蓝贸易公司人事管理制度

81/81山谷蓝/泰科曼人事制度

目录TOC\o"1-3"\h\z第一部分 人事治理制度 3第一章总则 3第二章人事招聘制度 4第三章工作考勤制度 8第四章薪酬与福利待遇制度 11第五章培训治理 13第六章劳动合同 15第七章离职治理 17第八章山谷蓝/泰科曼公司考评制度 18附件一：绩效考评直接上级评价表 23附件二：绩效考评自我评价表 24附件三:中高层治理人员治理协作性同级评价表 25附件四：一般职职员作态度同级评价表 26附件五：山谷蓝/泰科曼中高层治理人员绩效考评综合统计表 27附件六：山谷蓝/泰科曼一般职员绩效考评综合统计表 28附件七：中高层治理人员能力评价表 29附件八：一般职员能力评价表 30附件九：能力素养指标评价标准 31附件十：一般职职员作态度指标评价标准 36附件十一：中高层治理人员治理协作性指标评价标准 37附件十二：中高层治理人员治理绩效评定表 38附件十三：2002年第四季度销售额及费用操纵考评标准 39

人事治理制度总则为了促进公司治理制度化，依照《劳动法》及国家和北京市有关政策、法规，以及公司章程有关规定，结合我公司的实际情况，特制定本制度。公司要建立规范的人力资源治理与开发运作体系，以科学的方法、规范的制度推进公司业务的进展。公司人事工作直接关系着公司的兴衰，有关人员必须树立高度责任感，严格执行人事纪律，杜绝任何以权谋私，假公济私的行为。公司人事制度总原则是：择优录用，人尽其才，能上能下，合理流淌，统一治理，分级负责。公司重大人事问题须听取高层经理会议意见。公司高层经理会议参加人员为公司总经理、市场总监、营销总监、财务总监、人事行政总监。公司人事行政部为公司人事工作的执行、考评和协调机构。

