员工基本职业素质培训1科学的工作方法市公开课金奖市赛课一等奖课件

科学工作方法员工基本职业素质培训第1页第1章

使你工作系统化在旁观者看来，不整齐工作场所除了反应出工作者头脑混乱以外，不再代表其它。第2页1.1你工作需要系统化

办公室5S运动：5S起源于日本，就是整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。5S运动提出目标简单而明确，就是要为员工创造一个洁净、整齐、舒适、合理工作场所和空间环境。5S提倡者相信，保持工作环境洁净整齐，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提升工作效率。假如你办公室、办公桌都井然有序，那你工作效率一定不低。第3页1.2开始系统化你工作提醒：

在我们试着改变工作过程中，经常会陷入这么困境：试着处理复杂问题而忽略了基本问题。而基本问题却是任何一位工作者天天都要处理，包含他办公桌、椅子、电脑、订书机、文件夹、档案夹、还有更多其它东西。■系统化你工具（1）基本工具。（2）复印机。（3）传真机。（4）电脑。第4页1.2开始系统化你工作

■系统化你文件（1）工作档。☻什么是工作档？工作档是用来整理当前进行专案和固定工作。☻工作档有什么？A.马上可用资料。B.“待议”项目。C.固定职务。D.当前专案E.问题档第5页1.2开始系统化你工作教你一招：（1）要将文书工作处理得更加好，就要依据使用频率来整理你文件。你最惯用东西应该在你手边，随手可取。（2）将全部不用文件移走，不要让它们占据你工作档。（3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案清楚地贴上标签。（4）建立问题档，一部分编号01—12，代表每年每一个月；另一部分编号01—31号，代表一个月每一天。第6页1.2开始系统化你工作

■系统化你文件（2）资料档。☻列出你资料档项目清单。☻建立资料档时需要考虑两件事：A.怎样资料才有保留价值？B.你资料档方便查阅吗？☻帮助你将自己资料档结构化做法：A.列出你工作主要内容，比如：合约、产品开发、预算等。这些可以成为你资料档类别。B.档案夹应依据所确定类别，做清楚且适当标示。C.查现存档案，然后去掉没用档案。D.一个抽屉存放一个或多个类别。E.将档案按字母次序排列。F.用大而清楚字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。第7页1.2开始系统化你工作让你档案愈加有效小秘诀：（1）使用大写、清楚字母标示档案。（2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件位置。（3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不一样颜色标示。（4）为大型资料建立索引。第8页本章小结开始系统化你工作：（1）系统化你工具；（2）系统化你文件；（3）建立你工作档。第9页第2章

学会用PDCA循环法

PDCA

它是一个很科学管理程序，同时也是一个很科学工作程序。第10页2.1认识PDCA循环法什么是PDCA？这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检验（Check）、修正再执行（Action）。计划（Plan）修正再执行执行(Action)(Do)

检验(Check)PCDA循环第11页2.2PCDA循环法四大要素

计划（Plan）执行（Do）检验（Check）修正再执行（Action）在工作程序PlanDoCheckAction过程中：

☻Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；☻Do即执行实施，并加以控制；☻

Check即确认或评定执行情况与目标之差距；☻

Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取办法。第12页PDCA循环工作步骤表阶段步骤计划阶段（P）①设定目标②搜索与目标相关信息③找出最正确方案④制订计划工作表执行阶段（D）⑤按计划工作表执行工作检验阶段（C）⑥检验执行情况修正再执行阶段（A）⑦对检验结果做出修正⑧修正后再执行第13页PDCA循环工作步骤图APCD修正后再执行对检验结果做出修正设定目标搜索信息确定方案制作计划工作表检验执行情况按计划工作表执行工作第14页矿泉水产品市场研究调查实施步骤

☻Plan:本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。（1）为何制订此计划？（Why?）（2）计划目标是什么？（What?）（3）何处执行此计划？（Where?）（4）何时执行此计划？（When?）（5）何人执行此计划？（Who?）（6）怎样执行此计划？（How?）☻Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。☻Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检验，看项目标推进是否按原先计划进行？当中有没有纰漏和出现偏差？☻Action:针对你检验结果确定你行动。☻假如在市场调研过程中，发觉已经偏离原先计划了，或者发觉原先计划考虑不够周全，那你就要及时填补、调整，以确保任务圆满完成。假如当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你能够继续一如既往地进行。实例实战第15页本章小结一切按“PDCA”循环图P（Plan）计划D（Do）执行C（Check）检验A（Action）修正再执行第16页第3章

