企业文化管理知识

企业治理知识（企业文化）HYPERLINK什么是企业文化1HYPERLINK成功的关键：人、人、人1HYPERLINK企业经营跟文化走2HYPERLINK东西方企业文化的走势3HYPERLINK关于企业文化的断想3HYPERLINK中外合资企业的跨文化治理5HYPERLINK如何让职员认同企业文化10HYPERLINK试论企业人力资源开发治理与企业文化建设12HYPERLINK不可忽略公司文化改变不良适应提升自我价值15HYPERLINK洗脑与企业文化16HYPERLINK发挥传统文化优势创建个性化企业文化18HYPERLINK鼓舞职员士气的秘密20HYPERLINK人力资源治理与企业文化的关系21HYPERLINK如何建设富有文化理念的企业环境22HYPERLINK企业文化的完善25HYPERLINK将优秀企业文化作为职员的待遇25HYPERLINK企业安全文化建设中的人文因素25HYPERLINK企业文化的结构26HYPERLINK企业如何建设有特色的企业文化27HYPERLINK企业理念的创立及企划34HYPERLINK企业如何塑造自己的英雄35HYPERLINK企业文化------职业的坏人37HYPERLINK企业文化---专业38HYPERLINK企业文化的三个层次39HYPERLINK企业文化---服从39HYPERLINK企业文化---公开、公正、公平40HYPERLINK企业文化－－管人的最高境地41HYPERLINK科龙企业文化纲领（要点）42HYPERLINK红塔的特色企业文化43HYPERLINK奥美公司的企业文化44HYPERLINK日本企业文化45HYPERLINK台湾企业文化的魅力46HYPERLINK企业文化是企业生命的源泉46HYPERLINK企业治理知识（企业战略）HYPERLINK企业战略47HYPERLINK卓越的战略思维49HYPERLINK不确定条件下的战略50HYPERLINK中小企业制定战略的原则及选择模式52HYPERLINK如何确立正确的企业战略53HYPERLINK海尔成功策略54HYPERLINK适用于小企业的赢利模型56HYPERLINK小企业的经营战略57HYPERLINK一流企业的经营战略58HYPERLINK企业营销中的集中型市场战略59HYPERLINK企业文化与企业战略61企业治理知识（企业文化）什么是企业文化？企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特性，它专门象一个人的个性。具体定义为：

一、企业职员所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。

二、由治理作风和治理观念（治理者讲的话、做的事、奖励的行为）构成的治理氛围

三、由现成的治理制度和治理程序构成的治理氛围。

四、书面和非书面形式的标准和程序。

企业的目标

确实是一个企业决定在一定的时期内所要达到的某种高度和结果。一旦确定了那个目标，企业的整个方针政策和从内到外，从上到下也都将围绕着既定的目标而努力；一个企业假如没有明确的进展方向和目标，那是十分不可思议的，也确实是讲，一个企业或者企业的高层领导群体，并不明白或并不一致同意追求的目标或方向，那么企业到达那个目标的可能性就专门小。

企业的经营理念

是企业的差不多价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，要紧成份是事业领域、经营战略、差不多理念。

企业的差不多理念要紧有：企业差不多价值观、行为准则、道德规范和职员责任感、荣誉感等。其中价值观是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业差不多价值观的外在表现。

企业的价值观是企业经营的基础和核心，它规定着全体职员的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象。公司的差不多价值观是企业的宗旨，职员的共同信念和信仰。行为准则和道德规范是企业价值的表现，它是职员在日常的工作中遵循的差不多行为规范，是为公司实现宗旨和目标服务的。

企业的事业领域是公司的业务范围、项目，公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。

企业的人才观是一个企业对人才的重视和合理运用的程度，科学而又实际的人才观，不但能够自己培养有效的的专业人才，还能够留住和吸引对自己企业有用的人才。通过鲜亮的人才观，企业的职员也能够看出自己服务的企业能否发挥自己的作用，有无进展的空间和前途等等