人事招聘制度人员编制确定每年十月前，人事行政部依照公司下一年业务目标制定各部门下一年度编制草案并征求各部门意见，经公司高层经理会议讨论后报总经理审批。年度中各部门需要增加编制的，由主管总监提出申请，人事行政总监、财务总监签署意见后，经公司高层治理会议讨论后报总经理审批。招聘规划制定每年十月前，人事行政部依照业务打算、编制、各部门岗位空缺情况，制定下一年度招聘打算及预算草案，征求各部门意见后，经公司高层经理会议讨论后报总经理审批。招聘需求确定：人事行政总监依照年度招聘打算，征求各部门经理、总监意见后，确定预招聘人员数量、要求、时刻，报总经理审批。各部门原本岗位空缺或因职员离职、调动、提升等缘故导致岗位空缺的，由部门经理依照工作需要提出申请，经主管总监、人事总监审核后，报总经理审批。招聘工作打算确定招聘需求后，由人事行政专员起草招聘工作打算，包括费用预算、招聘渠道、招聘方式、招聘时刻安排、参与人员等。招聘工作打算经人事行政总监审核，报总经理审批。招聘的组织与实施人事行政专员在人事行政总监领导下统一负责公司所有人员招聘活动的组织与实施，相关部门依照招聘活动需求配合人事行政部门参与招聘活动。招聘程序人事行政专员依照待聘岗位的岗位讲明书制作招聘条件要求人事行政专员通过招聘渠道公布招聘信息，招聘渠道包括网上招聘、各类媒体招聘、人才招聘会、猎头公司、内部职员推举、外部其他人员推举、人事行政专员直接挖掘、内部人员应聘等。办事处人员招聘需通过办事处本地招聘渠道招聘的，由地区经理协助人事行政专员办理。收到应聘人员简历后，由人事行政专员依照招聘条件要求初步筛选，对符合招聘条件者进行初步面试。初步面试人员能够是人事行政专员，也能够是公司内受过招聘技巧培训的其他职员。一般每一岗位的面试人员数应至少是待招人员的三倍。第二轮面试由人事行政总监进行，人事行政总监面试合格人员由待聘岗位直接上级进行第三轮面试。其中部门经理以上人员招聘除主管总监面试外，还须经总经理面试。待聘岗位直接上级面试人员数至少应是待招人员数的两倍。人事行政总监、待聘岗位直接上级面试合格后，由人事行政专员组织应聘人员书面考试，用人部门协助人事行政专员出题、评分。人事行政专员统计面试评价、书面考试成绩，报人事行政总监。人事行政总监征求用人部门意见后，提出聘用建议，报总经理审批。人事行政专员通知待聘人员体检，体检合格予以录用。人事行政专员办理新职员入职事宜。应聘人员应聘材料应聘人员应聘材料应包括：个人简历、学历复印件、资历证明复印件、身份证复印件、应聘书，并讲明专业技术水平及特长的证明、户口人事档案状况等。应聘人员要求招聘过程中应对应聘人员的思想状态、业务水平进行全面考核。考核要紧体现以下几个要求：为人正直，作风踏实，有工作热情；专业对口，基础扎实；有专长，差不多素养好，有培养潜质；认同公司的文化氛围，情愿共同推动公司进展。新职员入职手续依照人事行政专员通知时刻，新职员持相关真实证件到公司报到，填写职员登记表，并办理门卡等事宜。人事行政总监代表公司与应聘人员签订试用合同。人事行政专员将新职员分配到用人部门。新职员直接上级对新职员进行入职导引，介绍公司情况及相关人员，熟悉公司环境。职员试用新职员自进入本公司之日起，试用一般为三个月，最长不超过六个月。在试用期间，公司不办理试用人员的人事关系调动，试用人员只享受公司确定的试用工资及部分福利待遇。试用期满，转正人员须提交申请报告，主管上级依照待试用人员的思想素养，对公司的认同感、业务能力、工作表现、工作业绩提出转正、延长试用期、不予转正等意见，报人事行政总监批准。经批准转正的，由人事行政专员负责办理档案转移等手续，并享受公司正式的福利待遇；延长试用期的，办理接着试用协议，接着在原部门试用；不予转正的，由人事行政专员书面通知职员本人解除劳动关系。试用期间，工作表现突出和对公司有突出贡献者，经总经理批准能够提早转正；试用期间，表现较差或有重大失误的，主管上级提出辞退意见，报人事总监审核心，总经理审批后予以辞退。有突出才能，长期工作经验以及综合素养强的应聘人员，经考核，报公司总经理批准，可免于试用，直接聘为公司正式职员。试用人员转正后，人事行政专员将转正日期、转正定级等结果通报所在部门及有关人员，转正人员必须立即着手办理人事关系调入公司等有关事宜。公司原则上负责职员转正以后的贮存在各地人才交流中心的档案治理费用。在各地市场中心等驻外机构工作的当地正式职员原则上人事关系转入当地人才交流中心，由公司负责档案治理费用。劳动合同职员转正后，由人事行政总监组织签订劳动合同。内部职务调动对空缺岗位在公司内部人员间进行调动调配的，由人事行政总监征求个人、相关岗位主管领导及主管总监，提出调动意见，报总经理审批同意后进行人员调动。职员的岗位调整应在不损害公司利益，尊重部门及个人意愿的情况下进行。个人意愿和部门安排有矛盾时，应服从部门安排。岗位调整时，职员应积极办理好交接工作。临时用工公司依照需要聘用临时性工作人员，由用人部门提出申请，报人事行政总监审批。临时性工作人职员资支出按相关费用治理规定审批。临时性工作人员聘用时双方签定劳动合同，并载明各自的责权利。职务晋升职员职务晋升或职务降免的，由主管总监提出建议，人事行政部组织考察，总经理办公会讨论通过后，由总经理签字审批，人事行政部公布任命或免职文件。岗位轮换公司鼓舞在工作岗位上表现出色的职员进行正常的岗位轮调，培养多种工作阅历，成为公司经营所需要的通才或专才。职员个人能够向人事行政部门提出岗位轮换要求，由人事行政部门统一协调安排。

