(绩效考核)考核指标大全

(绩效核查)核查指标大全(绩效核查)核查指标大全(绩效核查)核查指标大全核查指标大全销售销售总经理－系统销售核查指标核查标准客户满意98％—99％的客户对系统满意：每个月保证供应合同中商定的数目系统的安装在规定的时间内达成保证在合同规定的时间内进行维修没有重复发生同一错误，没有发生整个系统的崩溃高速数据网络效力*在合同期的各个月份中间，80％—85％的时间内网络连结是可用的*在网络连结发生错误的状况之下，维修人员可以在2—4小时内修复员工有能力90％—95％的员工达成了他们的技术张开方案与公司销售人员的关系90％—95％的销售人员以为：*在销售从前供应有效*实时供应信息并保证其合用性性的信息*在操作人员以为设计的系统没法正常工作时，他可以解说其原由，并供应*在安装时进行状态测试有效的解决方案。操作人员理解销售人员的要乞降需要与部门的关系95％—98％的联系人以为：公司操作人员理解操作的要乞降需要销售支持总监核查指标考核标准利润实行每一个工程均获取了必然的利润令客户满意在客户满意度统计表上的均匀得分为4—5分系统设置*工程经理和招标经理在系统管理方面的得分为4分或更高*在规准时间以内达成系统的设置*工程经理对设置状况满意*系统包含一些唯一无二的设置，进而提高了系统的质量，降低了本钱。抵达了价钱目标*财政部门以为工程运行的结果与财政目标相符合*价钱系统与国家规定相符合*销售总经理对销售支持总监的表现满意，以为他解决了复杂的订价问题。答复技术问题发问者以为对技术问题的答复是正确的、有效的、可以理解的，并且在规定的时间以内获取了答案。对估计的优化与总估计的差别不超出3％与工程实行小组的联系工程小组以为可以在规准时间以内收到有关文件，并且文件中包含了实行工程的细节。宣告招标信息*因为工艺的提高，本钱降低了3％—5％*在规准时间以内宣告所有的招标信息*宣告的招标信息符合预约的要求*招标经理对招标书满意*销售总经理和副总裁以为销售支持总监的工作是有竞争力的，在工作中可以不断有新的创意。员工能力*90％—95％的员工达成了他们的技术张开方案总经理以为员工可以胜任为现有产品、效力和技术工作销售支持总监成功的吸纳了新的员工管理员工总经理对以下事项满意：所有员工认识销售支持的工作目标以及个人在工作中的角色所有员工都有书面的绩效方案所有员工知道他们的实质绩效状况员工有足够的能力达成他们的工作存在一个非正式的认可系统薪水的提高与员工的表现挂钩并有必然的差别商务筹备专家核查指标达成标准信息本源产品本钱细节和参商务筹备管理要求：考信息1．所有合用的本钱估计信息已准备好，并可以应用；本钱估计文件(每6个月两个随2．一个圆满、精准的工具检修记录已准备好，只待公机的产品)周期性的回想一个随司或客户使用；机选择的产品利润总结3．一个圆满、精准的产品利润编年史已准备好，并待各部门和个人使用。设计本钱改变影响1．与顾客的价钱磋商没因为本钱细节的缺乏而被延缓销售人员的反应信息2．商务筹备管理要求：所有必然的信息都采集到了*所有本钱估计信息都正确圆满对本钱控制方案和利工程组／团队要求：销售人员的反应润提高的指引和支持1．建议被采纳2．条款和文件被按先后序次摆列3．新／原有的想法被引进4．他们帮助成立可达成的目标5．评估本钱降低法并按指定日期达成它6．本钱降低的额度大概在1％—3％7．养护和保护本钱估计工具，并在需要时供应为销售和市场新的产1．与顾客的价钱磋商没因为本钱细节的缺乏而被延公司销售人员的反应主要由商品／系统本钱估计信误务筹备管理来评估每一个本钱息2．所有本钱估计信息都采集得正确圆满展望草案3．纲领圆满全面的包含了重要的信息、问题和个别关注的问题4．踊跃参涨价钱谈判和价钱策略市场调研经理核查指标核查标准信息本源向客户供应信息和客户以为：内部客户检查建议*所供应的信息可以帮助进行决议反应*市场情报可以帮助有关人员决定需要哪些信息*信息经过详尽和仔细的统计员工的能力

*客户对信息的要求在指准时间内达成*获守信息的本钱未超出估计*员工可以抵达他们的绩效目标*管理人员和客户以为小构成员对于他

年度报告绩效核查们的工作是有帮助的员工的追踪*小构成员可以参加各样策略、筹备的会议销售工程师核查指标核查标准建议、介绍1．3—4个新客户：*利润在500到1500亿元之间*利润在0—30万元之间3．总监对销售代表及销售工程师的炫耀和投诉次数：*客户的反应*客户供应质量信息反应*客户对工程师的好感*工程师与销售代表的合作实行并优化设施设施可以知足客户的要求，其使用状况优异令客户满意。新产品方案每年供应一个对于新产品的方案市场检查数据1．总监对工程师选择的市场表示认可；*采市集场信息2．工程师选择市场，研究客户问题的解决方案，并确立实行方*选择市场案；*培训销售代表3．总监以为培训有助于销售代表达成销售业绩。客户感觉满意质量检查结果显示所有的投诉都获取了正确的办理设计、安装设施设施可以以规定的规格达成大客户代表核查指标核查标准销售获取了利润1．与方案比较的百分比2．每个工程的利润3．未能销售掉的工程令客户满意1．客户以为：*解决客户的问题*所有问题都获取了快速和有效的办理*所有问题都被展望到，并采纳了相应的方案以解决问题2．经理对解决方案的讨论以下：*方案与公司的方案和程序符合*问题的解决使客户和公司都可以获益*对增加销售量的建议客户以为：*他们可以听到有创意的建议*他们以为这类建议是合用的*他们存心跟从方案方案运作正确的预示正确的预示了实质销售的增加工程带来了利润1．回报率最少在1：1．5*工程分析2．对成功的工程进行了详尽的分析更新销售和订单的信息实时而正确的对订单和销售信息进行更新正确的账目更新1．在每售期的第二个礼拜五达成销售账单管理．地区经理和地区销售经理以为账目中的信息是圆满的实时的检查1．地区经理对换查的详尽性和事实性感觉满意2．提早最少6礼拜发出检查表格客户关系核查指标核查标准实时和正确的交流信息客户关系专家经理对以下事项满意：*资料齐备*资料包含了必需的信息*资料的交托实时提高信息互换系统客户关系支持中心对以下事项满意：*Iotus互换程序的运行正常并符合客户的需要*公司信息的交托时间缩短*非电子的互换信息减少了75％解决信息互换问题恳求者对问题的解决方案满意民众对公司形象的踊跃公司效力人员对以下事项满意：的认识*公司与媒体有较好的关系*网站的保护和更新开支市场分析师核查指标核查标准界定实质与方案间的差1．市场总监对以下事项满意：距*发现第二年存在的差距*制定出减小差距的方案*每季度监察方案的实行状况2．发现了6个或更多的差距新市场1．行政经理总监以为：*信息*工作对于市场筹备很有帮助*建议*工作对于广告筹备很有帮助2．每次供应3个建议3．在进入市场前两个月进行市场的检查4．认识开支者的有关信息5．帮助总监进行市场筹备新的竞争者总监对以下事项满意：*信息*每次供应3个市场建议*建议*建议内容包含详尽的市场展望和市场方案*每季度回想市场方案新产品对新产品进行测评以确立详尽可用的产品和开支者的需求主要的市场方案市场总监对以下事项满意：*评估市场人员的绩效*准备绩效核查方案，以备未来职位调换所需做出特其余分析1，工程经理对以下事项满意：*数据分析和工程要求*可信而实时的反应建议*详尽的目标：工程经理接受了此中的一个和更多的建议每季度回想详尽的工程和方案实行状况2．每个工程采纳的建议数目为3个或更多张开团队