企业的文化氛围是一个企业对内的各种规章制度和福利待遇、为职员提供的各种工作、生活的空间舞台以及企业对外所树立的一种良好形象，从而确立企业在职员心目中和大社会环境下独特的一种人文氛围。不能想象一个丝毫没有文化氛围的企业能够吸引职员为之效力，更不能想象能够在那个社会留下良好的企业形象。成功的关键：人、人、人

通用电气公司首席执行官杰克.韦尔奇讲："我们所能做的事确实是以我们所选择的人打赌。因此，我的全部工作确实是挑准人。"他不是在开玩笑：韦尔奇亲自对谋求通用电气公司500个最高职位的人进行了面谈。在全球最受欣赏的公司的主管中，能做到这一步的几乎没有第二人，只是我们的调查发觉，吸引和留住能干职员的能力是预示总分优异之最可靠因素。有鉴于此，《财宝》（《FORTUNE》）进行这方面调查的合作者海氏集团便想了解优秀的公司在聘用和擢升人才方面的共同做法，因此，便有了以下七点：

最受欣赏的公司的高层治理者对企业宗旨特不重视，也希望他人全部如此做。企业宗旨棗常被一些人视为陈词滥调棗意外地受到了1997年的优胜者的高度重视。GE公司的韦尔奇讲："只是装模作样而不能体现我们的差不多准则，那确实是被解雇的缘故。"GE公司对它的差不多准则的表述毫不模糊其辞，它以清晰明确的几条棗简明扼要，一张皮夹大小的卡片便可写下棗使所有的人朝着同一个方向努力。海氏集团执行董事布鲁斯

普福（BrucePfau）讲："关于想建设什么样的企业文化，大多数公司只是画出一张草图，而最受欣赏的公司所画的则近似详细的建筑蓝图，并时时参照。"

成功有助于吸引优秀人才棗优秀人材又为取得新的成功制造了条件。这是不言而喻的，也确实如此。假如想要获得优秀人才，那就首先必须使自己干得优秀。英特尔公司的总裁克雷格;雷特（CraigBarrett）讲："人们认为我们在市场上具有优势、成功而且引人注目。他们就会想成为其中的一员。"

一流公司清晰地明白它们需要什么样的人才，最受欣赏的公司不仅看求职者写的个人简历，更要对他们进行严格的心理测试。例如，联邦快递公司看重的是该公司所讲的"敢于冒险的精神和坚持信念的勇气"。你假如不是一个生性爽朗的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作，宝洁公司的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作中加以培养，因此，约翰?#20329;柏首席执行官亲自去大学选择他所讲的"我们以后的新奇血液"。

它们把人才培养当作一种投资，而不是杂务。英特尔公司97年花在企业内部大学的开支占它所发工资总额的6％。高达1．6亿美元。而且，所有高级经理每个季度都必须在内部大学完成一定的教学任务。谋求史克一比彻曼公司（SmithKlineBeecham）高级治理人员均需有"2＋2＋2"经历，即在两个国家、在两个企业、从事过两种工作（如制造、金融）的实际经验。最受欣赏的公司的首席执行官，如贝特尔斯曼公司（Berte1sman）的马克?#27779;斯纳（MarkWossner）和吉列公司（Gillette）的阿尔弗雷德.蔡恩（AlfredZeien），都亲自指导最有进展前途的年轻人才。?#23613;可能从内部擢升人才。最受欣赏的公司聘用一个人，不是着眼于一项工作，而是着眼于长远的进展。在花旗银行，一项人才培养打算时时注意了解全球大约一万名职员的情况棗他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里?#33778;利普斯（LarryPhillips）称此项打算为该公司全球进展的"关键"。

奖励表现优秀者。海氏集团研究奖赏问题的专家梅尔文?#26031;塔克指出，在最受欣赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金的资格的职员比一般公司多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有职员都有这种资格。这种可变酬劳比每个人总酬劳的平均额高得多。相比而言，最受欣赏的公司更看重职员的长期表现。