工作考勤制度考勤是公司人事治理基础工作。职员出勤情况是考核职员的重要依据之一。考勤制度是规范公司职员出勤状况的一系列规定。各部门应严格执行考勤制度。考勤实行分级负责制，各地区办事处考勤员由秘书担任，公司考勤员由人事行政专员兼任。考勤员负责统计本单位职员出勤情况，保管各种休假、出差凭证；每月25日，考勤员将出勤情况汇总，经主管经理签字后报公司人事行政部。作息时刻公司实行8小时工作制，每周工作五天，即自每周星期一至星期五。工作时刻：上午8：30—12：00，下午13：00—17：30。午餐时刻为中午12：00—13：00。销售人员执行不定时工作制，在保证完成工作任务的前提下，工作和休息时刻能够自行安排，但不能低于法定标准工作时刻，即每周40小时或每月168小时。出差：职员出差应提早填写《出差申请表》，经主管经理批准后交考勤员。迟到、早退和旷工职员比规定时刻晚到工作岗位为迟到，未经领导批准提早离开工作岗位为早退，工作时刻内未经领导批准擅自离开工作岗位为脱岗。下列行为视为旷工：迟到、早退、脱岗30分钟以上的；未按规定履行请假手续或请假未获批准即未达到工作岗位的。职员一年内旷工2天（含）以上，公司能够解除劳动合同。请销假手续的审批和规定：职员因公外出应事先向经理报告。如有专门情况，应在事后主动向经理作出解释和讲明。职员因个人私事或意外事件，无法及时到单位上班的，应在半天内联系经理批准。一次超过半小时的，应进行记录。若此类情况达到四次，则相当于请事假半天。职员因病或有私事，原则上应提早2个小时向经理请假，专门情况当日确实无法及时请假的，同意在第二天补办请假手续或托付他人代为办理。请假使用统一格式假条，由上级经理审批后，交给本部门负责考勤记录的人存档，以便核对。请假实行分级审批制度。职员请假一天（含）以内者，由部门经理审批，报人事行政部备案，请假三天以上的，还需报上一级经理批准；部门经理和总监请假需报总经理批准。年休假：职员在公司连续工作一年后（含一年），享受带薪年休假。职员休年假在不阻碍公司的工作前提下必须经主管经理批准。具体标准为：工龄五年以内的，年休假7天；工作五年以上（含五年）的，年休假15天。年休假包括法定假日，不包括法定节日。婚假：职员结婚可持结婚证明，休婚假7天（不含节假日及公休日），婚假必须在结婚登记后一年内休完。产假：已婚女职员因生育可享有90天的产假（含节假日及公休日）。丧假：职员直系亲属死亡给予丧假三天，需到外地奔丧的酌情给路程假。职员享受的假期（年休假、婚丧假、探亲假等）的使用，均须事先向所在部门的经理提出申请，经同意后，由分管领导审批，报人事行政部备案。办好工作交接手续方可离岗。请假期满上班，应及时向人事行政部销假。请长假（事假15天以上，病假期30天以上），需由人事行政部签署意见、备案，并报总经理批准。请病假一天（含）以内者，不需提供医院证明，但应向主管经理履行请假手续，并获得批准；超过三天除了按照审批权限报批外，还应提供合法医疗机构的诊断书及病假条。以虚假事由请事假者，视为旷工。事假能够年休假折抵。法定节假日中假日指的是每周星期六和星期日，节日包括元旦一天，春节三天，国庆节三天。有下列情形之一的，取消当年年休假：（1）病假连续超过三十天（含）或全年累计超过四十五天（含）（2）事假累计超过本人应享受的年休假天数。（3）职员如已享受当年的休假后出现上述情况的，取消次年的年休假。年休假不得跨年度使用，在工作一年期满一年内使用，过期未休的按加班补发工资。职员完全有条件办理请假手续，但不按规定办理的缺勤按旷工处理。职员未经经理批准又无专门情况而擅自离开工作岗位达二小时以上，四小时以内的按旷工半日处理；四小时以上八小时以内的按旷工一天处理；工作不服从调动分配，经所在部门经理指正教育仍不改正的按旷工处理。职员因打架斗殴或酗酒等造成伤病，其缺勤一律视为旷工。职员连续旷工五日以上，或一年累计旷工十日以上的，予以除名。职工享受的假期费用自理。探亲假的路费由人事行政部审核、签字，人事行政部分管领导批准后报销。加班加班是在规定时刻内正常完成工作任务和生产定额后又进行的超时劳动。如在规定的时刻内因责任问题或个人缘故未能完成正常工作和生产定额而造成的超时工作，不作为加班。公司原则上不鼓舞加班，对完成紧急工作需要加班的，应安排调休；对工作需要不能调休的发给加班工资。经理以上级不的治理人员不享受加班工资。需加班的职员由主管经理填写加班申请表，报人事行政总监审批。未获批准的加班视为无效。