1．工程中有新的技巧，比方高级数据办理、有关分析；2．团队中发生了必然的人员调换减少浪费

副总裁和市场总监对以下事项满意：*讨论现有的工程*依据现有数据做出更好的决议*每季度报告减少浪费的状况工程安排

副总裁和市场总监以为工程优先序次的安排符合公司的利益，并且不会增加公司的负担。销售代表核查指标销售知足客户*安装和培训客户*解决问题

核查标准从现有客户获取14—16亿的年收入从头合同获取5—10亿的年收入使用研发产品可以签订新合同1．检查结果显示有90％—95％的客户感觉满意2．所有客户以为在安装今后两个礼拜内就能开始工作3．所有客户以为获取了所需要的安全培训知足客户要求客户可以在安全环境下操作达成报告1．每年出现的合同报告错误问题不超出1次*制定报告2．每年出现的合同报告耽搁问题不超出1次*对合同的报告3．报告中的信息是最新的逾期账款没有严重的逾期账款问题客户经理核查指标核查标准销售量销售量的提高策略*客户方面的建议广告方面建议1．地区总监对以下事项满意：*该策略与公司的业务策略相协调*对客户和品牌策略没有负面影响*针对一系列的工程*最大化的使用技术、人员和工程2．客户履行员每次提出5个工程，而工程总监认可此中最少3个3．策略提出的时间符合市场需要有效管理货价分类管理有效管理货价产品分配符合要求：*列出产品的正确名称*增加公司产品的份额1．产品生产后4周内能抵达库房2．6周内达成所有产品的配送客户经理核查指标核查标准产品销售／履行1．每个工程的达成需要媒体支持2．产品可以获取安全的配送3．广告份额稍高于市场份额解决问题地区总监和内部客户对以下事项满意：*每个客户的问题可以获取实时的答复和解决*出现问题时可以提出实质的解决方案联系1．工程销售代表可以实时的获守信息；*通知工程销售代表2．所有代表都以为他们获取的信息是合用的；*通知各部门3．工程履行员可以应用邮件等方式与客户、总监与工程代表*掌握一手信息交流；4．工程履行员可以获取新工程。每个月的报告1．第一办理客户的报告2．每个月的工程分析报告详尽、充分3．销售管理员以为客户没有对产品提出投诉财务首席财政官核查指标核查标准财务估计控制率｛1—(公司估计总开支—公司实质支出的总开支)/公司估计的财务总开支｝*100%投资回报率(投资利润／可投资财富准时间加权的均匀余额)*100%公司偿付能力保监会规定的最低偿付能力，该定义本源保监发[2001]53号依据中央银行贷款分类标准逾期不可以回收的财富占可投资不良账款比率／基准产的比重／年初投资委员会确立的基准(Benchmark=投资委员会年初同意的比率)公司张开目标按方案完(实质达成公司张开目标／方案达成公司张开目标)*100%成率首席财政官核查指标核查标准追加估计程序符合估计程序要求的追加估计工程／所有追加估计工程公司层面危机事件办理成(公司实质办理成功的公司层面危机事件／实质发生的公司层功率面的危机事件)*100％收入账目主管核查指标核查标准信息本源财务报告的解说经理对该解说满意：经理的日记在第八个工作日达成对财务报告的解说财务报告清楚而简短管理员工员工的回馈员工以为：*他们有书面的绩效标准*该标准清楚*他们的成就获取记录和奖赏数据的精准性95％—99％的时间数据是正确的工作表报告的有效性报告*95％—99％的报告可以准时制定*97％—99％的历史纪录正确*90％—95％的估测数据正确实行新的程序估计比较较昨年减少5％的本钱*较昨年减少10％的错误率投诉报告较昨年减少客户的投诉账目分析经理的反应经理在每季度可以收到账目分析报告报告条目可以快速抵达经理手中每个月对账目做出分析收入监察*经理确认他对公司各个部门的收入状况认识生产了电子表格数据分析师核查指标

核查标准1．经理以为：数字在经过分析今后可以反应出更深层次的问题本钱分析是靠谱的依据数字的运算法那么可以解决心算的一般问题可以经过编写计算机程序来简化数字运算可以经过运算来进行必需的分析分析数据的技术*运算可以办理所有的数字型数据2．终端用户对分析师供应的数据分析结果表示满意3．在工程进行过程中可以进行必需的数据分析经理对以下事项满意：从前不可以分析的数据可以被从头分析分析结果有价值终端用户可以理解在分析结果中出现的技术语言终端用户以为：供应了合用的软件供应了使用的硬件软件运行的结果吻合用户的需要合用的软件*在应用软件上开支的时间仅占解决问题时间的一小局部应用软件的时间要大于开发和学习软件的时间软件可以帮助分析人员解决相应的问题终端用户可以经过更正软件程序使其更符合他们的需求终端用户以为问题的解决方案可以实时的供应给他们后期文件可以后期文件*提出所有需要从头研究解决的问题运用新技术或许新方法来解决问题、分析数据经理对进行合作的团队讨论以下：团队可以均匀分配他们的工作并互相学习，各团队的人员使用的研究方法是不有效的合作同的对于某些合作而言，应当共同争取工程的资本终端用户同意使用新技术数据分析师管理工作团队*管理方面

*团队的工作明重要优于个人的工作*80%-90%的团队工作时间可以用于研发工作*更有能力的团队*新雇员的能力

*团队成员的绩效水平在不断进步*在第一年年关对新雇员进行绩效的核查*计算能力估计分析师－财政核查指标核查标准操作，工程，企划和财政部门以为：此中的数字正确而不需要从头确立分析报告有逻辑性，此中的数据与分析支持结论信息有助于业务上的决议*分析结果有效，并可以解决问题考虑了业务决议其余各方面的影响*在规定日期从前达成认识析1．客户以为：降低本钱并增加利润的财政方案*工程符合部门或公司的策略方向*业务的备用方案*分析报告有逻辑性，此中的数据与分析支持结论*节俭本钱或增加利润的方案2．每年最少设计一个节俭本钱，提高效率或增加灵巧性的方案3．工程分析有效改良财政系统财政和操作部门经理与客户对以下事项满意：*设计*圆满控制系统变化*开发*系统的改变使信息更有效率，更正确*履行*系统改变的时间与客户不发生矛盾估计分析师核查指标核查标准1．可以在规准时间内达成估计*理解并权衡所有影响决议的本钱信息向工程倡议人，技术人员，管理*数据正确而不需要再次确立和组织部门报告*报告、分析可以有逻辑性*分析可以解答有关问题2．以为报告有助于做出正确的决议1．估计的详尽状况：*5％—10％抵达要求在财政报告中证明工程的可行*1％—5％超出要求性*>10％需要求更正2．掌握对客户的核查数据3．工程倡议人对报告的正确性，实时性满意团队的团结和效率1．经理对团队的效率和估计实行状况表示满意会计核查指标核查标准办理支付账目每个月错误率不超出．015％—．02％为支票编码每个月发生的编码错误不超出5—15个更正错误依据银行的反应而更正的错误不超出1—3个1．将单据的盈存余入银行准备存款2．存款的时间符合要求1．所有信函可以获取实时的恢复答复信函2．答复时不出现错误1．在两天以内返还所有单据返还单据2．实时做出应有的调整将单据寄回客户1．充分准备单据行政管理高级副总裁核查指标核查标准1．操作利润在X—Y亿元之间2．财富回报率为Z%财务方面3．X—Y亿元的现金流动4．X—Y亿元的净现金流动5．股息与盈利符合五年方案1．CEO和董事会对方案满意：*方案是依据严格的计算所确立的*制定合理的商业目标策略和方案2．实质的实行与方案符合3．从过去失败的经验中获取教训4．市场定位：5．本钱构造一致提高员工的能力*定总经理能力能力获取提高*发掘新人新公司策略所有履行人员对新策略满意公司文化的改变*多样化的员工队伍所有员工都认可新公司文化1．CEO对策略内容感觉满意合作达成决议2．CEO对以下事项满意：*投资决议*决议反应了公司的利益*投资的见效符合需要1．CEO对以下事项满意：同第8页管理员工2．检查的员工以为：同第8页经理—行政和财务核查指标核查标准信息本源总裁和销售经理对以下感觉满意·实时、正确的销售和支出报告很好地向总裁和经理·实时的报告信誉问题检查·实时答复和总结客户效力、付款、运报告信息输和系统问题。1．80—90％的产品准时交货2．85—95％运送正确货物客户检查3．80—95％运送的货物圆满无缺运送本钱不超出预客户希望报告令人满意的产品传达算的90—100％4．70—90％的客户满意度1．80—90％的使用者遇到培训2．经理对使用者遇到合适的培训感觉满意使用者检查不断留运行电脑系统95％—98％的系统正常运行系统日记1．2—3周系统日记无记录问题2．所有系统运行问题在5—10个工作日内解决问题日记1．80—90％的通知单正确2．少于5—10％的内部错误致使的信誉记录3．少于5—10％因为内部错误致使的定货改变错误追踪客户满意度80—90％被检查的顾客对他们感觉满意客户检查1．不多于60—75天的突出销售2．60—80％的客户有效可接受的采集3．少于0．1％的坏账．销售代表对客户的信誉状况感觉满意客户分析2．销售经理和代表对反应感觉满意对销售代表的检查行政助理核查指标核查标准1．公司负责律师以为有行政助理草拟的信函不需较大的变动通讯2．信函可以在规准时间以内实时的准备好信函符合既定的法律文1．律师和客户对信函满意：书格式*信函的标点和格式正确*信函在规准时间内达成公司律师对以下事项满意：*当他不在公司时，公司其余部门的人员仍旧可以找到他*包含了飞机航班的信息日程安排*所有方案中的会议以及已经撤消的会议都可以在日程中有所反应没有重复的会议在日程安排需要增加内容时他可以获取很好的通知行政人员对以下事项满意：*没有不用要的差旅安排差旅安排

