开发部管理制度

精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档精品文档目录总则第一节工程预结算管理制度第二节工程招投标管理制度第三节分包工程招标管理制度第四节合同管理制度第五节分包工程结算制度第六节成本管理制度第七节工程业务承接管理制度开发部管理制度总则为规范公司项目拓展、工程预结算、成本控制的管理，强化流程管理，提高公司专业化管理水平，特制定本制度。第一节工程预结算管理制度一、基本原则为提高公司专业化管理水平，规范公司工程预结算的管理，结合工程造价形成的特点，通过合理确定工程造价及有效控制工程造价而提高工程预算工作的效益，特制定以下管理制度。二、基本规定1、工程预结算必须正确执行国家和地方政府及各级工程造价管理部门的有关规定，严格履行合同所规定的所有条款和内容，认真理解招投标文件的内容，保证正确合理确定工程造价，如实反映经营成果，努力提高公司的经济效益和社会效益。2、本办法适用公司所有工程，凡是公司参加的招投标工程、议标工程，所承接的各类建设工程及公司内部基建项目的总（分）包预结算，执行本办法。3、工程技术部、开发部、质安部、物资设备部、行政部、财务部、项目部等部门按各自职责，对影响工程造价的各个因素进行监控，并为预结算工作提供相应的资料。4、项目部是项目预结算的直接编制部门和责任部门。5、预结算人员的资格要求及管理：（1）造价工程师、造价员应取得全国注册造价工程师执业资格或取得全国造价员相应专业资格，并经单位认可的专职造价员。（2）凡公司在册预算从业人员应服从公司统一管理，由公司开发部经理进行调配。不服从公司统一管理安排者，公司将按相关管理制度进行处理。三、工程投标预算书的编制与管理1、工程预结算书编制的原则：工程投标预算原则上由公司组织造价工程师、造价员进行编制，由造价工程师负责具体实施，集中编制；投标预算编制过程中，公司全体造价员必须服从统一调配；开标前两天由开发部经理汇总后报公司工程副总经理、总经理审核，按流程填写投标报价审批表，经总经理批准、并加盖公司法定章后生效。2、预算书的编制依据：1）工程招投标文件或工程施工合同书；2）施工图纸、图纸答疑、图纸会审记录及相关的图集、标准等；3）施工组织设计、施工方案；4）工程所在地工程造价管理部门的有关规定；5）市场价格信息；6）各类预算定额、费用定额及工程量清单规范。3、预算书编制须具备的内容：按清单模式的预算书包括：总封面、投标总价表、总说明、单位工程费用汇总表、分部分项工程量清单计价表、措施项目清单计价表、其他项目清单计价表、零星工作项目计价表、分部分项工程量清单综合单价分析表、措施费项目分析表、主要材料价格表等内容；清单模式投标的工程严格按照《工程清单规范》及招标文件的要求加盖各种印章。4、对建设单位的工程预算书由主管造价员按以上要求编制，经开发部造价工程师、开发部经理、工程副总经理审核后方可报送建设单位。四、工程结算书的编制与管理1、工程结算书的编制原则凡公司施工的各类工程由项目的主管造价员负责编制对外竣工工程结算书，经项目经理、造价工程师、开发部经理审核后报工程副总经理审核，总经理批准，并加盖公司预结算专用章后生效（招标文件有特殊要求的除外）。2、工程结算书的编制依据1）招投标文件、中标通知书、施工合同即补充协议；2）竣工图纸、图纸答疑、会议纪要、设计变更、隐蔽资料、现场签证；3）施工组织设计或施工方案；精品文档精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档精品文档精品文档精品文档4）工程进度报表；5）材料往来及其实际价格表；6）政策性调整文件；7）工程索赔资料。3、工程结算书必须具备以下内容：1）总封面。包括：建设单位名称、工程名称、结构形式及层数、建筑面积、结算造价、单方造价及甲乙双方的签字盖章等内容；2）目录。包括：编制总说明、造价汇总表、工程结算书、工程量计算书等内容；3）编制总说明。包括：工程概况、承包范围、工程质量工期、编制依据及其他需要说明的问题等；4）工程结算书（按清单模式）。包括：单位工程费用汇总表、分部分项工程量清单计价表、措施项目清单计价表、其他项目清单计价表、零星工作项目计价表、分部分项工程量综合单价分析表、主要材料价格表等内容；4、工程结算报告的编制与递交时间：1）在工程竣（完）工前20天内，或按合同条款约定的时限，将工程结算书初稿编制完毕；2）工程结算书初稿编制完成，经项目经理、造价工程师、工程技术部经理、物资设备部经理、开发部经理核对，确保工程结算资料没有缺项、漏项；3）造价员对每项变更的增报内容，应和成本核算员做好与分包结算的分析对比，以便有针对性的与业主办理预结算；4）开发部与工程副总经理对结算报告进行会审，确定合理的目标结算值，报总经理审批；结算期间，在工程总经理的支持下，分工明确，制定切实可行的结算策略、方案和措施；5）根据公司审核意见，造价员在造价工程师的指导下，进一步完善结算书，并在工程竣工验收报告经业主认可后的28天内（或按合同约定期限），向业主递交经公司批准的竣工结算报告及完整的结算资料，并应在报送业主的结算书签收单上显示业主主要相关人员的姓名、结算报价金额以及签收日期。