薪酬与福利待遇制度公司实行岗位工资制，具体岗位工资标准由人事行政部每年依照社会总体收入水平、公司业务经营状况增长情况进行设计并调整。公司实行工资保密制度，职员不得向他人透露自己的工资信息。职员岗位工资等级视考核情况升降，具体见考核制度。职员奖金依照绩效考核结果发放。奖金数额与计算：除人事行政总监、财务总以外的以下后勤支持人员年奖金为一月工资，年考核结果均为合格的按年度给予发放。包括：财务经理、商务经理、会计、出纳、采购治理、人事行政专员、前台、系统治理、网络治理、总经理秘书、销售助理。人事行政总监/财务总监按年度发放奖金，奖金工资比例为1：9。人事行政总监/财务总监奖金=奖金基数×i其中：奖金基数=差不多工资额*奖金工资比例差不多工资额为考核期内各月差不多工资总额（以下同）i=∑（In×Wn）In为各关键业绩指标考评系数。Wn为各考评指标权重。业务人员依照考核期发放奖金。1）营销总监按年度考核发放奖金，奖金工资比例为1：9；地区经理按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为5：5；山谷蓝大客户经理按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为5：5；VIP大客户经理按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为5：5；山谷蓝高级客户经理按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为5：5；VIP高级客户经理按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为5：5；泰科曼渠道代表按季度考核发放奖金，奖金工资比例为5：5；山谷蓝渠道代表按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为5：5；营销总监助理按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为3：7；2）业务人员奖金=奖金基数×i其中：奖金基数=差不多工资额×奖金工资比例 i=I1×(1.0*w1+I2*w2+I3*w3+……+In*wn)I1为否决性指标（即销售额）的考评系数，若销售额未达标，则考评系数为0。In为各关键业绩指标考评系数。wn为各考评指标权重。市场/技术支持人员依照考核期发放奖金。1）市场总监按年度考核发放奖金，奖金工资比例为2：8；产品经理按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为2：8；产品专员按季度考核发放奖金，奖金工资比例为2：8；维修经理按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为2：8；高级维修工程师按半年度考核发放奖金，奖金工资比例为2：8；维修工程师按季度考核发放奖金，奖金比例为3：7；2）市场/技术支持人员奖金=奖金基数×i其中：奖金基数=差不多工资额*奖金工资比例i=∑（In×Wn）In为各关键业绩指标考评系数。Wn为各考评指标权重。公司薪资发放日期为每月28日，出勤计算期间为上月25日至本月24日。月标准出勤天数为22天，日薪资计算以此为基准。各类缺勤及休假薪资计算1、迟到、早退、脱岗及旷工：迟到、早退、脱岗每次扣减本人日工资的1/4；旷工每次扣减本人日工资的200%；2、事假：扣减本人日工资的100%；病假：病假两个月以内的，按本人工资的50%发放；病假超过两个月的，按本人工资的25%发放，病假一年以上的，按在当地平均工资标准发放。以上病假期工资计算低于当地平均工资标准的，按当地平均工资标准发放。工伤假：依照国家有关规定办理。4、婚假、丧假、产假期间工资不受阻碍。加班待遇职员加班经批准后，可支付加班工资，标准如下：平日加班，按本人日工资的150%计算。公休日加班，按本人日工资的200%计算。法定节假日加班，按本人日工资的300%计算。平日加班若超过晚上8：00，节假日加班超过4小时，公司给予报销出租车费，标准为1.2元/公里，并报销加班工作餐费，标准为每人每餐20元。社会保险公司按国家及地点政府规定为职员办理差不多养老、医疗、失业、工伤等社会保险。各项保险应缴纳的费用由公司统一缴纳，其中属于公司缴纳的费用由公司承担，属于个人缴纳的费用由公司负责从职职员资中代扣代缴。商业保险公司为职员在商业保险公司办理人身意外损害保险，投保金额为人民币10万元，保险费由公司承担。公司每年安排全体职员体检一次，费用由公司承担。没有实行职工医疗保险的地区，由办事处为当地职员在保险公司办理医疗保险。职员发生医疗费用时，参加当地政府公布的职工医疗保险的职员，按照当地政府规定的职工医疗保险报销方法执行。