计划化你工作他天天早晨都要计划一天详细事务，并认真加以落实。这如同一条红线，引导他走出生活中繁忙迷宫。有条理时间安排就像一线光明，冲破他生活樊篱。哪里没有计划，哪里时间配置就不合理，混乱就会降临到哪里。——维克多·雨果第17页3.1锁定工作目标未了解目标港口人无法一帆风顺。——塞内卡第18页3.1锁定工作目标

■有效目标“SMART”标准：明确（Specific）；可量化（Measurable）；切实可行（Achievable）；重视结果（Result-oriented）；有时间限制（Time-limited）。第19页出差目标设定

☻

出差目标——明确化。☻

费用预算目标——可量化。☻

时间目标——有时间限制。☻

能够实现目标。☻

重视结果。

实例实战小测试第20页3.1锁定工作目标■剥洋葱法长久目标剥洋葱图即时目标大目标中期目标大目标即时目标更小目标小目标设定目标实现目标第21页3.1锁定工作目标

■目标多杈树★树干代表目标；每一根树杈代表子目标。叶子代表实现子目标原因。★在目标多杈树中，目标与子目标关系：A、子目标是实现目标策略；B、目标是子目标结果；C、子目标实现之“和”一定是目标实现。★描绘目标多杈树技巧：首先，写下你目标；然后，思索实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；最终，考虑完成每个子目标原因，添加到叶子代表框里。第22页3.1锁定工作目标目标子目标子目标子目标实例实战在今年6月30日前为企业完成销售额

万元。画出目标多杈树。第23页3.2信息过滤器

假如我们只会一味地搜集资料，而不会加以利用，那么我们拥有资料与垃圾桶里垃圾并无两样。第24页3.2信息过滤器

“占有”信息四种主要方法：（1）阅读法；（2）捕捉法；（3）调查法；（4）交换法。第25页3.2信息过滤器信息过滤器流程图大量信息直接相关信息有用信息相关信息过滤器过滤器过滤器第26页3.3合理决议

决议是计划工作关键。（1）什么是决议？决议是一个为到达预期目标而从两个或多个可供选择方案中选择合理方案判断和选择过程。第27页3.3合理决议（2）决议过程：情报活动阶段设计活动阶段选择活动阶段评价活动阶段第28页3.3合理决议（3）制订决议：小测试：你是个明智决议者吗？第29页3.3合理决议（3）制订决议：◆VSAFE快速决议法价值（Valuable）考查方案对目标贡献适当（Suitable）考查方案是否与策略吻合认可（Acceptable）考查方案是否确实可接收可行（Feasible）考查方案是否成功持久（Eternal）考查方案是否符合长久利益第30页选择新客户

（使用VSAFE快速决议法）实例实战提醒你注意：假如你不能从“VSAFE快速决议法”五个标准中得出正面答案，就应该另外找一个方案或者修改现有方案。第31页3.3合理决议（3）制订决议：

◆头脑风暴法第32页3.3合理决议（3）制订决议：

◆头脑风暴法■背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造工程教授A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年发表一个激发创造性思维方法。

■方法大意实际上是一个别开生面小组畅谈会。

第33页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆头脑风暴法■详细操作一：准备阶段。（1）选定议题；

（2）选定参加者（普通不超出10名），并事先挑选好统计员；（3）确定会议时间和场所；（4）准备好海报纸或大白纸、统计笔等用于统计工具；（5）布置场所；（6）会议主持人应掌握头脑风暴法一切细节问题。所以会议主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法四大标准，实施关键点等等。第34页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆头脑风暴法■详细操作二：实施阶段。（7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简介该方法大意，应注意问题，如四大标准；

（8）会员畅所欲言；（9）统计员统计参加者激发灵感；（10）结束会议；（11）将会议统计整理分类后展示给参加者；（12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。（13）选择最适当方案，应尽可能采取会议中激发出来方案第35页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆头脑风暴法

■实施关键点：（1）选择议题应注意：☻议题选择必须合乎参加者层次和关心程度；

☻议题内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。（2）尽可能利用激发出来灵感；（3）主持人须知：☻主持人必须熟悉头脑风暴法，而且通晓它标准；☻及时阻止混乱场面；☻及时宣告会议结束。（4）统计员要将全部些人构想大意清楚地统计在海报纸上。第36页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆头脑风暴法

