给供应商打电话。后来发现，这个员工是学计算机专业的，

喜欢并擅长对着电脑做数据处理，最不喜欢的就是沟通，无论是同事还是和供应商。他把时间都花在了数据整理上，计划管理、库存计划等工作他做得就很少。后来我们将数据整理工作分配给了不同的岗位和角色，让他有更多的时间去做计划管理工作，但是他还是做的一塌糊涂。所以我们得出的结论就是这不是资源问题，而是能力问题，他

根本没有能力去做计划管理的工作，所以他揽了数据处理的工作，让自己显得很忙碌，这正是他的避风塘。

笔者发现大企业的供应链响应速度总是比小企业的快，与供应商合作的时间也更加长久。这些大企业都在做这么两件事情。第一是制定集中采购清单，将大部分物资与少部分供应商合作采购；第二是建立完善的供应商管理体系，甄选有实力的供应商合作。

那为什么大部分企业不做集中采购和整合供应商资源呢？根本原因是供应商的管理能力不够，要么没选到合适供应商，要么是先到了没有管好，总之结果是一样的。现在库里的供应商满足不了企业要求，

企业就要导入更多的供应商，当这些新供应商成为了老的供应商，就又回到原点，双方都不满意，成了敌对关系。企业内部的供应商数量越来越多，采购额也越来越分散，对供应商的管控能力也越来越差，整个供应链的响应能力肯定好不了。

第一、选择没选好。这是供应链管理最长碰到的问题，新的供应商以更优惠的价格和更好的服务作为诱饵，进入企业供应商管理库，希望以后与企业有更多的合作机会，连本带利的一并赚回来，但后来发现本没有那么多可合作的机会，于是开始破罐子破摔，不在有刚合作时的积极主动性了。

第二、选好没管好。好容易寻到了一个可以长期合作的供应商，但是由于内部供应商管理体系的缺乏，使得供应商的绩效越来越差，有没有合理的沟通渠道和整改措施，搬来一盘好棋，被企业自己打个稀烂。供应商管理体系如何建立，请参考《如何建立战略采购下的供应商管理体系》一文。

那如何解决响应效率问题呢，那还要从老三样组织、流程和系统着手做起。在组织层面，需要建立起以集采物料为核心的供应商管理体系，协调研发、技术、售后等多部门合作，形成跨职能合理来甄选和管理供应商；在流程层面，以品类管理为核心，评估供应商综合能力，选择优秀供应商和少数的优质供应商合作。同时做好供应商的准入后的动态管理，发展部分供应商为战略供应商和公司利益直接挂钩； 在系

统层面，通过CRMSRMERP和FICO以此来固化流程、支持组织决策，并提供反馈数据，监控组织和流程的运行情况。记得我的一篇文章中有写道过“信息化是战略推进、组织变革、流程优化最有力的抓手与平台”，所以一定要利用好信息系统为企业服务。

我们说供应商的响应能力体现在组织、流程和系统上，组织是找到合适人做正确的事情，并给他们合适的激励；流程告诉员工谁做、怎么做、在哪做；信息系统是将组织、流程、制度要求固化到系统中，保证业务能在控制范围内有序开展。下面我们用一些篇幅，介绍供应链相关系统的功能

生产制造型企业核心信息系统就是ERP,ERP中有一个功能叫MRP,这个功能把需求计划、库存计划转换成需求，