没有实行职工医疗保险的地区，按照投保的保险公司报销规定执行；按规定应由公司报销的费用，公司报销的最高限额以同工资级不人员在北京地区公司波如个人医疗帐户的金额为准。培训治理为规范职员培训治理，提高职员的业务水平、治理水平和工作能力，改善工作绩效，特制定本规定。培训类不：1、入职培训：旨在使全体职员了解本公司的企业精神、理念、企业差不多情况、行为规范、职员的权利义务等。2、在职培训：旨在提高职员业务水平，及时掌握新技术和进展动向，满足公司进展要求。入职培训由人事行政专员了解各部门工作安排情况，依照新入职职员数量、培训师资、费用预算等，制定入职培训打算，报人事行政总监审批。人事行政专员负责入职培训的发送通知、场地安排、培训师确定、培训材料预备、培训现场组织、培训评价、制作培训记录、培训总结等工作。各部门新职员主管应尽量配合入职培训，尽可能安排新职员入职三个月内同意入职培训。入职培训内容、培训方式、培训者：公司历史及企业文化：封闭式培训，由总经理主讲公司治理制度与行为规范：封闭式培训，由人事行政总监主讲公司业务知识：封闭式培训，由产品经理主讲在职培训年度培训打算：每年十月前各部门报送培训需求，经人事行政专员汇总后，依照公司业务进展状况制定年度培训打算和费用预算，报人事行政总监、总经理审批。培训工作打算：人事行政专员依照年度培训打算和各部门人职员作安排情况，制定培训工作打算和费用预算报人事行政总监审核，再经财务总监费用审核后，报总经理审批。年度中临时出现培训需求的，由人事行政专员汇总后制定培训打算报人事行政总监审核，再经财务总监费用审核后，报总经理审批。培训内容：理论知识、专业技能、职业态度三个方面理论知识：公司业务知识、行业新理论、职能治理理论、新业务新知识、政策法律、治理工具等操作技能：计算机操作、语言训练、销售技巧、等职业态度：企业文化教育、拓展训练等培训形式：外派培训、外请专家授课、内部专家授课、内部讨论会、案例讨论、现场操作指导等培训组织：人事行政专员负责依照培训工作打算组织实施。培训课时规定：1、公司级治理人员的培训一般为120课时/年；2、各级经理培训一般为80课时/年；3、销售人员培训一般为80课时/年；4、其他人员培训许多于40课时/年。培训师的选择：1、培训应首先考虑有公司内部的职员来进行授课；关于业务能力强、语言表达能力较强的职员，可送外参加“培训师培训”的培训，以便掌握差不多的培训技能；2、在内部人员不能满足培训要求时，可外聘培训机构的培训师进行培训。3、关于内部培训师可按实际的讲课课时给付课时费，一般标准为：100元/课时。培训的实施：1、参加培训的人员应遵守培训规定，因故不能参加培训者需办请假手续，违反规定者将受处罚。2、培训结束后，必要时组织考试或考评，考试成绩交人事行政部备案。外派培训：1、依照工作需要，推举有关人员到外部同意培训，受培训人员需与公司签订《职员培训协议》。2、外派受训人员在培训结束后，应将考试成绩、结业证书等送人事行政部存档，有关资料、教材等由人事行政部统一保存。受训者的义务与违约责任：1、职员有义务把所学知识和技能运用到日常工作中。2、由公司出资派往国外培训的，必须在公司服务五年；由公司出资参加培训的职员，培训期每满一个月（含）或培训费用每满5000元，必须在公司服务1年。3、培训服务期在职员与公司签订的劳动合同期限结束之后结束时，职员应按照培训服务期限与公司续签劳动合同。4、职员在规定的服务期限内离开公司，公司有权要求职员退回培训费用。退回费用=（总培训费用÷服务年限）×未服务年限其中，总培训费用包括：学费、教材费、差旅费、其他学杂费等。职员培训档案治理：1、公司为所有职员建立培训档案，作为职员培训、考核、晋升、奖惩的依据。2、组织培训的部门，应填写培训记录，在培训结束后将培训记录交人事行政部备案。3、培训档案要紧内容包括参加各类培训的情况（包括参加培训的时刻、地点、内容、课时数及培训费用等）、培训效果评估及考核信息、相关证书记录、相关论文汇编等。劳动合同凡公司职员必须与公司签订劳动合同，不同形式聘用的职员所订立的劳动合同不同，分不为：职员在公司连续工作满十年以上；职员在原单位连续工龄满十年，或离法定退休年龄十年以内，第一次订立劳动合同的，由职员本人提出要求，可订立无固定期限的劳动合同。订立此合同时，双方应约定合同的终止条件。工作未满十年的职员签订有固定期限（为期一年）的劳动合同。临时聘用工作人员与所在单位签订临时聘用劳动合同。试用人员与公司签订试用合同，试用期为三至六个月。劳动合同由公司人事行政部统一印制。职员与公司填写书面合同一式二份，其中甲方的内容由职员所在部门、所在单位人事行政部填写，并加盖单位法人章；乙方内容由职员个人填写并签字。任何个人若不及时签订劳动合同，则视为自动解除劳动合同。违约责任：任何一方非因《劳动法》第二十五条、第二十二条所列情况单方解约，应赔偿违约金金额分不为（人民币）：总监：万部门经理：万一般职员：万签字盖章后的劳动合同由职员本人、公司人事行政部各存一份。