它们注意满足职员需求。从最受欣赏的公司经常进行的多样化的内部调查及全面评可能划来看，它们看来在真正地关怀职员们在想些什么。英特尔公司每两年对职员进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。企业经营跟文化走

以后学家预测：21世纪将是一个文化冲击的世纪。各国政府、各家公司都应紧密注意不同文化的冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻的阻碍，并从这些阻碍中关注自身的利益变化。

企业的文化力将成为以后企业的第一竞争力

现时期我国的大部分企业还处于品牌建立期。经营者最要紧的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。

目前，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。消费文化、企业文化也是方兴未艾。现在消费者在消费过程中更强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。

人是在文化里生活的。没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样消费者也是在企业建立的文化中消费。只有当消费者在消费文化时产生兴奋、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品牌忠诚度。因此企业的文化力将成为以后企业的第一竞争力。

企业文化的特色在于其独特性与唯一性，即不可复制性。做不可复制性工作的投资回报比是1：3，做容易复制工作的投资回报是1：1，而做可复制性工作的投资回报比是3：1。企业文化的建立需要每一位职员都从做专门的事开始，培育自身的持续意识（工作＋学习）、全局意识、开放意识、超前意识及市场意识，从而形成企业职员共同的价值观。

1996年恒源祥成功举办了“恒源祥”杯中阿足球对抗赛，并制造了中国第一位企业家为马拉多纳发奖杯的先河，在天安门广场史无前例地举办了“恒源祥”杯千名儿童体操表演，用14000只羊在漂亮的澳大利亚草原上走出“恒源祥”三个字，成立绒线编织与老年痴呆症防治课题组，筹备“恒源祥”绒线博物馆等等，无不体现出其独特性与唯一性。正是通过这一系列文化营销，恒源祥正建立起自己的“文化长城”。并将其延伸至企业经营的每个环节。

美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、职员往往都有一套较清晰的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得特不明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。

企业文化是职员追求与理念的集中表现

一个强大的企业不一定有专门深厚的文化，文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到职员内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数职员所共识的观念，职员真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。千里之堤，溃于蚁穴。每一位职员品行将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品行，树立企业全局观念是企业文化得以健康的重要保证。东西方企业文化的走势治理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，因此，治理的本质是一种文化。由于文化背景的差异，决定了东西方完全不同的治理观：东方的民本观与西方的物本观。在这两种迥然不同的理念支配下，东西方企业治理文化各自进展连续。但在立即进入新世纪的今天，出现了相互借鉴的态势。

从科学治理到企业文化：西方治理的东方化趋势。１９世纪末，西方“治理学之父”泰勒创立的科学治理是将人当做机器一样看待，要求人—机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。２０世纪２０年代以后，治理的中心由物转向人。７０年代，企业治理理论进入三论治理（系统论、信息论与操纵论），治理的重点放在人—机系统的协调操纵上。８０年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的治理应是一个有机系统，其中人处于治理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体职员共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性治理。至此，西方治理与东方文化的趋同已初露端倪。

从精神万能到企业文化：中国治理的轮回。思想政治工作在中国的企业治理中曾被过度夸大为“精神万能”、“政治挂帅”，片面强调企业中人的因素，不注重物的治理，造成了不良的后果。改革开放之初，有的实行治理“拿来主义”，关于弥补企业治理空缺作用匪浅，但又矫枉过正，片面强调物的治理，造成企业职员主人翁地位的失落感及对企业归属感的淡化，企业缺乏凝聚力。随着改革开放的进一步深化，中国与世界的联系更为紧密，西方的“企业文化”热也在中国得到了呼应。

趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程。反映在治理上，一是人—物相宜：不能片面强调人的重要性，应将人、财、物作为一个完整的系统来治理；二是刚柔并济：主动引导、柔性治理当然有利于充分发挥人的制造性，同时硬性的防范性制度约束也必不可少；三是外方内圆：在宏观的治理系统中，必须在市场竞争机制的硬性约束下充分发挥每个人的主观能动性。关于企业文化的断想当谈到某个人的个性时，我们讲他热情、富有创新精神、爽朗或是保守；当讲起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化。