6）与业主办理完工程结算后，造价员应于30日内将业主或审计机构、咨询造价单位最终审定的工程结算书（或报告）原件报公司开发部归档。5、结算责任目标1）结合实际情况，明确结算工作目标。2）造价员为主管项目竣工结算具体责任人，在项目经理、造价工程师的领导下开展工作；3）项目经理部、造价员应严格监控履约全过程管理，注重索赔资料的收集。五、内业管理1）编制过程预结算书的造价依据应完整、齐全；2）造价员按其主管项目为单位，分项目建立预结算台账，应做到记录清楚，分类合理，查找方便；3）工程项目预结算办理完毕后，开发部应及时做好资料的备案和归档；4）工程预结算报表应认真填写，每季度末30日前报造价工程师、开发部经理；六、其他1、若能在规定时间内提前完成结算书的编制工作的，给予造价员每次300元的奖励；若能在合同约定的时间内完成工程结算审计的，给予造价员1000〜2000元的奖励；若在审计过程中，对维护公司利益作出较大贡献的，经核定后，给予5000元以上的奖励。2、造价工程师、造价员每月最后一天前将本月工程量计算资料（广联达、宏业、鹏业等预算软件）以电子版形式传至开发部经理处，以便备份；无特殊情况，不得后报，如发生，一次罚款100元。3、开发部经理、造价工程师、造价员所保管的相关资料、数据等，未经许可不得外泄与公司有利益冲突的同行公司、分包单位；如发生，对责任人进行100〜500元的罚款，对公司利益造成损失的，责任人应承担损失的10%〜20%。第二节工程投标管理制度一、工程投标第一条建筑工程投标是指建筑承包企业取得投标资格后，在认真研究招标文件所提条件和要求的基础上，对招标工程项目的成本、造价等进行估算及编制标函，并在规定的期限内向业主递交，积极参加竞争及争取中标的过程。第二条确定标书之前，公司总经理、工程副总经理、工程技术部、开发部、物资设备部必须认真细致地评审报价方案，做到知己知彼。同时，综合分析竞争对手、市场材料价格、企业承受能力、企业当前生产任务等。第三条投标报价直接关系到中标成功与否，要求做标人认真细致、数据准确、实事求是。具体有如下要求：1、熟悉当地的现行定额、文件规定及计算规则，正确计算工程量；2、根据定额和施工组织设计或施工方案，正确编制单价；3、对于工程量、单价以及各种费用的计算，一定要认真细致地复核，减少不必要的亏损；4、合理确定各类费用。第四条标书的编制一定要以招标文件和当地规定的内容要求为准，力求内容齐全，文字清楚，说明问题。其主要内容有：1、标书综合说明；2、公司的简介、业绩表现；3、工程数量、单位和总报价；4、公司组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历；5、工程质量等级及保证质量与安全的技术措施；6、工期保证措施；7、施工组织设计、工程形象进度计划及网络图；8、主要的施工方案和施工机械设备表；9、主要材料一览表；10、降低成本、优惠让利的措施及理由阐述；11、承诺书；12、其它必要的附件及资料。第五条工程合同是确定承发包人之间的法律关系和双方责任、权利等关系的重要文件。在合同谈判之前，开发部必须对当事人的综合情况进行考察并认真做好各项准备工作。第六条对投标项目，根据总经理指示及反馈的意见，认真审查业主的招标文件、投标书、往来函件等文书，由开发部经理召集工程副总经理、工程技术部经理、物资设备部经理认真组织洽谈准备会，根据经营上的策略和意图制定谈判原则和方案，并估计发包人可能提出的各种问题，研究答辩内容，准备充分的资料，以取得答辩高分。第七条总合同包含安装或装潢等施工内容时，安装、装潢等工程师必须参与施工总合同的评审洽谈工作。第八条谈判过程中，所有谈判人员要做到统一意见，口径一致，做到在重大问题上不失原则，在细小问题上有适当弹性。第三节分包工程招标管理制度第一条为了使招标工作规范化、制度化，确保挑选的分包队伍的整体素质和管理水平，特制订本制度。第二条各项目部根据公司的总体发展规划，结合业务承揽情况和经营计划，制订分包人员及专业需求计划。第三条根据分包需求计划，可采取自荐、推荐等方式，建立分包队伍档案。