离职治理离职审批因绩效不佳的，由主管上级提出意见，经主管总监、人事总监审核，报总经理审批后辞退，解除劳动关系；因公司业务重大调整，而导致人员无法安排岗位或不再适应岗位要求的，经人事总监提出申请，经总经理审批，解除劳动关系，但要依照劳动合同未完成期限予以补偿。因以下缘故，经人事行政部门调查属实，人事行政总监审核后报总经理审批，予以除名，解除劳动关系：触犯国家法律、法令，损害国家和民族利益；与公司离心离德、泄露公司重大机密和损害公司利益及声誉；在外兼职或以公司的名义获得个人商业利益；偷盗公司及职员财物，窃取公司有关技术机密违反公司有关治理规定而应当除名的。因病或工伤的，超过国家规定的休养期的，经人事总监提出申请，报总经理审批，解除劳动合同，并依照国家规定给予补偿。职员因个人缘故提出离职的，分不经直接上级、主管总监、总经理审批能够解除劳动合同，职员离职给公司造成损失的要给予赔偿。离职通知公司主动提出解除劳动关系的，公司须提早三十日以书面形式通知职员；公司对试用期职员能够随时提出解除劳动关系。职员提出解除劳动关系的，须提早三十日以书面形式通知公司。试用期职员可随时通知公司解除劳动关系，另有约定的除外。离职工作交接职员离职需按公司规定做好工作交接，归还公司物品、欠款等。职员不按公司规定离职，调离中对公司造成经济损失的，应依法承担赔偿责任，情节严峻者将追究法律责任。离职谈话离职职员离职前，人事行政部门应派专人与其谈话，沟通离职缘故，谈话应有书面记录。离职后义务职员离职应依照公司及劳动合同有关规定办理手续，离职时原则上应与公司签订离职协议，申明保守公司机密及不利用原工作便利损坏公司利益事项。如有违反，对公司造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。其他事宜职员调离或辞职，应主动办理有关手续（档案、户口调离等）。人事行政专员负责配合离职职员办理工资、保险、人事关系转移等手续。职员办完档案调转手续后，应持转出证明（个人存档提交存档证复印件、其他单位同意提交档案接转证明复印件）到人事行政部备案，财务部按规定结清职员在公司的工资和其他费用，工资结算日以职员正式离开公司之日为准。 山谷蓝/泰科曼公司考评制度公司实施考评的目的。通过对职员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握职职员作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确职职员作的导向；保障组织有效运行；给与职员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司治理的公正和民主，激发职职员作热情和提高工作效率。考评原则结果导向原则：公司实行经营绩效治理，以职员完成目标的结果为考核依据务实有用原则：考核应是切合维一实际的，可操作性强的。公平合理原则：对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开。多角考核原则：实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核针对性原则：关于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同考评类型1.绩效考评：衡量职员业绩，作为职员过去贡献的评价标准。2.能力考评：衡量职员表现，作为职员以后进展潜力的评价标准。绩效考评对象与考评周期季度考评：实行季度考评的有泰科曼销售代表、VIP高级客户经理、维修工程师、产品专员、区域产品专员。半年度考评：实行半年度考评的有营销总监助理、地区经理、山谷蓝大客户经理、山谷蓝高级客户经理、VIP大客户经理、山谷蓝渠道代表、山谷蓝产品经理、泰科曼产品经理、维修经理、高级维修工程师、财务经理、商务经理、会计、出纳、采购治理、人事行政专员、前台、系统治理、网络治理、总经理秘书、销售助理。年度考评：实行年度考评的有营销总监、市场总监、人事行政总监、财务总监。绩效考评主体及权重1.考评主体分上级评价、同级评价、自评、下级评价，不同考评主体对被考评人评价维度不同上级考评维度同级考评维度自我考评维度下级考评维度总监全面评价治理协作性全面评价治理绩效部门经理级全面评价治理协作性全面评价治理绩效一般职员全面评价工作态度全面评价2.各占被考评人考评分权重如下：上级考评权重同级考评权重自我考评权重下级考评权重总监60%10%20%10%部门经理级60%10%20%10%一般职员70%20%10%绩效考评各维度指标上级及自评评价指标每一岗位依照岗位职责设置不同的指标体系，不同岗位指标项职位讲明书。每项指标评价标准于考核期初由直接上级依照公司总体目标、相关治理制度分解到的本岗位目标，按以下定义分不设定评分标准：定义超过目标达到目标接近目标远低于目标分值范围90-10080-8960-7959以下每项考核指标的权重由直接上级在考核期初进行调整和设置，做为考核期末的考评计算依据；自我考评的指标权重以直接上级期初设定的为准。治理协作性指标包括主动性、响应时刻、解决问题时刻、信息反馈及时、服务质量五个指标，每项指标权重由人力资源部依照公司具体情况每年制定和调整。各指标评价标准见附表。治理协作性由人力资源部组织被考核人同级进行评价。治理绩效指标包括沟通效果、工作分配、下属进展、治理力度四个指标，每项指标权重由人力资源部依照公司具体情况每年制定和调整。各指标评价标准见附表。治理绩效由人力资源部组织被考核人下级进行评价。工作态度指标包括积极性、协作性、责任心、纪律性四个指标，每项指标权重由人力资源部依照公司具体情况每年制定和调整。各指标评价标准见附表。工作态度由人力资源部组织被考核人同级进行评价。绩效考评程序：考核期初制定本考核期目标打算。考核期首月1日前，人力资源部按每个岗位填好绩效评价表中固定内容，发给被考评者上级。评价表每岗位两份，分不为自我评价表和直接上级评价表，见附件。考核期首月5日前，直接上级依照工作打算填写《绩效考评评价表》中各考核指标项目标、评价标准及权重后，与被考评人进行面谈，沟通任务目标、评价标准及权重，双方签字后交人力资源部保管备案，作为本考核期的工作指导和考评依据。被考评人直接上级的上级一般应参加绩效指标沟通面谈。考评双方每个月末进行一次回忆与沟通，直接上级须及时掌握下级工作执行情况，指出工作中的问题，提出改进建议，并做好记录，做为绩效考评依据。考核期间若出现重大打算调整，经人事行政总监同意能够修改《绩效考评评价表》。量化业绩指标结果计算考核期结束后第一月三日内，由人力资源部门组织量化业绩指标的计算，并填写到绩效评价表中。职员自评：考核期结束后第一月五日前，被考评人填写《绩效考评自我评价表》中除量化外其它内容，进行自我评价。上级评价：考核期结束后首月五日内，直接上级在《绩效考评直接上级评价表》中填写考核评分部分内容，对被考评人独立提出评价意见。同级和下级考评：考核期结束后首月七日内，需要同级和下级考评的人员，由人力资源部组织其同级和下级的考评主体提出评价意见。审批人力资源部对被考评人考评得分进行汇总，报人事行政总监审核。人事行政总监将审核后的考核得分报总经理审批。反馈总经理审批后十日内，考核结果由被考评人的直接上级反馈考评结果，提出努力方向和进展建议。被考评人直接上级的上级一般应参加绩效结果反馈面谈。绩效考评结果计算 被考评者考评分=上级评价分*权重+同级评价分*权重+自评分*权重+下级评价*权重绩效考评等级考核评分按百分制，具体评价标准见附表。评分等级分值表：等级ABCD定义超过目标达到目标接近目标远低于目标得分90-10080-8960-7959以下绩效考评结果的应用：人力资源部门将考评分数交财务部，用于计算奖金。依据考评结果，公司做如下处理：职务晋升：考评为A或者连续两次考评为B的职员，列为优先职务晋升对象。职务降级：考评为D或连续两次为C的职员，列为优先职务降级对象。工资晋升：除业务人员（营销总监、地区经理、山谷蓝大客户经理/VIP大客户经理、山谷蓝高级客户经理/VIP高级客户经理、山谷蓝渠道代表、泰科曼渠道代表）外，连续两个考核期考评为A的职员在本岗位工资档次范围内晋升一个档次。工资下降：除业务人员（同上）外，考核期内考评为D或连续两次考评为C的职员在本岗位工资档次范围内下降一个工资档次。不完整绩效考核期处理 考核期中途新入职职员、调动岗位的职员，在新岗位上工作按相应时刻进行考核并计算奖金。其中工作时刻不到考核期一半的，其考核结果不做为工资调整、职务调整依据。能力考评能力考评对象：全体职员。能力考评周期：年度考评。能力考评内容：包括能力素养和知识技能。治理人员能力素养指标包括：人际交往能力、阻碍力、沟通能力、推断和决策能力、领导能力、打算和执行能力六项，具体内容及评价标准见附表。一般人员能力素养指标包括：人际交往能力、阻碍力、沟通能力、推断和决策能力、打算和执行能力五项，具体内容及评价标准见附表。知识技能以职位讲明书要求为准，评价标准由直接上级依照职位讲明书于考核期初提出。能力考评结果应用：能力考评结果做为公司职员晋升、任免、调整、培训、职业进展的依据。考评机构人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料预备、政策解释、协调、职员申述和总结等工作。考评时刻：季度考评于次季度第一月十日内完成；半年考评于次半年度第一月二十日前完成；年度考评于次年第一月二十日内完成。考核结果异议申诉被考评者对考评结果持有异议，能够直接向人事行政总监申诉。人事行政总监接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。人事行政总监的直接下属对考核结果有异议的，可直接向总经理申诉。