企业文化是企业职员共有的价值体系。当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束职员的行为——什么是我们该做的，什么是我们不该做的——并对问题进行概念化、定义、分析和解决。

企业文化是一种知觉。一种直接的感受。专门多时候我们专门难用语言来表述它。

企业文化是对企业内涵的描述，而非评价。

企业文化是企业治理者的人生哲学。

企业文化真能够讲是形形色色，MOTOROLA、AT&T、TOYATA、MICROSOFT、HSBC……它们的文化氛围各不相同，但它们差不多上成功的企业。

尽管不同的企业拥有不同的文化，然而在这些文化内涵中包含着共同的特征：公正、仁慈、自尊、博爱、正直、老实、品质、服务和耐性，是放诸四海皆准的美德。这些美德及其永恒不衰的原则性仿若指南针，引导着企业治理者把企业推向深远而非深渊。

生活是一种使命。制造生活更是一种使命。创建企业文化确实是在制造生活。

企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要治理者来设计并创建。换言之，治理者有什么样的品质和人格，企业就有什么样的文化。我们周围的例证足以讲明这么讲并只是分。企业文化要靠治理者来创建。治理者要靠治理来创建企业文化。治理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。

企业通过高效率资源运用的手段来实现目标效果的最佳结局。企业文化的创建亦如此。企业文化创建的过程：

打算--确定目标：中国工商银行天津市分行的企业文化要推行什么。

组织--决定：创建我们的企业文化需要做什么，如何做，由谁去做。

领导--指导和激励所有参与者。解决矛盾与冲突。

操纵--对文化进行监控。

讲谎不是我们崇尚的，但为了工商银行的全局利益，讲谎能够吗？——企业文化存在着“两难”问题。优秀的治理者是一种稀缺商品。优秀的企业文化推广技能也是一种稀缺商品。

产业革命到经济全球化，从约翰·洛克菲勒到安德鲁·卡内基，企业文化早已不是新奇事物。

当前的趋势和问题：变化中的企业文化——

全球化；

多样化；

新的道德准则；

激励创新和变革。

流行企业文化：全面质量治理（TQM：TOTALQUALITYMANAGEMENT）。包括：

强烈地关注客户，与客户互动——服务新理念。

坚决不断地改进——永久不能满足的承诺。“特不行”还不够，质量总能得到改进。

改进组织中每项工作的质量。质量是个广义的概念——它不仅与金融产品有关，同时与如何更方便快捷地为客户提供贷款、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答问题等等都有关系。

精确的量度。TQM采纳统计度量组织工作中的每一个关键变量——如利润、贷款进帐率、表内表外挂息、公存与储蓄增量、费用列支等等——然后与标准和基准进行比较以发觉问题、追踪问题的根源，消除问题的缘故。