*差旅安排中已经包含了住宿，饮食等必需的内容*假如可能应使用更低价的交通方式*一年中文件资料不可以够实时查找到的状况不会超出

5—6

次管理文件

*即便行政助理不在公司，部门的其余人员也可以快速查找到所需的资料法务助理以为：*邮件的摆列符合优先性的序次配送邮件

*邮件配送时附加有有关的背景资料*一般的平时势务可以由行政助理来达成信息

法务助理以为：*他只负责接听了重要或紧迫的*平时的由行政助理来接听，但必然向他报告会商的内容和结果*在需要他回时，行政助理需要向他供应准备的信息行政助理工作环境*信息日记广告，标记和政府事务

部门律师以为：*日记中包含了案件的圆满，正确和最新的信息*内部客户可以在需要时获取日记的副本*一年中没法实时获取有关文件信息的次数不超出

10—12

次法律顾问核查指标核查标准负责公司的产品和市场方面的法律*内部客户以为他们认识与部门业务有关的国家法律、法例和特别条事务例*内部客户在进行外面活动时可以获取律师的有关建议1．内部客户的行为和详尽业务操作符合律师的要求2．内部客户对以下事项满意：*律师供应的法律建议是在认识他们的详尽处境和状况今后做出的法律建议*他们的需要可以获取知足，并且依据法律建议所做出的决议可以有所利润*在规定的时间以内获取有关的建议1．客户和厂商对合同的以下方面满意：*合同是圆满的，易于理解的*合同可以实时制定合同的履行2．内部客户对合同满意：包含了对公司有益的条款使用了常用而易于理解的术语公司负责律师对以下事项满意：公司被起诉的次数大大减少防备起诉*内部客户可以在必需的时候快速的获取律师的建议内部客户可以依据律师的建议行事诉讼的最后解决符合公司的利益应诉*案件在规准时间内解决行政主管核查指标

核查标准对副总裁和经理供应行

*在规准时间以内供应支持效力政支持效力

*经理和副总裁不可以因为数据不正确和不圆满而缺席会议为工作人员制定工作方案向有关人员报告有效的交流部门财务状况办理合同提高生产率设施

工程分配给最合适的人员并且可以准时达成，知足客户的要求报告内容无错误和不圆满的状况*保证员工与外面的联系*经理以为公司内部可以进行有效的交流*分类账目的条目与总账符合*在规准时间以内达成估计*合同可以送抵达法务和采买部门并获取其认可*部门的所有职位都能保证有人胜任*为员工准备好有关的办公举措*所有员工都可以参加培训课程*管理人员可以理解月度报告中的员工工作量说明*部门从未因为设施原所以未能达成工作业务企划专家核查指标

核查标准

信息本源产品本钱详尽信息和参照信息

业务企划管理人员以为：*供应了所有必需的本钱估测信息，信息内容圆满*依据客户和公司销售人员的要求，供应了圆满和正确的记录信息*供应了圆满和正确的产品利润历史记录，所有部门的工作人员均能获取有关的资料

*对本钱估测文件内容的检查*业务人员按期对抽签选择的样本检查结果．与客户之间进行的产品价钱磋商，设计变化对本钱的影响信息

没有因为本钱信息不详尽或许不圆满而耽搁2．业务企划管理人员以为*组织认识必需的信息*所有本钱估测数据都是正确而完

公司销售人员反应整的工程小组人员以为：*实行了各样工程的建议*各样工程和分配的工作都有优先指导和支持本钱降低性的安排工程*引进了新的建议本钱估测日记*他们获取了必需的帮助以实现个人的目标成功的降低了本钱．与客户之间进行的产品价钱磋商，没有因为本钱信息不详尽或许不向销售和市场人员提圆满而耽搁*公司销售人员的反应供系统产品本钱估测2．业务企划管理人员以为*业务管理人员的简单信息*组织了必需的信息估计*所有本钱估测数据都是正确而完整的广告人员核查指标核查标准1．以下权衡广告的标准不可以被忽视*长短适中*有必需的广告词*能否抵达最后的目标2．每个月发生错误的次数不超出1—4次圆满和正确的广告3．在规准时间以内宣告广告4．发生错误是因为以下原由：*错误的艺术形式*版本太旧*错误的显示广告在部门内部的流通25％—50％的广告可以返回到部门内部进行更新和更正90％—95％的广告可以抵达以下要求：广告的长度适中质量的管理*广告的分析度足够高广告的光芒均衡80％—85％的主管和销售代表对以下事项满意：正确的使用了镜头的焦距令客户满意*没有光芒不均衡的状况广告口号清楚图片使用合适艺术总监核查指标

核查标准．所有广告均可以在规准时间内达成．制作广告的本钱在估计以内．主管对以下事项满意：广告的风格不是迂腐的，而是符合潮流的广告的风格符合产品的特色广告中使用的图片和艺术手法是有水平的设计效力*相对于竞争敌手制作的广告来说质量较高客户以为广告中传达了必需的信息，并且传达信息的方式奇异*国内和国际的广告4．客户对以下事项满意：广告向客户传达的信息是正确的广告向客户传达的信息是清楚的*广告中使用的语句是存心义的5．广告中包含了公司的有关信息*广告的艺术见效符合客户和主管的要求广告的艺术见效*在规定的估计范围内达成了广告*在规定的日期以内达成了广告主管对艺术总监的建议满意：*客户以为艺术总监认识他们的需求设计方案的选择和建议*客户接受了艺术总监对设计的建议*设计建议可以产生优异的设计1．主管对公司标记的设计满意：*可以有不一样样的大小和三维形式的设计*配色方案齐备*可以简要的介绍到公司的主要产品*易于人们鉴识和记忆*其风格唯一无二对公司标记的设计*有较高的艺术品尝2．客户对以下事项满意：*给客户传达公司的形象*广告中传达的信息是清楚的*公司的标记可以易于鉴识*标记的风格与产品或工程的风格一致*本钱在估计以内客户和主管认识工程的客户和主管认识所有工程的状态：状态*他们认识所有工作的细节和状态*估计*没有令他们存心外的状况发生*方案设计人员核查指标核查标准销售人员对以下事项满意：令客户满意*可以获取设计人员实时、有效的帮助设计人员供应了对于部门程序的必需信息详尽的设计方案符合既定的设计要求标准：在标题中包含了设计的详尽信息设计方案中必需元素的摆列符合优先性要求有效的设计方案*设计方案的风格合适设计方案易于理解配色方案合理可以符合客户的要求行政助理核查指标核查标准人力资源部副总裁对其讨论以下：*实时向员工认识状况*实时接收邮件生产行政*向员工供应帮助*实时为讨论或会议做准备*信息充分与会者和参加会议领导对以下方面满意：*房间规模合适安排会议*没有人因为通知上的失误而缺席*与会者认识会议状况*会议准时召开解答问题每年因为信息错误向人力资源副总裁的投诉不超出1—2次提出改良部门工作的建1．有关部门以为建议极有价值议2．行政助理提出的建议获取了采纳与履行1．每年暂时找不到文件资料的次数不超出5—6次管理文件系统2．行政助理不在时，人力资源部副总裁也可以找到所需资料接负责了90％的1．草拟写给联系人的信函草拟信函2．信函底稿获取认可经理的方案包含以下方面*约会时间合适实时进行方案*重要事件有优先性次要事件安排得灵巧*每日会议时间不超出5小时供应信息主动采集有关资料1．总监以为：*文件资料清楚，简短，正确准备会议资料*版面吸引人*资料的措辞与格式均令人满意*资料提早准备好准备备忘掉事本主管可以依据有关信息与客户联系总监以为：*90％的时间内由行政助理办理信函管理邮件*联系人的摆列有优先序次*联系人附有背景信息人力资源薪水核查指标核查标准*薪水策略符合公司利益策略和方案*所制定的方案有助于工程的实行有关人员可以实时认识到资本，人力和设施的状况重点的决定副专员对以下事项满意：*组织构造*策略的成功率抵达60％—75％*人事策略*决议可以有效的实行1．副专员对以下事项满意：同第8页管理员工2．被检查的员工以为：同第8页1．客户以为：令客户满意：*客户可以认识工程细节，事件和问题*部门有必然的形象*可以聆听客户的建议*对客户的业务有正面2．90％—95％的客户对部门的状况感觉满意的影响3．85％—90％的客户对部门的工作满意4．80％—85％的客户以为部门对他们的业务有踊跃影响．人力资源部门可以有效的聘任高级员工．准时进行检查市场竞争力3．员工们的薪水专家业中有竞争力．岗位薪水的定位符合行业标准．在董事会议从前达成年度薪水方案薪水展望实质发下班资与展望值差距不超出0．2％—0．5％1．经理以为薪水方案是有见效的可选的薪水方案2．节俭了本钱薪水构造经理和员工以为薪水机构易于理解岗位描绘