附件一：绩效考评直接上级评价表被考核人姓名所属部门及岗位直接上级姓名考核类型季度/半年/年度考核期间年月日至年月日考核指标项权重目标及评价标准完成情况评分指标类一指标类二指标类三。。。考评结果加权平均分目标设定被考评人：（签名）直接上级：（签名）隔级上级：（签名，非必要）年月日评价建议对被考评人工作改进建议：直接上级：（签名）年月日备注

附件二：绩效考评自我评价表被考评人姓名所属部门及岗位直接上级姓名考评类型季度/半年/年度考核期间年月日至年月日考评指标项权重目标及评价标准完成情况评分指标类一指标类二指标类三。。。考评结果加权平均分目标设定被考评人：（签名）直接上级：（签名）隔级上级：（签名，非必要）年月日评价建议对自己工作改进设想：被考评人：（签名）年月日备注附件三:中高层治理人员治理协作性同级评价表评价人姓名评价人部门岗位评价期间年月日至年月日协作性指标权重评价得分被评人一被评人二被评人三被评人四被评人五被评人六被评人七被评人八主动性响应时刻解决问题时刻信息反馈及时性服务质量加权平均得分评价人对被评价人建议被评人一被评人二被评人三被评人四被评人五被评人六被评人七被评人八评价人：（签名）年月日备注：