■四大标准：（1）禁止反驳他人构想，也不要妄下结论；（2）勉励自由思想，自由讲话，最狂妄想象是最受欢迎；（3）重量不重质，意见或提议提得越多越好：（4）勉励利用他人灵感加以想象、改变、组合等以激发更多更新灵感。第37页3.3合理决议（3）制订决议：◆头脑风暴法经典案例提醒你注意：在进行头脑风暴法时应：（1）明确议题；（2）参加者应是关心议题者；（3）四大标准不可违反；（4）讨论时气氛自由、轻松，但应防止太乱而无秩序。第38页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆科学决议法■方法大意：所谓科学决议法，就是指经过对存在决议问题分析，选择最正确方案，以取得高效益或低风险结果这么一个过程。第39页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆科学决议法■详细操作●

准备阶段：（1）分析问题，确定是否需要决议。

●实施阶段：（2）各种备选方案分析；（3）找出最正确方案；（4）评价方案。第40页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆科学决议法

■

实施关键点：（1）在对问题进行分析，确定是否需要决议时主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决议问题到底是否存在，其性质、主要性与迫切性怎样。第41页3.3合理决议

（3）制订决议：◆科学决议法（决议问题四分图）A、Q类高认可（Ⅲ）低质量Q、A类高认可（Ⅱ）低质量A、Q类高认可（Ⅰ）低质量Q、A类高认可（Ⅳ）高质量055A认可维度问题质量维度Q注：Q原因（Quality）：问题质量维度；A原因（Acceptant）：认可维度。第42页3.3合理决议

（3）制订决议：◆科学决议法（决议方案选择流程图）确定可能情景搜集信息预计机会可能值预计风险可能值判断信息可能值寻找更多信息重新评价信息可能值对所有信息作出选择考虑决议第43页3.3合理决议（3）制订决议：◆科学决议法尤其提醒：（1）对方案抉择应有正确认识，不能单纯地了解为对某一个方案“是”、某一个方案“非”之间选择；（2）决议时综合参考不一样意见，然后再做决定；（3）听取反面意见，进行深入思索，从而有利于产生新方案；（4）预防盲目从众心理勉励大胆发表不一样想法。第44页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆决议树■背景说明：决议树法是一个图解法，它是利用树形图来进行决议方法。这种方法能处理简单决议问题，也能处理复杂问题。它是以决议收益计算为依据。第45页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆决议树■决议树结构：决议结点：这是方案枝出发点方案枝：它表示各个决议方案状态结点：这是概率枝发出点概率枝：它表示各种自然状态。第46页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆决议树决策结点（费用）方案枝状态结点概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝（概率值）方案枝状态结点收益值收益值收益值收益值收益值第47页3.3合理决议

（3）制订决议：

◆决议树■决议树决议过程：（1）绘制树形图。（2）计算期望收益值。期望值=收益值×概率×时间若决议问题无时间原因，上式就不乘时间（3）剪枝决议。第48页选择最正确新品换代方案实例实战尤其提醒：

相对来说，决议树对于营销人员更为实用。而且，其利用往往依据一定确切数据，使用时会有一定难度。选择方案上A产品上B产品老产品1600850475-200-7000.70.30.80.20.50.55年5年5年5年5年4年500-1002005015050500×0.7×5=1750(-100)×0.3×5=-150200×0.8×5=80050×0.2×5=50150×0.5×5=37550×0.5×4=100第49页3.4制订行动计划“令人诧异是，当我用足够时间计划后，我能够完成很多事情，而一样令人诧异是，假如不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里担心工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。”——富兰克·贝格计划是联结我们当前所在之处与未来我们所去之处桥梁。第50页3.4制订行动计划用不一样时间分配方式计划和执行两批类似项目第一批项目第二批项目制订计划时间执行时需要时间制订计划时间执行时需要时间第51页3.4制订行动计划

■制订工作计划表☻

制订你计划表◆把工作分类工作内容简单明了，你已经掌握了完成工作所需要全部信息。不能确定怎样才能完成，还需要深入分析。一定会给你带来麻烦工作。第52页3.4制订行动计划