向雇员授权。进行逐级有效授权——TQM汲取业务一线上的柜员加入改进过程，广泛采取团队形式作为授权的载体，依靠团队发觉和解决问题。

企业文化是万能的依旧象征性的？

企业文化决定了企业的进展和以后——企业文化万能论。

企业文化对组织成果的阻碍十分有限——企业文化象征论。

现实是两种观点的综合。

工商银行的企业文化要推广什么？

成员的同一性。职员与银行保持一致，职员并非仅仅去体现他们的工作类型或专业领域的特征。职员要有起码的忠诚度与责任感。

团队的重要性。我们的所有工作是围绕着团队而不是个人。

对人的关注。任何决策都要考虑其结果对职员的阻碍程度。我们提倡开展人力资源工作，即把人作为一种资源，把人才作为一种稀缺资源。

单位的一体化。鼓舞各单位——各处、室、支行、直属单位——以协作或相互依存的方式运做的程度。

操纵。用于监督和操纵职员行为的规章、制度及直接监督的程度。

风险承受度。鼓舞职员进取、革新及冒风险的程度。酬劳标准。关于职员加薪、同意培训和晋升的标准，用绩效因素取代资历、工作年限等非绩效因素。

冲突的宽容度。鼓舞职员为了金融产品和服务客户所进行的自由争辩及公开批判。严禁并严肃处理匿名上告和私下传讹。

系统的开放性。银行掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。

成果倾向性。企业文化更注意其成果或结果，而不是其推广过程。

企业文化有强文化和弱文化之分。企业文化特不是强文化，对治理决策有专门大阻碍。

企业所处的环境对企业文化有阻碍。

政府、顾客、同业竞争者……

经济条件、政治局势、社会动态、技术因素……

它们无时无刻不阻碍着企业文化。企业文化建立在民族文化基础之上。然而，随着来自国外、港、澳、台的客户越来越多，我们的企业文化中，“外来”成分也会越来越多。

要冲破狭隘主义。

工商银行要不要承担社会责任？——企业文化的困惑。

工商银行应不应该为因贫困而失学的儿童建立“希望基金”呢？工商银行应不应该为下岗职工提供“发自内心”的援助呢？不管答案是与否，都没什么对与错。

然而，我想，社会义务我们是要尽的——依法经营，维护环保……——至于社会责任，依照我们的经济绩效，限量。

世界顶级优秀企业以它们的实践告诉我们：企业文化中十分重要的一环，是对职员的道德培训。

职员道德培训的主题是；做可靠的银行职员。不做任何损害银行及同事的不合法或不恰当的事。为顾客着想。

企业文化中的职员道德标准。

——在我们所有的交往中要老实和守信。

——可靠地执行分派的任务和职责。

——我们所讲的和所写的一切要真实和准确。

——在所从事的所有工作中要协作和富于建设性。

——对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴。

——在我们的所有活动中要守法。

——始终以最好的方式完成全部任务。

——经济、节俭地利用银行的资源。

——为我们的银行和为提高我们生活环境的质量奉献自己的服务。治理者必须认知；今天能够同意的道德标准对改日可能是一种拙劣的指南。同理，目前运行的企业文化到了以后可能毫无意义了。因此，企业文化要适应企业变化。

实施企业文化工程，基础是企业的目标。不是为文化而创建文化，而是为实现企业短期最大盈利、长期稳定进展的目标而创建企业文化。

企业文化能够实行目标治理。

目标治理步骤：

1）确定当前企业文化的宗旨、目标；

2）分析环境；

3）发觉机会和威胁；

4）分析企业的资源；

5）识不优势和劣势；

6）重新评价企业文化的宗旨和目标；

7）制定战略；

8）实施战略；

9）评价结果。

职业银行家——工商银行企业文化的目标成果之一。

创建银行文化，制造银行家。

企业文化与企业的组织架构有关，组织层次越复杂机构越庞大，企业文化的推广难度也就越大。然而，一旦企业文化得以建立，则难以改变。

企业文化与人力资源治理。

企业文化的渗透过程贯穿了人力资源治理的始终。

企业文化倡导职员具备真正的职业资格，人力资源工作中的重要一环确实是使职员具备真正的职业资格。

人力资源治理能够通过职员培训方式来推广企业文化。

人力资源治理是企业文化推广的重要手段之一。

企业文化鼓舞变革、促进创新。

领导职位易人，企业文化改变吗？——企业文化需要探讨的深层次课题。

企业文化是全体内聚力。是企业的组织行为学。

有效的领导和激励差不多上企业文化。

完善有效的企业文化推广技能：

积极倾听职员的意见和建议。

与下属沟通。

建立反馈操纵机制。

有效授权——分工明确。具体指明下属的权限范围。同意下属参与。通知其他人授权差不多发生。

训导——以平静、客观、严肃的方式面对职员。具体指明问题所在。不针对具体人。同意职员陈述自己的看法并保持对陈述的操纵。对今后如何防范错误达成共识。选择训导程序，考虑环境因素的阻碍。