由工程技术部项目部对分包队伍进行初步考察或接触，并从队伍实力、员工素质、管理水平、经营业绩、企业信誉等方面对分包队伍做出综合评价，符合要求的进入分包队伍管理名册。第四条分包队伍参与招投标资格评审标准：1、综合实力，取决于三个方面：企业资质情况；工程业绩；管理人员及职工综合素质；工程业绩和在建工程管理水平。2、诚信：分包队伍负责人是否讲信誉；分包队伍是否诚信、是否严格按合同办事(可向其合作单位进行调研)；员工是成建制队伍还是临时拼凑。3、企业资金实力如何，是否具有相应的垫资能力(一般情况下垫资额度为50〜60%)。第五条分包队伍选定要求：精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有1、由总经理综合对比后确定是否对外进行分包。如确定对外进行分包，开发部提前（根据项目进度等实际情况，至少提前10天）对已合作过诚信度较好或与其它单位合作过较有诚信的分包队伍进行考察，从中选择3~5家，发放标书。2、分包队伍选择包括：调查摸底、实地考察、发标书、评标、洽谈合约等五个程序，整个程序根据分包项目实际情况，约为15天。3、分包队伍考察程序：调查摸底：由工程技术部、项目部对分包队伍的综合实力、诚信等进行调查摸底；对初次合作的分包队伍必须进行实地考察。评审：由工程副总经理、工程技术部经理、开发部经理、物资设备部经理、项目经理对分包队伍进行评审；确认：总经理对评审通过后的分包队伍进行最终把关，拥有确认权。4、分包工程招标程序：开发部发出招标邀请函并接受分包队伍回函和承诺书；成本核算员组织项目部造价员计算标底，造价工程师审核；标底经工程技术部经理、开发部经理、物资设备部经理、工程副总经理审核，总经理批准。以上人员不得以任何理由向他人泄露与招标有关的任何信息，特别是标底；如标底等发生泄露，取消泄密人员的参与资格，重新进行招标。分包队伍到财务缴图纸费和押金；开发部发放标书和施工图纸，并接受分包队伍的投标书；总经理、工程副总经理、工程技术部经理、开发部经理、物资设备部经理、项目经理组成评标小组，公开评标，确定中标队伍。5、合同签约，执行《合同管理制度》相关规定。第六条在选择分包队伍过程中如出现越权、不按分工要求办理或不按流程办理的，发现一次由总经理按200元/次的标准对责任人进行处罚；第七条出现不走流程直接确定分包队伍的，对责任人按200元/次的标准进行处罚，并提出严厉批评。第八条对分包队伍招投标过程中，考察者不得参与评审，评审者不得参与定标。第九条造价在十万元及以上的分包工程必须采取本制度规定程序办理；五万元及以上，十万元以下的工程经总经理同意后，工程副总经理可以采取邀请招标或议标方式确定分包队伍；五精品文档精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档精品文档精品文档精品文档万元以下的工程经副总经理同意后，项目经理可以采取议标方式确定分包队伍，并将分包队伍的相关资料等及时报公司相关部门备案。第四节合同管理制度一、基本原则第一条为了加强合同管理，切实保证合同的全面履行，维护企业的合法权益，根据中华人民共和国《合同法》、《建筑法》及相关法律、法规，结合企业实际情况，制订本办法。第二条严格执行公司合同签订程序和工作要求；对隐瞒合同内容或不经过规定程序评审就擅自签署合同、擅自修改合同已定主条款的，对责任人处以1000元/次罚款，造成公司损失的，承担相应赔偿责任，直至开除。本条由总经理行使处罚权。第三条严格履行合同条款，维护企业形象。如发生争议，要积极寻求解决办法，做到不卑不亢、坚持原则、有理有节。确实得不到解决，要及时向上级汇报。对隐瞒不报或处理事情过程中有损害企业形象的行为，对责任人处以500元以下处罚。本条由副总经理行使处罚权。第四条所有合同均实行评审、会签；由总经理、副总经理、开发部经理、工程部经理、物资设备部、法律顾问、财务部经理组成评审小组。二、工程施工合同（一）、施工合同签订第四条工程承包合同洽谈由总经理负责，副总经理、开发部经理、工程部经理、物资设备部、法律顾问参与；合同必须经总经理签署。第五条合同的主要条款商定后，由公司行政部统一制定各种合同文本，开发部负责修改专业及劳务分包合同相关条款，物资设备部负责修改采购、租赁分包合同文本相关条款；按照合同评审、会签程序进行评审、会签。合同文本必须经法律顾问确认，且要将有关人员的签字备忘录交检查组审核确保合同内容符合法律、法规的规定。合同评审、会签程序由行政部跟踪；否则每缺一次，罚行政部经理200元。第六条评审人员根据合同评审程序表中所列要求进行评审。