工作计划表主题工作内容情况日期预订会议设施1得到三份报价单2了解汇报人需要什么直观教具3下订单，并说明详细要求绿色绿色绿色6/19向与会者进行简明说明1与会议主持者就会议须知达成一致2公布会议须知绿色绿色6/25确保预算1预计旅行和日常开支2准备全部预算3提交预算计划并与财务主管理达成一致。黄色绿色红色6/30使用分类方法说明工作范围使用分类方法说明工作内容预计工作最终完成时间表明计划表中每项工作情况第53页3.4制订行动计划■滚动计划法初始计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段详细较细普通较粗很粗修正后计划第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段详细较细普通较粗很粗计划修正原因差异分析环境改变组织政策改变计划与实际之间差异第一阶段实际完成情况修正计划第54页3.4制订行动计划

■备用计划法制订初始计划（A）并说明偶然事件评价偶然事件采取备用计划（B）采取备用计划（C）继续初始计划（A）第55页3.4制订行动计划提醒你注意：实际上，一个切实可行计划能够展示即使是有限，但却是可行目标及到达这一目标不可或缺伎俩。正确计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎么走。它总是要回答下面这些问题：谁（Who）？什么时候（When）？在哪里（Where）？怎么样（How）？第56页本章小结计划化你工作：（1）设定有效目标；（2）筛选有用信息；（3）合理决议；（4）制订你计划工作表。第57页第4章

给你工作吃“高效丹”

症状：工作越来越没效率；文件积压越来越厚；天天预定目标只完成了二分之一；下班时发觉今天几乎什么也没干。病因：无目标、无计划，工作无规律；做事拖拉，时常抱着“还有明天”想法；时间管理不善，做事不分先后、主次。第58页4.1第一剂：马上行动■不要把难事往后拖■不要把不喜欢事往后推■不要把喜欢事做过了头提醒你注意：

有时候你最好能立刻着手处理问题，决不拖延半点时间；但有时候，处理问题时机并不成熟，假如这时候你就马上行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外选择一个适当时机。第59页4.2第二剂：ABC法则

■把你工作按照以下标准分成三种类型：A型：今天必须做——主要而且紧急任务。B型：今天应该做——主要或紧急，但不是既重要又紧急任务。C型：今天能够做——既不主要也不紧急日常任务。第60页平衡日常工作任务A型：你应该尝试天天完成几项紧急和有难度任务。B型：你工作主要由这部分任务组成，这些任务应占去大部分工作时间。C型：这些不紧急事情应待有时间再做。一个工作日提醒你注意：任何工作日，都应该是A型、B型、C型任务混合。你应该把这三种类型工作任务均匀分布于全天，而不是按次序干完A型任务，再干B型任务，等等，注意三者平衡。第61页考虑一项任务优先程度这项任务是否既重要又紧迫？否是这项任务是否必要？否是这项任务能否助你更有效地工作？否是这项任务是否日常性？否是是否今天就需要完成？否是这项任务是否有最终期限？否是这项任务是否主要但不紧迫，或紧迫但不主要？否昌无须做，取消它留待有空时再做分出时间来完成制订可行期限留出时间完成马上行动A型任务C型任务B型任务否否否否否否否是是是是是是是第62页4.2第二剂：ABC法则提醒你注意：世事变幻无穷，没有任何事是处于一成不变环境中。一样，你工作次序也总是不停改变，因为我们周围环境总在不停改变。往往一则新信息就可能将一项任务主要性或紧急性完全改变。假如明天召开会议延迟三天后举行，你还认为它是A型任务吗？一旦得知任何影响你工作优先次序新信息，你就应该重新评定你工作优先次序。第63页4.3第三剂：80:20定律

■80：20定律主张：以一个小诱因、投入或努力，通常能够产生大结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这法则是说，你完成工作里80%结果，来自于你所付出20%。所以，你只要集中精力处理工作中比较主要20%那分，就能够处理全部80%。第64页4.3第三剂：80:20定律

应用80:20定律，你必须学会：■寻求捷径，而非全程参加；■练习用最少努力去控制工作、生活；■选择性寻找，而非巨细无遗地观察；■在几件工作上追求出众，无须事事都有好表现；■完成最主要工作，无须事必躬亲；■……尤其提醒：我们务必时时检讨自己，是否把较多时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用多数事务上。第65页4.4第四剂：“双管齐下”法实例实战拟写汇报网络图相关人员统计数据查阅资料知情者准备情况数据汇总、审查、补充谈话了解内容草拟汇报上午下午第66页4.5第五剂：因数分解法