经理和员工对岗位描绘的建议是：*正确*在规准时间内达成绩效经理核查指标核查标准1．各级管理人员以为：*绩效核查系统易于控制*所需时间合适*核查系统可以帮助管理人员更好的进行管理充分而圆满的绩效管理2．公司管理人员对管理系统满意：系统*系统评估了有关人员有关岗位的利害点*系统创办了一个有效的职业张开方案*系统正确的应用标准对员工的绩效进行了评估3。公司员工可以接收到有关资料和有关培训4．所创办的系统符合公司的估计要求1．公司总监和工厂经理对公司的管理业绩满意，因为他们使用了所创办的绩效管理系统2．工厂经理，员工等以为绩效核查有问题时，可以向公司经理提高人员业绩咨询3．工厂经理和员工等在对业务方面有疑问时，可以向公司经理咨询公司总监对以下事项满意：多年度部门管理张开／培*制定未来三年公司管理张开的方向训方案*确立公司的优先张开序次*在规定的估计和时间内达成了任务公司总监对纲领内容满意：*纲领包含了公司绩效和张开定位的宏图达成工程*纲领中答复了有关的问题*在向各级管理层报告的两周前可以达成报告．公司各部门以为核查系统易于使用不据有太多时间系统可以帮助他们进行更好的管理进行地区绩效核查2．公司各部门对系统满意：系统可以对有关部门的优点与弊端做出讨论系统可以帮助制定有效的张开方案系统可以正确的应用绩效标准进行绩效的核查公司总监对以下事项满意：正确的培训信息*数据库可以帮助解答问题出勤率数据获取随时的更新输出是合用的招聘主管核查指标核查标准．客户对以下事项满意建议是可行的问题的建讲和解决方案*主管可以随时对他们供应帮助．经理可以依据建讲和解决方案的内容达成工作管理员工*所有资料保证圆满而正确*资料管理*新员工可以认识公司以及个人的福利*新员薪水料*收入和支出信息可以在规准时间内达成*数据录入*招聘经理对所招聘的员工满意暂时的安排达成必需的表格法律事务的办理*没有因为招聘主管的失误而发生法务方面的错误在规准时间以内达成培训方案员工可以实现其目标*80％—90％的培训人员以为培训目标已经抵达主管以为参加培训的员工可以将新技术应用到工作中//核查指标核查标准政策、法律、条例的解法律解说的一致性

信息本源释公司打赢X—Y％的官司经理反应．管理者同意结论是与过去的实践有关系帮助解决问题的宣传2．有关系部门表示：者·他们愿意被建议员工投诉·建议确实有帮助·建议对公司质量有支持作用允从员工安全和员工法律纠葛和投诉比昨年同期减少20关系问题—25％事件记录经理对其员工的工作技术和知识感有技术的经理和总监到满意经理反应采购采买经理核查指标核查标准信息本源副总裁对以下事项满意：*采买方案目注明确采买方案总裁的回馈*采买结果可以实时报告给副总裁和销售人员生产本钱副总裁对原资料的本钱感觉满意月度本钱报告*库房中总有原资料的存储原资料的供应*仓储量较上一年减少30％月度仓储报告副总裁对以下事项满意：*运输方案有目标运输方案*运输结果报告给副总裁和销人副总裁反应员质量监控数据副总裁对实质的监控结果满意月度报告厂内配送经理核查指标核查标准工作环境安全每年因为人员或机械发生的事故不超出55—60次内部顾客满意：*方案1．在95％—98％的工时内没有投诉*供应设施2．每次因为缺乏设施惹起的误工时间不超出2—5天*供应产品3．每次因为缺乏产品惹起的误工时间不超出2—5天管理员工副总裁对以下事项满意：*绩效管理*每位员工都获取了年度绩效评估*掌握结果*有足够的人力*纪律*资源符合顾客需求*安全*每位员工认识其角色*考勤*副总裁对员工的纪律表现满意*少勤时间不超出总工时的5％—1％财政见效与财政方案的误差在5％以内．热启动节俭了时间和原料达成特别工程2．在规准时间以内达成工程．在估计内达成工程配送经理核查指标核查标准1．月对配送的投诉不超出2％—5％：*未供应食品货价车*货价车的规格不合适配送产品*冰箱不可以用*未实时抵达*未实时装货2．每日可以达成92％—98％的工作方案工具、货盘85％—90％的货盘可以返回公司在线配送不超出4％—5％的配送遇到了投诉新配送工具每年只有不超出1辆新车不符合配送的要求1．每个月10号收到有关估计更新的信息展望和计算配送的本钱2．估计中没有过错配送系统改良配送没有因为归并发生耽搁1．裁汰工具的利用率为90％裁汰旧的配送工具2．裁汰方案依据公司的需要来达成总监对新安排的系统满意：报告现有系统的运行状况*成立一个用户数据库采集回收和运输数据从头安排配送系统的任务*为最大化利用配送工具供应建议*记录配送系统的绩效状况*每周对系统进行更新；在规定的日期达成设计要求优化运输本钱*运输订价的谈判1．谈判所达成的价钱少于或等于估计*路线手册2．实质运输价钱少于或等于估计*运输效率系统3．客户对运输的效率和见效满意*客户满意度遇到检查的销售代表以为：建议，指导和解说*在问题被提出的当日获取认识决*对方案的实行*配送部门可以实时的解决问题*对问题的解说、答复*已出现的问题不会再次发生*客户对配送部门的反应感觉满意采购核查指标核查标准．客户对以下事项满意：订单在2日内获取办理有90％的时机收到订单中的产品实时和正确的订单*发票正确无误．人员对以下事项满意：分类信息正确实时的交货对以下事项满意：*向厂商供应公司的信息降低本钱*观光有关的厂商并对其工艺做出评估*向厂商供应月度的评估足够的资料信息实时管理存货信息客户效力客户效力管理核查指标核查标准客户以为他们对以下事项满意：*问题可以实时的获取办理令客户满意*问题最重要的方面获取了办理*客户效力管理人员可以供应必需的效力*90％—95％系统可以在规准时间内成立有效的交流系统*90％—95％的效力要求可以在2—4小时内获取反应*客户可以获取所需的效力*每季度2—6个销售销售导向*每季度2—3个销售意愿转变为订单订价*每年不超出2—4次客户间的矛盾质量效力经理核查指标