合同评审程序表评审人评审内容开发部经理介绍项目基本情况、经营预期目标造价工程师工程价款、条款明确与否；进度款拨付依据、时间、结算时间、违约责任工程部工程进度要求，质量标准，达标所需的技术措施，质量控制财务明确财务要求，规避财务风险法律顾问对合同条款进行法律规范，对项目的法律风险进行评估；副总经理规范合同语言、调整合同条款、明确履行合同注意事项总经理综合评审人意见，进行总体评价，作出相应批示第七条合同签署前，各种手续必须齐备；分包合同签署，应具备分包方企业资质、营业执照、组织机构代码、税务登记证等复印件加盖公司鲜章。第八条合同双方达成一致后，由总经理签署合同。（二）、施工合同交底第九条开发部经理组织工程部经理、物资设备部经理、项目经理、造价工程师进行合同交底，交底内容包括双方承担的责任与义务，以及有关工期、质量、进度款支付、结算、违约责任等。缺一次合同交底记录罚开发部经理200元，造成失误的罚款500元以上。（三）、合同履行第十条合同履行中要核对原标书、图纸与施工实际是否相符，如有不符，其增加范围必须迅速找甲方工程代表签证，增补预算。对因不及时办理签证而造成损失的，由项目经理、造价员资料员按损失的30~50%进行比例赔偿（项目经理承担50%，造价员、资料员分别承担25%）。第十一条有关合同履行中的书面签证、来往信函、工作联系单、变更通知等都是合同的组成部分，有关部门或个人收到对方的此类文件时，应当及时会同有关人员制定对策、采取相应措施。若收精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有件人怠慢而造成延误的，每次由副总经理、项目经理根据具体情况进行处罚，罚款额度为100~200元；由于解决不力而造成损失的，处以1000元以上罚款，且损失部分的50％由责任人承担。第十二条对合同履行过程中的违约情况或违反合同的干扰事件，应当及时查明原因，通过取证并按照合同规定及时、合理、准确地向对方提出索赔。不积极催促解决的，每次分别罚副总经理、开发部经理、项目经理不低于300元。第十三条各级部门须严格履行合同条款，确保企业信誉。如不认真履行合同条款对有关责任人处以300元以上罚款。第十四条当我方收到对方的索赔（含违约、罚款）通知后应当认真研究并及时处理、答疑、举证或提出反诉，力求与对方协商解决。有关人员收到对方的索赔报告后不得扣押或故意隐瞒，不得自作主张不经集体讨论进行私下处理，否则每次罚款500元以上；若非我方过错，却因处理不力而造成损失的，损失部分的30~50％由责任人员赔偿。第十五条对合同条款在履行过程中出现理解上的争议，公司各部门及项目部应当及时分析并查明原因，提出解决办法上报法律顾问，并及时与对方进行洽谈，力争达成补充协议。出现这种情况必须在一个月内解决，否则每拖延十天，罚责任人员500元，由副总经理行使处罚权。第十六条若工程属于分包，应向总承包商索要建设工程总承包合同，审查该建设工程是否已办妥有关法定手续。亦可在合同条款中载明“非我方原因，因手续不全造成的一切责任和损失，均由甲方承担。”三、分包合同的签订第十七条分包合同由开发部负责洽谈，按已定的价格下浮谈判；合同洽谈由开发部组织，其他人员未经总经理委派，不得参与合同实质性谈判。第十八条合同洽谈前，分包队伍必须提供有效的企业营业执照、资质证书、安全资格证书、法人授权委托书、企业法定代表人证明和合同签署人员的身份证复印件等。经核对无误，合法有效的，作为合同相关档案保存。如因分包队伍不符合条件使我方遭受损失的，由经办人全额承担，并处以500元以上罚款。第十九条合同的主要条款商定后，由开发部负责起草文本，合同应对工程质量、安全、工期、文明施工、企业形象等作详细规定，合同中还须载明“分包方必须服从项目经理、技术负责人、质量员和安全员的管理。不服从项目管理的，项目部有权按照实际情况进行处罚，并有权解除合同”。第二十条分包合同按照下列分类，由不同职级的人员行使签约权：（一）、按金额分类：精品文档1、发生金额在5万元及以上的，必须按合同进行签约；2、发生金额在5000元及以上、5万元以下的，可以以协议或合同形式进行签约；3、发生金额在5000元以下的，以现场签证单、协议形式进行签约。（二）、签约权：1、所有合同、协议由总经理签约方可生效；2、发生金额在5000元以下的，根据实际情况，经总经理同意后，劳务、专业分包可由项目经理先行签约，总经理补签；如现场签证，按签证流程执行。第二十一条合同盖章由行政部负责，并在分包工程合同签章齐全后三天内，合同原件及相关资料报开发部统一存档保管；逾期不上报的，每天罚行政部经理50元；分包工程已完工仍未上报的，罚行政部经理1000元，由总经理行使处罚权。第二十二条分包工程款的支付必须按照合同约定，待结算完毕后支付剩余款项，且必须扣留3~5％的质保金，质保金退还时间以工程施工总合同为准。