公司各职能部门在运营管理中存在的问题及对策

第第14页共14页公司各职能部门和公司运营管理中存在的问题及对策一、人力资源及行政管理目前存的问题及对策1工作标准和工作流程公司的组织架构不是很清晰，造成公司各级部门组织关系不明对策：现集团行政中心正对集团公司及各分厂进行组织架构图疏理，以明确公司各级部门组织原则及组织关系；造成公司管理上的困惑。20141组织架构图、人员定编、编写部门职能，部门内各岗位工作岗位说明书，明确各岗位工作职责、工作权限、工作标准和工作流程，让各岗位都清楚自己的工作职责、权限、标准和流程，以提高工作效率。2、行政部没有推行目标管理工作2.1对策：集团行政中心应多与公司高层沟通，将公司长期经营战略目标写出来并告知员工，并按公司阶段性发展目标将公司长期战略目标进行分解，形成年度经营目标，再将年度目标分解到各工厂，要求各工厂行政部将工厂年度目标分解到各部门，再要求各部门将部门目标分解到各岗位员工。公司在目标管理工作中要做到每一岗位从业员工都清楚自己、部门、工厂和公司的年度工作目标，形成“企业目标人人挑，人人头上有指标”的良性目标管理局面。只要能成功推行目标管理工作，公司各岗位员工有了方向和奋斗目标，员工就会有压力和激情，不断地进取和创新，企业的管理面目就会焕然一新，呈现出一派生机勃勃景象。3、行政部没有推行合理的、具有竞争性和刺激性的薪酬激励机制现状分析文件中只涉及到职位职级划分、岗位工资标准、工龄工资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定，而无绩效工资规定，对年度调薪及调薪标准和幅度也没有明确规定。这会给公司在对员工薪酬管理上造成较大困惑，员工普遍反映工资低要求公司加工资，但公司没有对各岗位员工进行绩效考核，不知道员工的工作表现和对公司的贡献，给员工加薪就成了棘手（很难决断）的事情，不加工资就会造成部分员工流失，如果加工资公司又看不到员工的工作业绩回报的两难状况。际工资状况的基础上，结合行业工资水平和当地消费水平等因素，以创新和发展的思路重新制定一套合理的、符合公司发展需要的、对员工具有竞争性和刺激性的薪酬激励制度。该制度除职位职级划分、岗位工资标准、工龄工资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定进行补充完善外，重点是要将公司从业岗位进行分类，原则上划分为市场运营类、生产类、技术类和职能类四类从业岗位，并就这四类岗位制定不同的绩效考核指标和标准，将公司所有岗位员工的工作结果进行量化（不能量化的要行为化）考核，按考核结果发放员工的绩效工资，并将员工平时绩效考核成绩作为发放员工年终奖金、升职、加薪、降职、降薪等人事管理工作的依据。我们制定刺激性的薪酬制度的原则是鼓励员工充分挖掘个人能力和效率，多拿绩效（计件）工资，实行公司和员工个人利益的双赢局面。4、行政中心没有建立系统的公司第二梯队人才储备计划现状分析现公司没有做关键核心管理和技术岗位（组长〈含〉以上管理人员和技术人员）第二梯队人才的储备计划，导致公司在人才任用上无主动权，如经考因为无人才储备，公司很被动，给公司在用人管理上造成了较大困惑。对策随着公司规模日益壮大，现已成立集团公司，对管理人才和技术人才的需求量将逐步加大，因此第二梯队人才的储备计划迫在眉睫。集团行政中心制定出短、中、长期关键核心管理和技术人才的储备计划，报公司总经理审批后分阶段实施。行政中心应制定《第二梯队人才储备管理规定》以制度的形式保证储备人才工作顺利实施。储备渠道分内部选拔和外部招聘（有社会招聘和校♘招聘等渠道，对于确定为储备人才的人选，行政中心应制定专项（顶岗、外派等方式对储备人才进行锻炼和考核，逐步提升其工作能力和管理经验。行政中心应将经理级〈含〉以上管理人员培养接班人作为一个必要考核指标对其进行考核，并规定没有培养出接班人的管理人员不能晋升。以制度形式保证公司第二梯队储备人才培养工作的顺利实现，解决公司目前在用人问题上的困惑。5、行政中心没有对关键核心岗位员工进行职业生涯规划现状分析现公司没有对关键核心岗位（管理和技术）员工进行职业生涯规划管理，即员工在公司内部阶梯式的成长计划，造成部分员工因感到前途迷茫而离职，给公司的第二梯队人才储备工作造成一定困惑。行政部对关键核心管理和技术岗位员工进行职业生涯规划管理。公司员工职业生涯规划管理可分成两条线来进行，如下所示：生产线：普工 储备干部 班长 组长 主管 副经经理 高级经理 副总监 总监 副总经理职能线：文职 专员 主管 副经理 经理 高级经副总监 总监 副总经理4.5.2.1员工职业生涯规划的实施：告知阶段：新员工报到时，各工厂行政部在作新员工入职培训时，为其填写《***内的成长方向、成长必备条件和成长周期，让新员工看到希望，安下心来工作，与公司一道成长。