“空调”效应。——想让坐在办公室的职员脱下大衣或穿上大衣，没必要采纳行政命令，只需调整空调的温度。

企业文化的推广要进行操纵。

操纵过程：衡量实际绩效。将实际绩效与标准或基准进行比较。采取行动来纠正。

企业文化操纵的焦点，确实是企业治理需要操纵的焦点。

人员。

财务。

作业。包括一线职员的服务。

组织绩效——利润。利息进帐率。表内表外挂息。公存与储蓄的增量。费用列支。等等。企业文化要致力于建立治理信息系统。

集中数据处理。

面向治理的数据处理。

分布式终端用户计算。

交互网络。

专家系统和蜂窝通讯。

企业文化要层层推进，渗透到我们银行的业务一线。

企业文化注重创新——金融产品的创新。服务手段的创新。

企业文化注重力度——治理要有力度。文化渗透要有力度。

企业文化是杀一儆百与实施人性化治理的统一。中外合资企业的跨文化治理文化，涉及了人类生活的宽敞方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而猎取的。这些共同同意并采纳的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时刻内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。

伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式阻碍人们的交往行为，同时渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时刻观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。

交往中的文化因素

中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的阻碍，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能关心我们深入了解在本国文化阻碍下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面差不多上互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大伙儿庭制”处于核心的位置。

“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的差不多文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的差不多理论动身，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。

1．世界观——爱国主义敏感性(PatrioticallySensitivity)

世界观是指一种文化关于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其他与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待那个世界。人与自然关系的价值取向要紧有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。

在世界观方面，中国文化差不多属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。

西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，尽管中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。

外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能损害中国人民的感情，为了国家的形象与全然利益，他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。这一点，从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。

2．人性观——小生产者心态(Pettyproducers’mentality)

人性观是对人内在性格以及人的本性是否能够改变的一个总的看法。它反映的是人对自己本质的差不多看法——我是谁?人的本性的价值取向差不多也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。

在人性观方面，中国的儒家文化差不多上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。

有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑。此种“知人、知面、不知心”的提防心理与“小生产者”的文化劣根性有关。

小生产者要紧指农民，中国迄今仍有八亿农民。中国历来以农立国，农民为人口的要紧成分。由于中国农民长期与自然经济相联系，他们思想上存在着保守、自私、气窄、量小、缺乏远见等消极的一面。这种阻碍在当今中国文化中的作用不宜忽视。

3．人际关系——大伙儿庭制(PatriarchalSystem)

人际关系涉及一个人对不人应负的责任以及一个人对不人的幸福应不应该承担义务。它反映的问题是——我如何与他们发生关系。在人际关系方面的价值取向要紧有“个人主义”、“集体主义”与“等级主义”三种变化。

在人际关系方面，中国社会始终差不多上集体主义文化占统治地位的。中国传统儒家文化的的修身、齐家、治国、平天下之术，推崇的确实是以大伙儿庭为核心的治理模式。

大伙儿庭制的差不多治理理念是以整个组织为一个大伙儿庭，大伙儿都为同一理想与目标而奋斗、献身。那个大伙儿庭自然也要照顾和爱护其每一个成员。这一理念便衍生出人人听命、依附和归属于自己的组织(大伙儿庭)，而组织则对每一成员一生的工作与生活的各方面负责的体制。

外商在中国的合资企业的企业文化应充分顾及到大量中方职员的大伙儿庭意识。现在一些明智的在华外商老总也学会了在平常关怀职员，每逢节假日还亲自驾车与职员一道外出旅游，这种亲民的形象往往会获得职员们的青睐。

4．行为方式——关系导向(Politics-orientation)

行为方式指的是人们行为的价值取向，它并不涉及行动的主动或被动状态，而是指行动的目的和重点。

在行为方式方面，中华民族是勤劳的民族，属于工作型。但随着人们生活水平的逐步提高，中国人现在越来越讲究起了“工作—生活质量”。然而，不管是工作依旧休闲，中国人都表露出惯于利用“关系”的行为方式特点。他们找工作、看大夫、寻旅行社都要首先看看有没有“关系”。