四、购销合同的签订第二十三条对大宗材料设备的采购，必须实行招投标制，不允许长期到一家采购杜，绝质次价高。第二十四条购销合同文本应当使用公司行政部制定的统一文本。若使用自制文本每次罚款100元。第二十五条我方为买受人时，向对方支付订金或预付款须经总经理书面批示。且在一般情况下不应约定先付款后交货或货到立即付清全部款项。特殊情况，预付款控制在50％以内，货到后按合同支付剩余款项，且必须扣留10％的质保金，质保金退还时间以工程施工总合同为准。五、租赁合同的签订第二十七条大型设备租赁必须实行招投标，由工程部经理、物资设备部经理、项目经理对供应方或出租方进行实地考察。考察内容包括：、规模实力；、诚信；、供应能力；、价格。从中挑选不少于3家进人招投标。精品文档第二十八条物资设备部经理编制并发出招标邀请函，招标邀请函格式必须统一，由物资设备部经理接受出租方或供应方的投标书或报价单。第二十九条由副总经理、开发部经理、物资设备部经理、项目经理、造价工程师公开评标，确定中标单位。第三十条签订大型设备租赁合同前，工程部经理、物资设备部经理、项目经理、项目部安全员应对设备进行实地考察，审查有关手续是否是齐全，设备运行情况是否良好。严禁租用即将达到使用年限或存在严重质量隐患的设备。因未严格把关而造成损失的，对责任人罚款1000元以上，且须根据责任大小赔偿不低于20％的损失。第三十一条签订建筑周转材料的承租合同前，有关人员应当对出租商的企业规模、材料质量进行准确评估，合同签订时合理确定数量，防止出现因合同量过大而对方规模过小，致使租赁材料周转困难或出现断供的情况。第三十二条租赁合同文本必须使用行政部统一文本。大型设备租赁合同必须附生产许可证、产品合格证、安全检验合格证及地方规定的特殊证件（如进当地许可证等）。第三十三条租赁合同必须约定明确租赁期限。我方为承租方时，出租方必须为具有营业执照的法人单位。第三十四条租赁合同中应当对租赁物进出场时的质量状态的检验进行约定。若租赁物质量与合同不符造成我方损失，损失由收料人全额赔偿，且处以500元以上罚款。第三十五条租赁合同必须对租赁物的维修和保养问题做出明确约定。第三十六条对外租赁前必须首先查实内部设备或料具是否多余，如发现内部设备或料具有闲置却从外部租赁，罚责任人500元以上。第三十七条对外租赁时，一次性租赁50吨（或10000米）以上钢管、2万只以上扣件或大型设备必须由总经理签字同意，其它由副总经理签字同意。第三十八条所有租赁合同均由总经理负责签约生效。六、运输合同第三十九条运输合同必须与具有运输经营资格的专业单位直接签订。严禁与中介机构或私人订立大宗货物运输合同，否则由此造成损失的50％由经办人个人赔偿。第四十条我方为托运人时，运输合同应当约定承运人不得享有留置权。七、合同管理第四十一条合同的洽谈、签订人员必须维护集体利益，遵纪守法，严禁借工作之便收受贿赂、精品文档假公济私，严禁与他人串通订立对本企业不利的或可能造成损害的合同。否则公司将没收责任人非法所得，并处以5000元以上罚款。情节严重者将追究其法律责任。第四十二条公司任何职员均有检举权、揭发利用订立合同及有关经济活动的机会做坑害企业利益的行为。对检举揭发有功的人员，奖励500~10000元；并对检举人员严格保密。第四十三条在订立、履行合同及处理合同纠纷中为维护本企业利益做出突出贡献的，给予挽回损失额2％的奖励。第四十四条对有下列情况之一的，总经理将对责任人处以1000元以上罚款；情节恶劣、后果严重的，公司有权解除劳动（聘用）合同：1、在合同签订过程中，玩忽职守，给本企业造成损失的；2、未经授权或超越代理权限、不依规定程序签订合同，给本企业造成损失的；3、在合同履行过程中，由于失职致使合同不能正常履行，给本企业造成损失的；4、业务接洽、合同谈判、签订、履约过程中，故意向他人（或其他同行业者）泄露与业务、合同等有关的内容，如标底、单价、付款方式等商业秘密，给本企业造成不良社会影响或经济损失的。第四十五条下列情形涉嫌犯罪的，依法移送司法机关惩办。1、在签订、履行、处理有关争议纠纷中，利用职权和工作便利，索贿受贿、串通勾结、营私舞弊致使企业利益受到损害的；2、利用合同招投标操纵招投标，涉案数额巨大的；3、其它严重破坏公司合同管理制度和严重损害集体利益的行为。第四十六条合同依法订立后受法律保护，任何当事人一方均不能擅自变更、解除。为维护本企业利益，确需我方主动提出变更、解除合同而无法定事由的，应当由合同原经办人或总经理指定的人员查明原因、提出意见，经总经理批准后，再与对方协商，达成一致意见，签署变更或解除合同的书面协议。