核查标准

信息本源经理和总监对过程满意：1．以文字形式出现并附加解说2．已经被查验过证明有效和圆满，执定义明确的程序行者满意这一程序的靠谱性内部审计和生产报告3．对精准度做过测试4．简单理解和精准掌握5．文字优良1．手册要随时准备好2．机械经理／总监和外面客户敌手册满意手册问题3．符合标准要求审计报告4．正确形容生产程序和行为5．便于阅读1．总监对批阅过程满意2．在规准时间内达成张开批阅步骤3．文字优良、便于阅读审计报告4．每一文件都有时间表和履行标准1．100％的员工接受了培训时间表2．经理培训结果感觉满意培训记录3．未要求从头培训经理对以下满意：对操作有益张开新的方案本钱再估计限制以内经理反应程序改变变得简单索赔经理核查指标核查标准知足客户和索赔者的要求*进行合适的检查85％—95％的客户以为：*答复各样问题*他们对办理索赔过程的速度满意*快速而公正的办理索赔要*解决过程快速，简单并且没有惹起异议求*解决结果公正*对办理的结果做出合理的*他们可以联系到必需的人解说*他们理解解决结果最少每年每位员工提出1个提高索赔效力的建议对索赔效力和过程的提高*最少每年有3—4个提高效力的建议可以有效对客户的满意程度产生正面的影响*地区索赔经理以为所有开支都是合理的并可以帮助估计管理达成业务目标厂商和卖方的质量效力1．95％—98％的客户以为他们对以下事项满意：*正确的信息*所有的质量工作由厂商达成*支付*厂商可以依据其许诺进行工作*合理的程序2．没有厂商收到客户的投诉有效的培训98％—99％的部门员工以为：正确答复检盘问题对于培训部门和员工有关的反应

*他们的培训是值得的*他们可以参加必需的培训*他们可以实时的答复以下问题新业务的导向

最少每年开发一次新业务现场效力经理核查指标核查标准1．对客户的检查说明他们对效力的满意程度为4—4．52．效力系统追踪报告显示：令客户满意*每个月的重复性效力要求不超出2％—5％*供应效力符合合同的要求3．总经理以为没相对于现场效力的合理投诉*客户以为技术性的解决方案或建议可以见效答复技术性问题*可以在收到恳求的6—8个小时以内做出恢复1．现场效力经理在知道问题存在的2—3个小时以内能够对客户做出反应2．客户对以下事项满意：解决技术人员或客户的矛盾*问题不会重复的出现*技术人员可以认识问题和客户对解决方案的要求*现场效力经理可以听取客户建议并对客户的需要做出反应1．工程经理以为：所供应的技术支持是奇异的，素来没有应用在其余场合所供应的技术支持符合客户的状况和需要销售和市场营销方面绩效的提*所供应的技术支持是有竞争力的．技术支持在合同中规定的时间内供应，或许在工程经高理规定的时间供应3．对于合同的更新，建议可以在合同签订日的前3—4个礼拜前抵达客户*随时向客户效力中心报告所需要的人力效力人员的要求(10％)*所供应的人员符合详尽效力工程的要求总经理对现场效力的建议以下：利润和利润*可以收到未来6个月的效力要求信息*总经理以为每个工程都有相应的现场效力财富索赔经理核查指标核查标准60％—80％的客户以为：*他们对办理索赔过程的速度满意*他们以为索赔检察员认识他们处境令客户和索赔者满意*解决过程快速，简单并且没有惹起异议*解决结果对各方公正*他们可以联系到必需的人他们理解解决结果*可以在收到索赔要求的24小时以内制定用于索赔的合同办理索赔*办理一项索赔的时间在30—45天之间*主管以为解决方案中95％符合政策的要求主管对文件样品满意：*索赔文件一致要求达成索赔的有关文件*文件是简短的*文件是圆满而详尽的90％—95％被检查的部门以为*索赔在最短的时间内做出各个部门满意*没有因为索赔办理方面的原所以遇到投诉*他们理解索赔的详尽内容改良索赔办理的程序总经理以为索赔办理机构的绩效在改良索赔办理员核查指标核查标准理算人员的建议(35％)理算人员以为索赔办理人员使他们的工作更有效率：*将邮件分类*他们知道各样邮件的优先级别*通知*他们掌握了各样邮件和通知的有关文件*查找资料*他们的文件易于办理员办理*政策信息*他们可以查找到需要的有关文件*记录的文件*索赔办理员可以实时办理紧迫事务*索赔办理员可以实时的对客户的恳求做出反应管理文件理算人员对以下事项满意：(30％)*他们可以快速查找到文件*各样有关文件的管理将有关信息录入到电脑中(20％)*每个月发生错误的次数不超出3—5次*即兑现支票*支票和汇票的信息实时的输入进计算机*信誉卡*在接遇到信誉卡后的48小时内输入计算机*汇票1．在备份索赔信息时：*其余机构或部门的理算分析师以为索赔办理员的备份符合他们的要求备份文件2．对于客户效力的备份，主管对索赔办理员的工作满意：(10％)*可以有礼貌的对客户发言*可以供应正确的信息*可以给客户介绍合适的人员*不让客户等候2—3分钟以上*可以使情绪不好的客户沉着3．主管每年从客户处收到的投诉不超出2次主管对索赔办理员的建议以下：向客户介绍合适的办理员*索赔办理员可以向客户供应有关办理员的号码，名字等信息(5％)*在向客户介绍另一办理员时，索赔办理员应在客户跟他介绍的处理员接洽后再走开客户咨询核查指标核查标准信息本源*每次接的时间不超出9分钟对于95％—97％的咨询，可以在30秒内赏赐答复接客户的*每个月主管接客户的次数不超报告过5次每年主管收到的投诉不超出两次客户在给咨询员打分时，以为他们的令客户满意热忱程度为90分检查报告主管以为在98％—99％的时间内客主管的察看户可以收到正确的信息正确的信息每年因为供应的信息不够正确而进报告行的投诉不超出2次每年产生的分歧不超出7次解决分歧*在30天内解决分歧分歧的报告在发生紧迫事件时可以做出实时靠谱性的报告报告*每年发生的缺席不超出7次客户效力协调员核查指标核查标准*78％的信息可以保持更新*较昨年而言减少25％的订货时间并在合同到期从前达成订货*安排订货的方案协调与方案*筹备各样订货的优先性序次*与所有客户联系以讨论效力的细节和安装的详尽日期*使用合适的工具和方法使所有的同事和管理人员了解该地区客户效力的张开状况*用专业和标准的礼仪来答复*使所有客户认识效力的进行状况*进行效力后的追踪检查以认识客户对效力的满意度客户的关注点和满意度*在安装产品后的5天今后张开后期效力的检查*经过使用必需的工具和信息，解决内部和外面客户的恳乞降问题；在必需的时候开始后期效力*展望后期效力的有关状况客户效力代表核查指标

核查标准1．主管对以下事项满意：*答复以下问题的答案符合要求*内部专家确认了答案中的信息2．依据主管的检查，恳求者以为：答复有关问题并解决问题*所供应的信息是可以理解的*问题的解决*所有恳求的信息都供应给了主管*效力代表在规定日期从前供应了最新的信息1．对于可以影响本钱和公司方案的问题，销售人员和主管对以下事项满意：*问题可以在第一时间内解决*解决问题的方案不会造成新的问题*客户对问题有必然的认识并对其解决方案满意*解决问题的方案其实不需要主管的参加2．主管对以下事项满意：效力代表在向主管恳求帮助从前，自己对问题的解决做出了努力效力代表在不可以独立解决问题可以向主管恳求帮助销售代表可以在某些时候起初估计到问题的存在，并采纳了必然的举措解决问题销售人员以为问题可以在规定的时间以内获取解决所有有关的部门都可以获取有方案信息的接收者对以下事项满意：信息可以实时抵达，防备了出现问题关公司方案的最新信息*可以获取所有的信息经过系统来协调各样工作*每年系统分析师和主管以为不正确的生产控制次数*供应生产控制要求不超出1—2次*每年耽搁的生产控制次数不超出1—2次销售人员和客户对以下事项满意：*供应了所有与销售订单有关的数据*检查报告*数据的摆列正确*数据的格式易于理解*印刷出的数据是清楚的经过计算机中心来协调各样工销售人员和客户对以下事项满意作*供应了所有与销售订单有关的数据*数据的摆列正确*数据的格式易于理解*检查报告*印刷出的数据是清楚的*运输方法是合适的备份1．主管对备份的支持满意*更新任务列表2．备份人员对各样工作的职责熟习*管理办公室事务3．公司的数据获取正确的备份培训备份人员配送协调员核查指标