那个地点的“关系”是指个人的社会关系与交友网络。中国人十分看重非正式渠道的关系，并以此作为其自身进展的社会资本。其中虽有较多的消极因素，但在目前的现实中利用关系以促进商务交往，则是存在的现实。

外商在中国的商务活动的成功有赖于与中国客户、伙伴乃至政府的关系程度，企业的社会形象与公共关系在中国特不值得关注。

5．思维模式——务虚先于务实(PrinciplesFirst)

思维模式指的是人们的思维适应或思维程序、推理的方式和解决问题的途径等，它要紧包括“曲线思维”、“直线思维”与“折线思维”三种。

在思维方式方面，中华民族的思维是典型的曲线思维。传统上以中国文化为代表的东方哲学，在方法论上一直是以整体性思维为特点。这种东方式的思维逻辑，是一种曲线式的形象思维和定性思维。先考虑一般原则上的共识之建立，再降至具体细节层次。

这种与西方文化的差异在许多方面表现出来。例如，中国人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然后才是个人的名字；讲到日期时，是按年、月、日顺序排列；中国人在信封上写收信者地址，是先国名，接着是省、市、区名，然后是街道、门号和室号，由大及小。

中国人的这种思维方法，反映到具体的商务方法与适应上，就成了先务虚、再务实的解决问题的程序。即一事当前，应先就解决它的指导原则展开讨论以达成共识，然后以此去指导具体解决问题方案的制定。这使极缺耐心而又喜单刀直人式谈判风格的外商觉得不扭，认为这种从上帝创世纪谈起的冗长的、泛泛的原则探讨是“废话与空谈”，是兜圈子，回避对实质问题明确表达，“反映了东方人的圆滑与世故。”事实上，中国人的这种思维方式有其优势，完全不谈原则就直接进入事务性的谈判比较容易失控。

6．空间观——礼貌(Politeness)

一种文化的空间观念，不仅包括人们之间的空间距离，也涉及其心理距离。可分为“隐秘”、“公开”与“半公开”三种情况。

在空间观念方面，中国人采取的是“不即不离”的第三种。儒家文化的一种核心价值观确实是“中庸之道，过犹不及”。

中华民族是礼仪之邦，中国人在交往中主张“克己复礼”、“利尚往来”，因而倡导中庸、含蓄、谦让，也包含着顾及自己及对方的面子的含义。

外商在中国的商务活动要充分注重中国商务中的文化礼仪。中国人友好但不善拥抱，中国人虽有不同意见但他们不善讲“不”。

7．时刻观——耐心(Patience)

一种文化的时刻观念，是其对“过去”、“现在”、“以后”及对时刻重视与否的哲学。

在时刻观念方面，中国人绝对不是现在导向的，他们是过去与以后导向的混合体：他们拥有五千年的文明史，因此他们特不尊重传统。但他们处在进展之中，同时又注重长期，他们节约、节俭、储备，即是为着今后的长远进展。

因此，中国人在改革开放年代提倡“时刻确实是金钞票”的同时，会存在着无休止的“内耗”。由于上述诸多因素的互动关系，加上传统的工作与沟通的低效，致使在中国办事还必须有良好的耐心，因此还要求拥有把事办成的坚韧性。

尽管中国政府在外商审批等环节提高了效率，但外商在中国办事记住“一切都需要时刻”是没错的。在大多数情况下，你的中国谈判对手假如不向中国有关部门请示是无权决定问题的。

文化伦理与交易费用

对跨国公司来讲，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而翻船的事件最为多见。对此国际市场营销大师警告人们：“在不了解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的举动。凡是跨国公司大的失败差不多上因为忽略了文化差异所招致的结果。”

中国改革开放的政策效应及经济进展的示范效应吸引了大量国际跨国公司到中国从事投资、贸易等营销活动。中国已连续多年成为仅次于美国的第二大投资东道国。许多跨国公司当然都已在中国取得了巨大成功，然而跨国公司往往需要克服许多困难才能取得这些成就，文化差异与商务伦理便是其中最常见也最持久的一种。中国文化是专门专门的文化。许多外国投资者感到中国来可能要支付更大的文化与伦理沟通费用。