第四十七条变更、解除、撤销合同系理由正当确凿，符合法律规定的，应当上报开发部，由有关部门按照法定程序对合同进行变更、解除或撤销。第四十八条对方提出变更、解除的，物资设备部经理、项目经理必须将这一情况上报总经理，由总经理决定是否同意其要求。第四十九条合同履行中出现终止（包括工程停缓建）的，必须及时与对方办理终止手续，收集因终止合同给我方造成经济损失的证据资料，向对方提出索赔。重大工程对方不愿赔偿的，应追究其法律责任。若终止后的合同继续履行的，必须与对方办理复工手续并办理补充协议。因未及时办理而造精品文档精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档精品文档精品文档精品文档成损失的，对项目经理、开发部经理、物资设备部经理分别罚款500元以上。第五十条合同的终止与恢复都必须由合同原经办人或公司领导层指定的人员办理。第五十一条对于已经履行完毕的合同，合同的具体执行单位应当向开发部提交合同履行情况评述报告。开发部审查并备份后，将所有资料交开发部资料员保管。第五十二条做好合同存档工作；所有合同、协议由开发部资料员保管。相关人员需查阅合同内容时，均不得复印。第五十三条公司各部门均设置兼职资料员、项目部设置专职工程资料员，以管理、归档、传递工程相关资料。第五十四条合同和有关的补充协议、会议纪要、信函、签证、变更通知、工作联系单，收发文记录等都是企业活动的最原始资料，各有关部门都必须妥善保管，防止被盗、遗失、损坏、污染。均由相关部门及项目部资料员负责传递，并做好收发文登记，具有可追溯性。第五十五条合同签订后，由行政部集中统一复印，并加盖“再次复印无效”印章，分发至相关部门经理；部门经理应妥善保管，不得外传、遗失；待合同终止后，由行政部统一收回，并集中销毁。如因保管不善，造成合同遗失等，将对责任人以500元的处罚。第五节分包工程结算制度一、总则第一条为了进一步规范分包队伍结算工作，便于分包队伍结算，特制订本制度。第二条分包工程结算一般分为进度款结算和竣工结算，分包合同另有约定的除外。二、分包工程进度款结算第三条分包方于当月20日前对其合同内承包工作内容当月完成截止部位（工程量超报不允许超过5%）进行自检，自检合格后填写《月进度结算申请表》报项目部申请完工验收、结算；每月25日前，项目经理、技术负责人、施工员、安全员、质检员、材料员、资料员会同各分包队伍分别就其当月完成的形象部位、质量、安全文明施工、材料节约等进行月度综合评比，并就各项实际完成情况签署意见。项目经理、技术负责人未及时、认真的组织评比，徇私舞弊、流于形式的，对项目经理、技术负责人进行500元/次•人的处罚，由工程技术部经理行使处罚权。第四条项目造价员根据合同（或协议、认质认价单）、各分包队伍当月完成的形象部位及其他相关资料进行进度款结算；项目造价员应在5〜10天内完成，同时填写分包工程结算表，并通知各分包队伍及时进行核对；核对无误后分包队伍负责人在工程进度结算表中签字认可；对有争议部分应及时请相关人员、部门协调解决；如在5天内仍无法协调解决，经开发部经理、工程副总经理同意后，该部分作为争议遗留问题，在工程竣工（完工）结算时解决；如分包方不同意竣工（完工）结算时解决，则该分包队伍该月进度不于结算。第五条造价员进度结算完成，且项目经理、分包队伍负责人签章齐全后，将全套完整结算资料交开发部成本核算员审核，成本核算员在5天内审核完成，并提出审核意见，报造价工程师核准。项目造价员逾期不上报，则造价员、项目经理分别按100元/次、200元/次进行处罚，造成严重后果的，加重处罚，由开发部经理行使处罚权。第六条进度结算表中，对有扣款的项目，在备注栏内必须注明该款项从何分包队伍中扣除；扣款依据由项目经理、技术负责人、施工员、安全员、质检员、材料员、资料员提供并签字认可；对应扣款而未扣款的，根据情节轻重，对责任人进行200〜5000元的处罚；第七条造价工程师在5天内完成审核，签署审核意见；成本核算员未按合同条款结算、未按形象部位结算，应及时返回成本核算员进行整改，直至达到符合要求为止。第八条造价工程师审核完成后交开发部经理审核，分别在3天内签署结算意见，之后由成本核算员报工程副总经理审批，审批完成后，进度结算无异议的，成本核算员将进度结算资料全部返回项目造价员；进度结算书公司财务部、开发部自留一份归档。第九条进度结算书必须签字齐全，否则公司财务部拒绝进度款支付。