核查标准使顾客满意每季度在客户效力方面的投诉不超出一次终端经理以为配送协调员知足了驾驶员的要求：*准备开支*准备单据工作上的改良*分配设施*赏赐合适的指导*协调员与驾驶员有优异的关系1．80％—90％的货车正确的送货分配驾驶员，设施和路线2．每公里的本钱在$1.71—$1．80之间装货、配送商品装货员有足够的时间达成装货1．路线的错误不超出4％—5％确认路线2．白班达成工作方案的90％—95％；晚班达成95％—99％1．每第二天班达成90％—95％的数据录入；晚班达成95％实时更新计算机数据—99％．班次中没有错误发生维修并准备车辆维修工人以为配送协调员赏赐他们足够的时间达成工作综合工程经理核查指标核查标准*系统的故障时间不会超出总使用时间的5％—10％有效的、靠谱的、安全的系统*测试数据显示系统安全、靠谱．职业张开部门依据既定的标准对工程组的工作进行评估．工程组的成员以为：工程组的成员有一个共同的目标和原那么管理工程组的成员*工程构成员理解他们在实行工程过程中的角色工程组的技术要求清楚理解工程构成员知道组员之间可以很好的合作工程构成员对工程状态的认识*没有组员对工程的实行状况不认识工程的本钱应当控制在估计以内管理估计*每个月对劳务方面的本钱变化进行报告环境效力主管核查指标核查标准信息本源洁净的环境*公共地区的卫生得分抵达87—92周期性的卫生检查*公共地区*办公地区的卫生得分抵达87—92*办公地区接受检查的办公人员以为：环境效力人员没有将可回收垃圾与一般垃圾混杂员工对环境状况满意*所有物品和办公物品的表面无灰周期性的卫生检查垃圾桶获取实时的清理地毯收到洗尘办理安全的工作环境管理员工

经理察看到以下安全操作方式：*在装载车的化学试剂进步行正确的标记*正确使用化学试剂*正确使用护目镜和手套*使用安全提示标记*正确的冲洗方法*火灾安全通道没有被关闭*所有例行工作都能在规准时间内达成*工程工作在规定日期前达成*所有员工都有书面的绩效核查和评估结果*所有员工都可以抵达他们的绩效标准*一月内缺乏原料的状况不超出—2次

1

对抽签地区的检查结果经理的察看充分的原料供应

经理的仓储记录实时的通知经理

*一月内缺乏的原料种类不超出—3个*一月内经理从其余人员处获取的报告次数不超出1次

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经理的记录资源和优先性的决议*一月内经理对主管的优先性的决议不满意的次数不超出1-2次决议没有在规定的时间内做出经理可以对问题提出更好的决议三、某出名公司所有岗位核查指标人力资源部岗位名称核查工程核查指标及评分权重绩效主管1分：达成绩效评估抵达方案人数80％以35％绩效系统的建上。立和监察履行3分：达成绩效评估抵达方案人数90％以表达在第一个上。总部员工的绩指标。4分：达成绩效评估抵达方案人数90％以效核查和赏罚上，根本在预准时间达成。5分：达成绩效评估抵达方案人数90％以上，质量超出领导希望。1分：工作被动，不可以依据经理安排达成工35％作。地区分公司岗3分：在预准时间内，达成70％分公司测位评估评。4分：在预准时间内，达成90％分公司测评。分：踊跃主动达成岗位评估工作，圆满评估工具的、正确掌握评估方法，使用的严谨状况，超出了经理要求。在预准时间内，所有达成地区分公司测评。指导地方分公1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。10％司岗位测评3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达经理的预期，分公司根本满意。5分：保证地方分公司、地区分公司使用统一的测评标准，谨慎使用，超出经理希望。组织构造调整1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。10％指导3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达经理的预期。5分：构造合理高效，超出经理希望。员工分配1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。10％分：工作的张开局部抵达了经理的预期。分：工作的张开局部抵达了经理的预期，其余部门没存心见。分：实时、正确无误地达成。招聘主管招聘及招聘指1分：招聘人员的均匀到岗周期为120天35％导以上。3分：招聘人员的均匀到岗周期为120天—90天。4分：招聘人员的均匀到岗周期为90天—天。5分：招聘人员的均匀到岗周期为60天以下。劳动合同及档1分：发现劳动合同缺失。20％案管理3分：能准时与新员工签订劳动合同，并存人档案。分：能帮助员工签订好劳动合同，获取各方面满意。分：合同管理科学、无丧失、可随时查找。总部员工、分1分：员工满意检查度显示不满意。25％公司总经理及3分：员工满意检查度显示相对满意。其余外派人员4分：员工满意检查度显示满意。的平时管理5分：员工检查满意度显示特别满意。人力资源库的1、分：人力资源库不圆满、简历迂腐、管理20％成立不科学。3分：人力资源库根本圆满、简历质量—般。4分：人力资源库圆满、简历质量能知足基本招聘要求。5分：人力资源库简历数目充分、质量高。薪酬主管薪酬福利标准1分：薪水发放不实时，并致使员工不满。30％管理3分：薪水发放实时，但有错误，并致使员工不满。分：薪水发放没有错误。分：薪水发放调整实时、正确，并有内部交流。人事报表统计1分：报表统计不实时，错误屡次。25％分析3分：多半做到实时，根本信息正确。4分：80％做到实时，根本信息正确。5分：90％做到实时、正确、格式整齐雅观。考勤、告假管1分：考勤、告假记录不全面、有错误。15％理3分：考勤、告假记录全面，但没有形成有效的管理制度。分：考勤、告假记录全面，有根本的管理制度。分：有圆满的制度，严格履行。规章、制度建1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。30％设圆满，指导3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。总分公司监察4分：工作的张开抵达了经理的预期。履行5分：工作的张开局部超出了经理的预期。培训主管员工培训组织1分：培训课程结束“课程满意度〞有关调30％安排．查，显示2分。3分：培训课程结束“课程满意度〞有关调查，显示3分。4分：培训课程结束“课程满意度〞有关调查，显示4分。5分：培训课程结束“课程满意度〞有关调查，显示4．5分。人均培训课时1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。15％3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：公司员工平培训小时抵达40小时。规章制度的编1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。25％撰3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：工作的张开超出了经理的预期。培训主管分公司培训工1分：态度一般，被动地达成根本工作。20％作指导3分：方案批复实时、合理。4分：方案批复实时、合理、指导充分。5分：方案批复实时、合理、有效(培训需求检查充分，课程设计合理，指导充分)。出国人员管理1分：不实时，因为工作态度造成明显错误。10％3分：实时。4分：实时、满意。分：实时、管理效率高。行政/办公室岗位名称核查工程核查指标及评分权重前台前台招待1分：态度一般，被动地达成根本工作。20％3分：态度好，踊跃主动，符合礼仪标准，较少投诉。4分：态度好，踊跃主动，表现抵达经理要求。5分：态度好，热忱，效力标准和效率超出主管和客户的希望，前台的部署创新，充分提高公司形象。总部办公信息1分：态度一般，被动地达成根本工作。20％宣告3分：实时采集、整理、更新有关(会议、差旅等)信息，正确实时宣告，较少过错。分：正确实时宣告，无过错。分：主动开发新的信息效力种类、方式，有创新，超出主管希望，正确实时宣告，有过错。文件流转1分：态度一般，被动地达成根本工作。40％分：态度好，根本没有过错，较少投诉，文档记录正确实时。分：态度好，无过错，较少投诉，文档记录正确实时。报刊信函、文具发散岗位名称核查工程外联主管年审、办证等手续的需求管理向各大部委办理公司需要的各样手续，包括年审、办证