实施阶段：由各工厂行政部专业人员按《***员工职业生涯规划表》组织员工参加相关的培训和考核，辅导其逐步达成成长为更高职位所必须的专业知识、经验、技能和资格。并通过干部培训和考核制度，对合格的员工可直接晋升。6、行政中心在公司企业文化建设中存在的问题及对策现状分析10不能受到企业文化的熏陶，因此现阶段企业文化对企业发展所起的作用还不明显。对策行政中心应多与公司高层领导沟通，将公司经营宗旨、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等进行提炼，取其精华，以书面文字形式记录下来，并根据公司的发展战略对其进行不断地创新和升华，形成恒业独特的企业文化，贯穿于企业日常经营管理的方方面面（如厂歌、季度总结会、年终总结会、年初签订目标责任书等形式功的优秀企业必有其优秀的企业文化，企业文化是推动企业发展的精神润滑态领域的东西，是有生命周期的。但文化属于意识形态领域的东西，优秀的企业文化是可以代代传承的。如果企业在发展过程中没有形成优秀的企业文化，并以此去熏陶和感染员工，员工就没有精神动力和信仰，企业就不可能永保青春和活力。公司缺少人文关怀“以人为本”的企业文化氛围及对策员工归属感不强。俗话说“将心比心对策：行政中心应根据公司发展需要制定人文关怀相关制度：大变故、疾病的情况下公司能伸出援手给予适当资金资助；生病、结婚、直系亲属亡故等情况下都可收到一定数额的慰问金或礼金；经费，让部门组织员工参加聚会活动，消除误会，增进情感，将领导和员工的心拉近一些，创建和谐的工作和生活氛围，势必将大大地提高工作效率和管理水平。二、公司各职能部门日常管理中存在的主要问题及对策1、生产管理问题及对策工厂生产计划不合理、不科学，表现在：和外发生产各流转工序进行生产排期，而且计划表上也无人员和机器设备产能参考标准，这样的生产计划交期很难保证。货又不敢保证准时交货；工序安排有时不合理，前工序未生产出来，导致后工序无货做。备产能、物料状况等相关因素预估不足，或是经验欠缺导致。当然这里面也有因物控部负责管理外发加工厂商，没有按流程组织相关部门对外发厂商进行资质评审存在较大关系。原材料，熟悉人员配备和机器设备产能的专业人士做生产计划，职位定位为计划经理或计划主任，制定合理的生产计划，加强生产计划管理（包括外发计划，产品外发计划不能由物控部负责）以保证产品交期。2、车间基层（组长）管理人员普遍素质不高，管理能力不强，车间管理水平不高，管理模式滞后。表现在：组织他们参加基层班组长管理技能和技巧的培训，导致他们在平时工作中按部就班，无创新热情和激情；工作责任心不强，很少主动去关心问候员工，很少去给员工下指标、定要求，去监督和培训员工；特别是新员工到车间班组上班后无人问津，感觉自己可有可无，无法融入班组，无法对公司产生归宿感而离职。达到私人利益，容易抱成团，排斥新员工，导致新招员工流失严重。对策：部组织班组长参加培训，并将培训作为对其进行绩效考核的一个主要指标；合格率、损耗率、员工流失率等指标纳入其绩效考核，并严格按照考核结果发放其绩效工资，督促其加强学习、强化工作责任心，提升管理水平；逼迫其不断地加强责任心和提高管理水平；管理要求，安排当天生产任务，表扬先进员工，班组员工互动交流等；夕会可安排在下班前（或白夜班交接班时分钟进行，由组长对当天工作进行总结，班组员工互动交流。3、产品质量问题及对策产品质量现状分析现在公司客户单一，产品单一，照理说产品应该很好做，质量问题应该很少，但事实却相反，产品质量问题不仅多（特别是外发产品，而且有些质量问题重复发生，而且很多质量问题本来是可以避免的但却发生了。由于各工厂现在都未设产品工艺部，对客户定单产品未做物料清单、未制作工艺标准和作业指导书，没有和客户来样一起制作产品资料袋一起随产品生产工序流转，导致生产各工序员工对客户产品质量要求不清楚，凭经验生产，其结9“年度质量专项监督审核”过程中客户提出有一批货经检验发现纸品的克数降低了，这便是明显的因为未做客户产品物料清单分析而造成的品质异常情况；再如集团品管部有更改客户产品标准的现象，这是绝对不允许的，除非向客户提出申请，得到客户同意并由客户发出产品标准更改通知书方可，否则极有可能更改标准而造成品质异常，这便是明显因未制作客户产品工艺标准而导致的品质异常。