三、分包工程竣工结算第十条分包工程完工后，由分包队伍填写《工程完工验收、结算申请表》，并交项目经理部；项目经理部收到《申请表》5天内，组织项目部技术负责人、造价员、主管施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、仓库保管员进行综合验收；综合验收主要项目为：1、是否按合同完成其工作内容；2、完成质量综合评比，是否达到国家规范、地方标准及相关规定或要求；是否达到分户验收标准；3、安全、文明施工是否达到国家规范、地方标准及相关规定或要求；4、资料完善、移交情况；移交的资料是否具备完整性、真实性；精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有分包工程通过验收后一个月内，分包方向项目经理上报分包工程结算书。结算书中必须附工作内容、工程量、取费收费清单及所有变更签证手续。所有结算原始资料由分包方收集整理，并作为结算依据。结算资料不齐全、不真实等，项目造价员有权拒绝进入结算。第十一条项目造价员从收到分包结算资料起，应积极主动启动的竣工结算程序。项目造价员必须在规定时间内完成对该项分包工程的审核工作。每延期一天罚造价员50元。由项目经理行使处罚权；项目经理未严格执行的，由开发部对项目经理进行100元/天的罚款处罚。分包工程造价10万元及以内，必须在3天内完成审核；分包工程造价50万元及以内，必须在5天内完成审核；分包工程造价100万元及以内，必须在7天内完成审核；分包工程造价超过100万元的，必须在15天内完成审核。有争议部分另行处理，由项目造价员罗列清单，并就具体原因做详细说明，项目部综合意见后提出处理方案或意见，项目部不得以任何不正当理由故意拖延结算；如争议较大，应及时报开发部，公司各部门及工程副总经理汇总意见后反馈回项目部；如因分包单位故意拖延结算，超过规定结算时间，项目部有权自行安排时间延期结算，但必须及时以书面形式告知对方。第十二条造价员结算完成且项目部签字齐全后，按进度结算程序报成本核算员审核；成本核算员应在3至15天内完成审核；审核无异议的，签署结算意见后报造价工程师审核，有异议的，提出意见后返回造价员重新核实。第十三条办完项目签字手续后，将工程结算书连同结算原始资料送交公司开发部造价工程师，造价工程师在3天内对分包工程预算书进行审核，签署意见并签字。之后报开发部经理。第十四条开发部经理在3天内完成审核并签署意见，之后由成本核算员报副总经理审核、总经理审批。第十五条总经理审批后结算书及原始结算资料由成本核算员归档，并将结算书按要求发至相关部门，公司财务部以此作为结算付款依据。结算书原件一份，分包方、开发部、财务部各执一份。四、其它规定第十五条项目部向公司开发部上报的竣工工程结算书的资料应包括：完整的竣工工程结算书（含电子版壹份）、工程量计算书、分层分项工程量明细统计表（含电子版壹份）、钢筋三量对比（预算量、翻样量、实际使用量）、工程变更洽商、签证、索赔清单及其他相关的工程结算资料。第十六条所有工程结算资料必须分阶段如实上报，分主体和竣工两阶段，所有上报资料均须进行分类编号，建立目录清单，并装订成册，未按规定要求整理上报的，缺一项罚200元，由公司开发精品文档精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档精品文档精品文档精品文档部经理行使处罚权。第十七条造价员因工作需要异地调动后，造价员仍须无条件完成原项目的工程结算审计工作，项目经理、公司各部门必须全力给予配合和支持；当接到通知（以书面通知单为准）后一星期内未能按通知到达的，对造价员、项目经理处以每人每次各200〜500元罚款，并对不服从工作安排的上报副总经理，由副总经理通知后拒不执行的，按上述标准加倍处罚。第十八条中途要求离职的造价员，必须提前1个月向主管领导书面申请，并将完整的工程结算资料整理成册后移交给新任造价员（办理交接手续），且须无条件配合新任造价员的对外结算审计工作，确保工程结算的正确性；若在审计过程中，对公司应得利润部分作无原则让利的，经开发部审计造成公司损失的，对其本人进行500元以上处罚。第十九条对擅自离开公司的，公司将按工资标准额对其进行扣罚处理。第二十条所有离职造价员的工资结算必须经开发部经理签字后，才能办理工资结算。第六节成本管理制度第一条建立和完善两级成本核算机构，围绕责任指标承包制确立各项成本包干指标；一是公司成立成本核算组，专门负责审查项目成本制造数、工程预结算复核、定额分析；二是项目部建立二级成本核算，明确成本核算相关负责人。项目经理、项目造价员是项目部成本核算责任人。第二条项目接到正式图纸后，由开发部经理组织造价工程师、造价员、成本核算员、翻样及相精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有关人员在30天内按主体、装饰装修分部位逐层编制出项目成本计划制造数；成本核算员、造价员核对无异议后报造价工程师审核；造价工程师7天内完成复核并上报公司开发部经理审核。