■将一件困难事情细分化成几小件比较轻易事情方法叫“因数分解法”。第67页本章小结使你成为效率高手灵丹妙药：（1）第一剂：马上行动；（2）第二剂：ABC法则；（3）第三剂：80：20定律；（4）第四剂：“双管齐下”法；（5）第五剂：因数分解法。第68页第5章

用图表来检验你工作在工作过程中，假如能够利用分析工具来帮助你检验工作分析问题，往往能够到达事半功倍，并能得出科学准确结果。记住：图表比你更会说话。第69页5.1因果图法

◆它是什么

又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因一个图示法。

◆它原理干线（某个问题）分线（大原因）支线（中原因）细线（小原因）

◆何时使用在处理问题过程中碰到任何情况时，你都能够而且应该绘制因果图。第70页5.1因果图法会议失败设备人力其它方法材料麦克风音质含糊投影机故障与会者迟到会议主持者未能控制全局与会者未主动讲话会议统计不详细会议汇报准备不充分会议资料备份不够开会前没计划未能调动与会者主动性会议环境太差未能及时通知与会者第71页5.2散点图法

◆它是什么

又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系图。

◆它原理对相关关系进行分析。

◆何时使用当你想分析两个变量之间相关性时能够绘制散点图。

第72页5.2散点图法客户满意与定时上门服务次数关系109876543210020406080100次数客户满意度得分第73页5.3直方图法

◆它是什么

直方图是经过对数据加工整理，从而分析和掌握数据分布情况一个方法。

◆它原理经过对图形观察和分析，来判断各类过程是否稳定。

◆何时使用当你想表示改变趋势或表明数据从一点到另一点改变方式时，能够使用此图。第74页本章小结图表比你会说话：（1）因果图法；（2）散点图法；（3）直方图法；（4）……第75页第6章

创造性地处理问题创新,如同电脑CPU升级换代。第76页6.1处理问题需要你创新问题:哪两个相互连接月份都是31天?习惯性思维——利用以前取得信息，不需要更改或处理类似情景中问题思维过程。创造性思维——以新异、创造性方式来正确处理问题思维过程。第77页6.2处理问题步骤创意处理问题流程图寻找目标寻找事实寻找问题寻找创意寻找解答寻找接纳第78页6.2处理问题步骤

■寻找目标列出需要处理问题范围。①辩认重点（最相关或最主要问题）。②选择一个对你而言最主要问题。③将这个重点以“我能够用什么方式……”文句格式陈说。A、全部权？B、优先权？C、紧急性？第79页6.2处理问题步骤

■寻找目标自我检验：在寻找问题目标时，向自己提问以下问题，有利于帮助你界定真正问题所在：

①我能否把问题清楚有条理表示出来？②我是否已经考虑过问题为何会发生？③我是否对问题已经有了较深了解？④我是否知道处理问题目标？⑤我是否清楚，假如问题得不到处理，会有什么后果发生？第80页6.2处理问题步骤

■寻找事实列出你所能想到关于这个问题每一件事情。请利用五个W和一个H技巧帮助你思索。①以星号表示重点。②假如显现出自然类别，请将重点分类。第81页6.2处理问题步骤

■寻找问题①检视“寻找事实”步骤中所产生重点。②利用每一个重点来重新定义问题。③列出全部问题新定义。①挑出一些最好问题新定义。②选择一个最有可能处理问题新定义（或选择原始定义）。选择标准：A、全部权；B、激发许多创意可能性；C、不受条件限制。第82页6.2处理问题步骤

■寻找创意不受限制地列出全部能够处理问题创意。①辩认创意重点。②假如可能话，将重点分类。③选择最有可能成为解答创意或创意群组。第83页6.2处理问题步骤

■寻找处理方法①列出评定标准。②假如必要话，将各类重点转化成为更可行处理方法（扩展和发展概念）。①假如标准太多，请选择最主要。②利用这些标准选择最好处理方法或处理方法组合。假如时间允许话，使用加权决议矩阵。或将针对每一个标准解答给予评分。（1分=不太可能；5分=非常可能。）第84页6.2处理问题步骤

■寻求接纳