附件四：一般职职员作态度同级评价表评价人姓名评价人部门岗位评价期间年月日至年月日协作性指标权重评价得分被评人一被评人二被评人三被评人四被评人五被评人六被评人七被评人八积极性协作性责任心纪律性评价人对被评价者建议被评人一被评人二被评人三被评人四被评人五被评人六被评人七被评人八评价人：（签名）年月日备注：

附件五：山谷蓝/泰科曼中高层治理人员绩效考评综合统计表被考核人姓名所属部门及岗位直接上级姓名考核类型季度/半年/年度考核期间年月日至年月日评价人姓名权重评分直接上级评价60%同级评价10%自我评价20%下级评价10%加权平均得分考评等级人事行政总监审核意见签名：年月日总经理审批意见签名：年月日被评价人反馈意见签名：年月日复核意见（对结果有异议时填写）签名：年月日

附件六：山谷蓝/泰科曼一般职员绩效考评综合统计表被考核人姓名所属部门及岗位直接上级姓名考核类型季度/半年/年度考核期间年月日至年月日评价人姓名权重评分直接上级评价70%同级评价20%自我评价10%加权平均得分考评等级人事行政总监审核意见签名：年月日总经理审批意见签名：年月日被评价人反馈意见签名：年月日复核意见（对结果有异议时填写）签名：年月日

附件七：中高层治理人员能力评价表被评价人姓名所属部门及岗位评价期间年月日至年月日指标要素权重得分能力素质人际交往能力建立关系解决矛盾团队合作敏感性阻碍力团队进展讲服力应变能力阻碍能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力战略能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力领导能力评估反馈和培训授权激励建立期望责任治理打算和执行能力准确性效率打算和组织专业知识和技能学习目标及评价标准：加权平均得分：对被评价人建议：评价人：（签字）年月日

附件八：一般职员能力评价表被评价人姓名所属部门及岗位评价期间年月日至年月日指标要素权重得分能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性阻碍力讲服力应变能力阻碍能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力打算和执行能力准确性效率打算和组织专业知识及技能学习目标及评价标准：加权平均得分：对被评价人建议：评价人：（签字）年月日

附件九：能力素养指标评价标准超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立90-10075-8960-7460分以下容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作90-10075-8960-7460分以下善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾90-10075-8960-7460分以下巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性90-10075-8960-7460分以下对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展90-10075-8960-7460分以下易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲服力90-10075-8960-7460分以下能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服不人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让应变能力90-10075-8960-7460分以下待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力90-10075-8960-7460分以下能积极阻碍他人的思维方式和进展方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力领导能力评估90-10075-8960-7460分以下能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训90-10075-8960-7460分以下善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权90-10075-8960-7460分以下善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励90-10075-8960-7460分以下了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望90-10075-8960-7460分以下善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理90-10075-8960-7460分以下能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通90-10075-8960-7460分以下简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听90-10075-8960-7460分以下能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通90-10075-8960-7460分以下表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策能力战略考虑90-10075-8960-7460分以下能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力90-10075-8960-7460分以下工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力90-10075-8960-7460分以下能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力90-10075-8960-7460分以下对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力90-10075-8960-7460分以下善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力准确性90-10075-8960-7460分以下能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无打算，随意，常出差错效率90-10075-8960-7460分以下时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织90-10075-8960-7460分以下具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程