分：建设和运作高效的文件流转流程，没有过错，无投诉，文档记录正确实时。1分：保存、发散有过错。20％分：态度好，保存好、发散实时。分：态度好，正确、实时，记录圆满，有效的本钱控制。分：开发履行有关管理方法，高效管理。核查指标及评分权重1分：态度—般，被动地达成根本工作40％。40％分：实时采集、更新总局部公司的有关需求，掌握现状，较少过错。分：建设和履行标准化的高效的信息采集、更新流程系统，不断圆满。分：培训指导分公司有关工作人员，保证手续所需资料齐备、实时、正确，效力态度好，满意程度高。1分：员工满意检查度显示不满意。405分：保证文件齐备，正确，实时送交有关部委，较少过错和驳回。分：保证文件齐备，正确，实时送交部委，％的成功率。分：保证文件齐备，正确，实时送交部委，有效跟进，成功率95％。办公耗材等采3分：有方案性地认识需求，实时采买。20％购4分：工作方案性强，实时，物美价廉，名贵耗材提交三家报价单，制定相应文具采买、保护、淘汰、更新管理方法。5分：文具采买、保护、裁汰、更新管理方法的圆满和有效履行。车管出车1分：态度被动，常常私自走开。20％3分：实时、安全，无车辆损害事故，态度好，热忱，实时出车，踊跃主动。分：多半做到有方案性，提早一日排好车次、路线，供应实时高效效力。分：方案性强，供应实时高效效力，满意度高，广泛认可。文件传达1分：态度差，文件传达有过错。20％分：文件传达实时正确、齐备，较少延缓。分：100％正确、实时和齐备。分：踊跃主动双向交流，保证文件流转高效，100％正确、实时。1分：员工满意检查度显示不满意。20％物业管理、3分：工作要乞降标准做到清楚下达，实时安全捍卫监控，落实，制定和落实有关管理方法，无事故。分：有方案美化环境，提高办公区形象，无安全事故隐患。对全系统安全工作及时检查、指导。分：超出上司、员工的希望，满意程度高。车辆保护1分：工作被动，有必然安全隐患。40％分：准时达成车辆年审，实时养护和维修车辆，无安全隐患。分：成立车辆管理档案，有方案地落实手续管理和车况保护．宣导培训交通安全。分：超出上司、员工的希望，满意程度高。文秘成立档案管理1分：文档不圆满，整理不实时。15％系统3分：文档无遗漏、所有文档有进行了编号；能在规定的或要求的第一时间提交。分：有方案有系统地管理文档，成立文档采集渠道。分：超出上司、员工的希望，满意程度高。差旅会议(部门、1分：工作被动，过错好多。25％全国)管理3分：实时采集、更新有关需求，掌握现状，办理中较少过错。分：建设和履行标准化的高效的差旅管理系统，不断圆满。分：保证有关内部客户满意程度高。固定财富管理1分：没有圆满实时的财富管理文档库。25％分：有根本圆满的资料，实时更新，实时统计。分：能成立主动采集有关信息的渠道，确保固定财富无损失，制定有关的管理制度并监察履行。分：超出领导希望。公章管理1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。10％3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：工作的张开局部超出了经理的预期。公函复核，文1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。25％件草拟3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：工作的张开局部超出了经理的预期。法务主管法律建议1分：被动供应建议，不够熟习公司业务。20％分：保证内部客户的行为和详尽业务操作根本符合法律法例的要求，没有大的失误。分：建议实时有效．切近公司业务特色。分：内部客户需要获取很好知足，保证决议可以有所利润。合同审查1分：被动工作，不够熟习公司业务。20％分：保证合同是圆满，易于理解，可以实时制定。分：能指引和标准内部客户，提高合同制定和谈判的水平。分：内部客户对合同满意，合同条款对公司有益。分：被动工作，不够熟习公司业务，出现失误。防备业务风险3分：公司被起诉的次数大大减少，能坚持建议，说服内部客户依据律师的建议行事。分：内部客户可以在必需的时候快速的获取律师的建议。分：超出上司、员工的希望，满意程度高。1分：被动工作，不够熟习公司业务，出现20％参加纠葛解决失误。分：踊跃准备资料，实时帮助公司解决纠葛。分：诉讼的最后解决符合公司的利益，及时保证案件在规准时间内解决。分：超出上司、员工的希望，满意程度高。投资部：岗位名称核查工程核查指标及评分权重证券事务代表“三会"工作1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。25％3分：资料文件充分、实时、正确，会议纪要制作达到标准，会前实时通知。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：工作的张开超出了经理的预期。1分：因为工作态度的原由，造成信息显现信息显现出现明显粗心。30％分：信息显现内容实时正确全面的提交，但出现个别错误，符合证监会等规章要求。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：信息显现实时正确全面的提交，无任何错误，超出经理希望。股东事务管理1分：圆满达不到经理的预期。15％分：实时正确解答股东咨询，稳定管理有价证券及股票。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：超出了经理的预期。证券市场调研1分：可行性分析报告质量不可以知足董事会、总经理20％及投融资管理的要求。分：可行性分析报告能准时提交，实时、正确、全面，可操作。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：高质量的分析报告，包含逻辑谨慎、内容翔实、数据丰富正确，拥有实质可操作性。建设、履行相1分：因为任职者自己的主观原由没有按10％关制度方案达成，制度履行率差，工作无方案性。3分：局部按方案达成工作，根本能恪守制度。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：按方案高效率达成工作流程建设，完全依据规定操作，工程能准时达成并抵达预期见效。投资分析员投资调研1分：可行性分析报告质量不可以知足董事35％会、总经理的要求。分：可行性分析报告能准时提交，分析全面，能成为价值判断的依据。分：可行性分析报告能准时提交，实时、正确、全面。工作的张开抵达了经理的预期。分：高质量的分析报告，包含逻辑谨慎、内容翔实、数据丰富正确，有很强的决议参照价值。制度系统建1分：因为任职者自己的主观原由没有按10％设、履行方案达成，制度履行率差，工作无方案性。3分：局部按方案达成工作，根本能恪守制度。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：按方案高效率达成工作流程建设，完全依据规定操作，工程能准时达成并抵达预期见效。工程管理1分：工程方案粗拙，进度控制纷乱。35％3分：工程方案合理，开支控制较好，实行进度根本抵达工程要求，根本抵达预期见效。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：实行充分依据工程进度，开支符合或低于估计标准，工程质量高效，超出预期见效。股权管理1分：被动睁动工作，没有方案性；自投资20％公司、董事会经过年度分成方案后3个月内回收投资利润。分：投资档案成立圆满，较为实时有效的分析被投资公司经营状况；自投资公司、董事会经过年度分成方案后2个月内回收投资利润。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：投资档案实时、正确、圆满，分析被投资公司经营状况正确。实时，建议拥有较强可行性；自投资公司、董事会经过年度分成方案后1个月内回收投资利润。财务部:岗位名称核查工程核查指标及评分权重结算审查整理业务1分：无效率，分类整理时常常出现错误。30％单据3分：可以准时达成工作，根本无错误。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：高效，无错误。来往对账1分：没有进行任何此项工作。30％3分：在经理的指导下睁动工作，但不可以独立工作。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：能独立、顺利的睁动工作。统计1分：没有进行任何此项工作。20％3分：在经理的指导下睁动工作，但不可以独立工作。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：能独立、顺利的睁动工作。成立结算制度1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。20％3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：工作的张开超出了经理的预期。出纳开支报销、现金收1分：无效率、常常出现错误、工作态度被动。25％支3分：能实时报销、不出现错误。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：效率高，无错误，对客户热忱。支票、发票管理1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。20％3分：工作的张开局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。分：工作的张开超出了经理的预期。岗位名称核查工程核查指标及评分权重银行来往1分：无效率、常常出现错误、工作态度被15％动。3分：能实时达成工作、不出现错误。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：效率高，无错误，对客户热忱。报税1分：无效率、常常出现错误、工作态度被15％动。分：能实时达成工作、不出现错误。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：效率高，无错误，对客户热忱。整理原始单据1分：效率和圆满性达不到要求；15％3分：效率和圆满性局部抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：效率和圆满性超出了经理的预期。额外突发事件1分：依据领导随时下达的指示、方案，10％／其余上司下30％按标准实行达成。达任务3分：依据领导随时下达的指不、方案，多数按标准实行达成。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：依据领导随时下达的指示、方案超出标准地实行达成。主审离职审计1分：工作无方案，没有能力做好这项工作。20％3分：在经理的指导下睁动工作，但不可以独立工作。分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：能独立、顺利的睁动工作，结果抵达经理预期。1分：工作无方案，没有能力做好这项工作。估计监察审计3分：在经理的指导下睁动工作，但不可以独立工作。20％分：工作的张开抵达了经理的预期。分：能独立、顺利的睁动工作，结果抵达经理预期。内审制度的成立1分：内审制度的成立不实时，不可以行。20％分：内审制度的成立实时，缺乏系统性。分：内审制度的成立实时，有必然系统性。分：内审制度有系统、可操作并能反应公司目标。岗位名称核查工程核查指标及评分权重平时经营审计1分：工作无方案，没有能力做好这项工作。20％3分：在经理的指导下睁动工作，但不可以独立工作。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：能独立、顺利的睁动工作，结果抵达经理预期。配合事务所开1分：少量做到。20％展工作3分：依据领导随时下达的指示、方案，多数按标准实行达成。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：依据领导随时下达的指不、方案，超出标准地实行达成。资本主管资本测定及调1分：难以获取认可。25％度3分：实时、协调到位，获取认可。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：有方案有系统正确地测定，超出经理满意。融资并管理闲1分：未达标。10％置资本3分：闲置资本使用率抵达XX。4分：闲置资本使用率抵达XX。5分：超标YY％。监察资本使用1分：难以获取认可。分：实时、协调到位，获取认可。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：有方案有系统正确地测定，超出经理满意。制定资本管理1分：资本管理制度的成立不实时，不可以行。25％制度3分：资本管理制度的成立实时，缺乏系统性。分：资本管理有系统性。分：资本管理制度有系统、可操作并能反应公司目标。额外突发事件/其1分：实时、过错率多半达不到经理的预期。10％它上司下达任务3分：实时、过错率多半抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。分：实时、过错率超出了经理的预期。估计主管提交估计方案、测1分：工作无方案，没有能力做好这项工作。算估计指标3分：在经理的指导下睁动工作，实时准确，可操作性强。岗位名称核查工程核查指标及评分权重分：工作的张开抵达了经理的预期。分：能独立、顺利的睁动工作，结果超出经理预期。汇总、测算分1分：实时、过错率多半达不到经理的预期。20％公司估计指标3分：实时、过错率多半抵达了经理的预期。4分：工作的张开抵达了经理的预期。5分：实时、过错率超出了经理的预期。估计工作组日1分：资料不够齐备、实时、正确，效力态度不主动。20％常工作及培训3分：根本保证所需资料齐备、实时、正确，课程满意度较好。4分：工作的张开抵达了经理的预期；5分：保证所需资料齐备、实时、正确，满意程度高。汇总整理，预1分：工作无方案，实时度差。25％算反应3分：实时、正确，过错率低。4分：工作的张开抵达了经理的预期。分：实时、正确，过错率低，超出经理希望。额外突发事件/1分：依据领导随时下达的指示、方案，30％按标准10％其余上司下实行达成。达任务3分：依据领导随时下达的指示、方案，多数按标准实行达成。分：依据领导随时下达的指示、方案，按标准实行达成。分：依据领导随时下达的指示、方案，超出标准地实行达成。会计主管束作会计凭据1分：无效率、常常出现错误、工作态度被动。25％分：多半工作实时制作凭据、不出现错误。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：效率高，无错误。财务档案管理1分：无效率、常常出现错误、工作态度被动。10％分：多半能实时制作凭据、不出现错误。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：效率高，无错误，超出经理希望。银行对账及往1分：无效率、常常出现错误、工作态度被动。来账管理3分：多半能实时制作凭据、不出现错误。分：实时，工作的张开抵达了经理的预期。分：效率高，无错误。岗位名称核查工程核查指标及评分权重本部报表及分1分：无效率、常常出现错误、工作态度被动。25％析3分：多半能实时制作凭据、不出现错误。4分：实时，无错误，工作的张开抵达了经理的预期。5分：效率高，无错误。来往账款管理1分：无效率、常常出现错误、工作态度被10％动。分：多半能实时制作凭据、不出现错误。分：实时、无错误工作的张开抵达了经理的预期。分：效率高，无错误。总稽核主管负责股份公司1分：无效率、常常出现错误、工作态度被25％本部会计凭据动。的稽核工作3分：能实时报销、不出现错误。分：实时报销，无错误工作的张开抵达了经理的预期。分：效率高，无错误对客户热忱。会计报表审查1分：无效率、常常出现错误、工作态度被25％动。分：能实时、极少错误。分：实时、无错误工作的张开抵达了经理的预期。分：效率高，无错误，对客户热忱。圆满会计核算1分：会计制度的成立不实时，不可以行。25％制度3分：制度的成立实时，缺乏系统性。4分：系统设计根本抵达了经理的预期。5分：制度有系统、可操作并能反应公司目标。指导各分公司1分：地区分公司对于此项工作均匀满意25％的会计核算、度为不满意。(信息本源见职能满意度检查)组织培训3分：地区分公司对于此项工作均匀满意度抵达。(信息本源见职能满意度检查)4分：满意度抵达了经理的预期。5分：地区分公司对于此项工作均匀满意度抵达XX。(信息本源见职能满意度检查)报表主管成立健全会计1分：会计制度的成立不实时，不可以行。25％报告制度3分：制度的成立实时，缺乏系统性。分：制度的成立实时，有系统性。分：制度有系统、可操作并能反应公司目标。岗位名称核查工程核查指标及评分权重审查分公司报1分：无效率、常常出现错误、工作态度被动。25％表及编制系统3分：多半实时，不出现错误。报表4分：实时，无错误。5分：效率高，无错误，对客户热忱。编制内部管理1分：无效率、常常出现错误、工作态度被动。25％报表及分析3分：多半实时，不出现错误。4分：实时，无错误，抵达经理希望。5分：效率高，无错误，对客户热忱。指导各分公司1分：地区分公司对于此项工作均匀满意度25％的会计报表，为不满意。(信息本源见职能瞒意度检查)并改良3分：地区分公司对于此项工作均匀满意度抵达XX。(信息本源见职能满意度检查)分：满意度抵达了经理的预期。分：地区分公司对于此项工作均匀满意度抵达YY。(信息本源见职能满意度检查)工程组：岗位名称核查工程核查指标及评分权重工程管理主管额外突发事件5分：依据领导随时下达的指示、方案，超出标准地15％／任务实行达成。4分：依据领导随时下达的指示、方案，依据标准地实行达成。3分：依据领导随时下达的指示、方案，多数按标准实行达成。1分：依据领导随时下达的指示、方案，30％按标准实行达成。文书档案归档文书包含：工程文件，工程方案，总结，分20％率公司基础数据，会议记录等。实物、电子文档。5分：85％文档归档。4分：75％文档归档。3分：65％文档归档。1分：45％文档归档。一期工程实行组织、实行应用方案，保证获取30％实行5分：上新系统的分公司数目，业务量达成方案85％。4分：上新系统的分公司数目，业务量达成方案75％。岗位名称核查工程核查指标及评分权重分：上新系统的分公司数目，业务量达成方案65％。分：上新系统的分公司数目，业务量达成方案45％。年度工作方案1分：只达成方案40％，工作的张开局部达35％达成率到了经理的预期。系统应用额外突发事件／任务对HPC工程进行先期技术支持