第三条开发部经理审核后报工程副总经理审批，工程副总经理审批后，由成本核算员组织与项目经理签订《项目施工成本目标责任书》。项目经理是项目成本控制主要责任人。成本测算无严重失误的情况下，目标责任书一旦签订，不得更改。施工工程中发生的设计变更、签证等，造价员、成本核算员应及时进行成本测算，其结果作为目标责任书的补充，竣工后一并考核。第四条责任目标的实际完成情况，直接与项目部奖金、工资挂钩。第五条公司和项目部必须坚持“事前计算、事中控制、事后分析”的原则，坚决杜绝过程失控。1、项目部每月必须进行盈亏分析；公司每两个月由开发部（造价工程师、成本核算员）、物资设备部组织对项目部进行盘点，并进行盈亏分析，发现问题要求项目落实整改。2、造价员应在接到正式施工图纸后及时完成施工成本指标核算，开发部根据工程特点，统一确定完成期限。施工成本指标核算应按部位、阶段（如基础、主体、装饰装修）、分项（如钢筋、模板、混凝土、砌体、抹灰等）进行逐一测算，施工成本测算的依据，依据施工图、规范、标准、图集、定额、施工组织设计、方案、图纸会审纪要、变更、签证、市场信息（材料、人工、机械等）等。造价员完成成本核算后，经项目经理签字认可，并交开发部成本核算员审核。3、成本核算员根据公司相关规定、标准及市场相关信息进行逐一核算，核算结果报造价工程师审核。造价工程师审核后将审核意见反回项目部，项目部对审核无异议的，成本核算员组织项目经理部与公司签订目标责任书。目标责任书作为考核项目经理部成本控制的主要考核指标。4、造价员、成本核算员应在接到正式施工图纸后完成成本核算工作。如未按开发部统一期限完成，将对主要责任人进行处罚，每延误一天，罚款100元，情结严重的将加倍处罚。5、加强成本过程控制。每月月底，造价员应对所主管的项目进行当月进度进行成本核算，并将核算结果上报开发部成本核算员审核。项目部应在过程阶段部位完成后的15天内，完成阶段性成本分析，并将成本分析及时报开发部成本核算员审核。6、跨年度的工程，年底前20天应完成工程年度成本核算，核算结果作为项目部年度奖励、工资发放的重要依据。7、工程竣工交验后30天内，项目经理部应在保证工程结算的前提下，及时完成项目竣工成本核算。第五条对重大设计变更及影响面积的变更，造价员必须及时调整项目制造数，并将有关变更手精品文档续及时上报开发部；（1）造价在2万元以下的变更签证，由项目部根据实际情况自行办理；（2）造价在2万元以上5万元及以下的变更签证，项目部应将变更签证单草稿报公司开发部造价工程师，造价工程师审核后由项目部按审核意见进行办理；（3）造价在5万元以上变更签证，项目部应及时向公司相关部门汇报，公司汇总意见后由项目部进行办理。第六条为及时掌握项目费用开支，公司、项目部应重视发票登记制度，经济业务发生后，必须在半个月内办理好所有发票签字手续，公司财务发票登记人员应定期去项目登记，将发生的各种费用及时登记入帐，不允许搞突击登记。第七条对开发部、物资设备部、财务部票据汇总的数据必须定期自行组织核对，发现差错及时纠正。第九条公司各部门人员，每月必须对项目提交公司的各项报表数据进行复核，发现不正确的应及时给予纠正，3日内复核完毕后上报公司工程副总经理。第十条基础、主体、装饰装修阶段分割核算时，成本核算员必须到项目盘点实际完成工程量，办理好分割工程量手续，通知物资设备部在同日进行材料盘点；物资设备部到现场抽点，确保数据正确；对故意漏报、瞒报材料数据的，一经查实，罚款100〜500元。第十一条签证与索赔如果出现下列原因，项目技术负责人、造价员必须及时办理延长工期的签证：1、额外的或附加的工作，如增加建筑面积、增加合同工作范围等；2、合同条件未提到的导致工期延误的原因，如征地拆迁延误、颁发图纸或指令延误、停水、停电等；3、由业主造成的延误，如有关手续不全导致开工延误，甲方材料供应不及时、甲方供应材料质量不合格、业主违约等；4、因异常恶劣的气候条件或其它不可抗力引起的延误：5、超过合同约定工期一个月仍未竣工的，非我方原因必须办理工期顺延签证；6、非我方原因造成签字竣工日期延滞的必须办理工期顺延签证。第十二条如果出现下列原因，项目造价员必须及时办理经济签证，并由技术负责配合提供相关资料：1、增加合同中所包括的任何工作的数量；精品文档精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档就在这里精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档精品文档2、因图纸设计变更引起我方额外支付费用的；3、因对方违约导致我方