对于产品质量问题我们必须清楚地认识到不合格品是生产制造出来的而不是检验出来的，因此要提升产品质量应该从产品的源头（产品设计和工艺和产品的生产制造方面分析原因和加强管理才能对症下药，单靠加强品管部的力量于事无补，品管部检测出产品质量问题后也只能疲于应付，对于提升产品质量没有太大帮助。对提升产品质量、减少品质变异的对策：（艺部隶属集团研发中心，制定产品物料清单、工艺标准和作业指导书。各工厂工艺部应聘请专业的产品工艺工程师，负责客户来样产品进行分析，制定产品物料清单（分析产品物料的物理和化学特性标准，作为原材料采购依据、工艺标准（作为品管部做测试和试验的标准）和作业指导书（为车间各工序班组具体操作岗位的作业标准和流程）发至各工序班组，并与客户来样一起放入《产品资料袋对于外发产品的质量控制关键是对外发加工厂商进行资质评审在产品外发前要组织生产部、市场部、产品工艺部、品管部、物控部等相关部门，评审外发厂商人员、机器设备、材料、信用和交期等方面是否符合公司要求，只有经评审达到公司要求的合格厂商才能将产品外发，外发产品的质量和交期才有保证。否则，像目前物控部管理外发产品，未对外发厂商进行评审就直接将产品外发，外发产品的质量和交期就难以保证。应推行定单评审制度和产前会议制度，加强对产品质量的监控部、品管部、客户部等相关部门进行定单评审，在客户确认样品后也没有组织生产部各车间和品管部召开产前会议，导致相关部门、车间和班组对客户定单产品特殊质量和工艺要求标准不明确，在产品做大货过程中，可能只有车间主任和现场品管员知道客户对产品质量的特殊要求，而直接从事客户产品生产制造的各工序组长、机长、员工不清楚（因为没有作业指导书、没有产品资料袋，没有对客户产品质量的特殊要求进行培训经验生产，从而忽视客户对产品质量的特殊要求，就容易生产出不良品。对策：行政部应制定《定单评审制度》和《产前会议制度明确相关部门和相关人员的责任，在接到客户定单后应由厂长组织相关部门进行定单评审，客户确认样品后就由厂长组织相关部门召开产前会议，让相关部门和人员明确客户对产品的特殊质量和工艺要求，并要求工艺部下发质量要求和作业指导书到车间各工序班组，要求生产部对各工序班组机长和操作员工进行专项培训，只有各工序班组操作人员都明白客户对该工序产品质量的要求之后才能开始生产，确保不会生产制造出不良品。三、集团公司在运营管理中存在的主要问题及对策（改善建议）1、公司在组织管理机制上“人治”现象严重，“法治”意识淡薄。表现在：公司规章制度（服等部门管理制度）不多而且不完善，不能适应公司管理发展需要；意识淡薄，不按规章制度办事，带头破坏规章制度，有法不依，使规章制度形同虚设，成为一纸空文；对策：要突破“人治”瓶颈，推行“法治”这种长治久安的策略步骤如下：可依，有法必依。即公司行政中心应根据公司管理需要制定和出台如人事、行政、销售、采购、生产、品质、仓库、客服等部门管理制度并强有力地推行，要求各部门、各岗位及所有员工必须按规章制度办事，培养依法办事的企业文化。是主导部门和监督部门，其它职能部门是执行部门，行政部门必须严格要求和督促其它职能部门和员工严格遵守公司规章制度，对于违反公司规章制度的部门和员工要坚决给予相应处罚和纠正。改和调整，避免出现规章制度滞后，阻碍公司发展的情况出现。各工厂行政部在推行公司“法治”进程中起着举足轻重的作用，集团管理模式——既管理制度化、工作标准化、作业流程化、信息资源管理系统化。行政中心应组织各工厂行政部通过各种渠道和方式，让“法治”观念深展步阀（俗话说的“铁打的营盘流水的兵”说的也是这个道理。2、公司在费用、公章用印等审批权限上无授权，程序过于繁琐节上没有建立相关的规章制度，没有将审批权限分解和授权，一般程序要经过申请审批（经部门经理、行政部、厂长和集团行政部审批，然后报集团总经理审批、费用审批（如果涉及到费用支付又必须重复以上审批流程）和支付审批（财务部门开具支付凭证后还需按程序报集团总经理审批）这三个审批流程，通常情况下走完这三个审批流程需要一个月，如果中间出现跟进不及时或其它情况还远远不止一个月，对集团旗下各工厂办事效率影响较大，导致办事效率不高。对策：行政中心主导编写公司《费用审批制度（报批（已编写草案，现正组织讨论、明确公司各级部门领导在费用审批、印章管理及用印等方面的职责和权限，并对相关部门加强约束和管理，以提高公司办事效率，减少工作贻误。3导致办事效率不高。表现在：还管理公司产品外发业务、工程建设业务、工资审核业务等事务。因多项工作集于一人办理导致其无法分身，不能首尾兼顾。归口公司物控部管理，有些申购事项特别是小型外发工程（工厂工程部无法办理的）申请递交到物控部后，不