3分：达成70％，工作的张开局部抵达了经理的预期。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：达成90％，工作的张开超出了经理的预期。5分：依据领导随时下达的指示、方案，超出标准地0％(今年)实行达成。分：依据领导随时下达的指示、方案，依据标准地实行达成。分：依据领导随时下达的指示、方案，多半按标准实行达成。1分：依据领导随时下达的指示、方案，30％按标准实行达成。1分：没有进行任何此项工作。20％分：在经理的指导下睁动工作，但不可以独立工作。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：能独立、顺利的睁动工作。系统测试管理1分：没有进行任何此项工作。30％分：在经理的指导下睁动工作，但不可以独立工作。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：能独立、顺利的睁动工作。实行应用系统组织、实行应用方案，保证获取30％5分：上新系统的分公司数目，业务量达成方案85％。培训管理信息技术部：岗位名称核查工程应用系统工程协调与软件集经理成商的关系，组织实行软件开发合同组织软件集成商对各地软件保护人员和使用人员进行培训按期追踪软件系统的使用情

4分：上新系统的分公司数目，业务量达成方案75％。3分：上新系统的分公司数目，业务量达成方案65％。1分：上新系统的分公司数目，业务量达成方案45％。1分：工作的张开圆满达不到经理的预期。20％分：工作的张开局部抵达了经理的预期。分：工作的张开抵达了经理的预期。分：工作的张开超出了经理的预期。核查指标及评分权重1分：工作无方案，没有能