正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境……。”对此，美国一位资深企业家甚至断言：“假如能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量能够比现在增加两倍。”

从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本：进入市场的信息成本、谈判费用、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化沟通能够大大节约国际交易的费用。

文化给国际投资提出的挑战是双重的：文化间的相似性给制定具有规模经济效应和广度经济效应的标准化的营销战略带来了希望；另一方面，文化的差异性又要求商务人员去考察、适应，并提高顾客导向的重要性。但不管在任何情况下，在东道国中国人看来，他们秉持的文化和价值观所制造的社会准则是重要的，遵循这种准则，人们的交易费用总是最低的。因为，社会准则的连续性十分重要，最好维持它，社会关系对经济过程具有协调机制。因此，在文化冲突面前，理解、适应、融合是最佳的选择。

但与此同时，商务和伦理文化的相互作用依旧双向的。从人类生态学的观点来看，商务与文化的互动，不仅反映了不断变化的文化，同时反过来也改变了文化，制造出了新的商务文化。一些在华成功的合资企业均制造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企业文化。“麦道公司在上海”确实是一例。

冲突与摩擦：麦道公司在上海

经国家外经贸部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与座落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签定了协议书。协议规定：双方合作，在上海装配生产具有80年代水平的MD-82飞机。同时，美方向中方提供先进的治理技术，关心中方把工厂全面改进成现代化的航空企业。然而，这种合作并不是一蹴而就的，从作者撰写本文时所做的采访及案例调研看，中美双方在文化方面的冲突和摩擦随处可见。

1．麦道的圣经：方针与程序

中方工程技术人员1979年初在麦道公司考察，取得了一些训练教材、人员的素养要求等资料。当时，据美方个不人员介绍，还有“方针与程序”如此一套文件。当中方人员索要时，美方回答：“那是公司的圣经，目前还不能给。”

这套“圣经”实际上是公司治理的指令性文件系统，包括两大部分：一是方针，二是治理程序。这两者差不多上公司有效经营所不可缺少的支柱。其中，方针部分不多，大头在于治理程序。它分为三个层次：公司一级的简称“CP”，是全公司贯彻方针必须遵守的工作程序；下面一层是“SP”，是一个贯彻公司方针或公司程序所必须遵守的工作程序，也可称为“标准工作法”；再下一层工作程序是“OI”，是办公桌、钳台等现场一级的工作程序。从工作类不来讲，它分为三个类不，第一类是总的治理程序，第二类是项目或课题治理程序，第三类是合同方面的程序。每个层次类不的编号相同，因此，一看便可明白该程序的类不。多年来，麦道公司确实是靠这套方针与程序治理生产。麦道公司的治理方法的最大特点，是各项工作的规范化、标准化、程序化和系统化。有些工作标准、程序，实际上确实是麦道公司治理的法规。而麦道公司的主管部门——美国联邦航空局(FAA)对程序的执行也是严格督促、检查，在联邦航空局的8120·2A指令第二章23节中规定：一个生产许可证持有者，有责任保持质量操纵系统与颁发生产许可证时批准的资料和程序相符。

从文明形态来讲，美国属于工商业文明，其特点是人口不断流淌，无法建立稳固持久的社会关系。因此，人们只能用不以人际关系为转移的契约，作为保障生存的有效手段。正因为如此，美国人的法律意识是根深蒂固的。在美国，治国靠的是差不多国策、法律，自然，治厂也确实是要靠规章制度。因此，麦道公司也就有了他们的程序。而中国的治理，不管是机关、学校，依旧工厂、商店，在一定程度上实行的差不多上人治，而这往往干扰了组织行为的有序进行，弊端专门大。在一次与职工代表的对话会上，上飞厂厂长谈到了对全厂中层干部普查评议的结果，大多数干部差不多上信得过的，但也的确有一些干部好坏不分、奖惩不明、好人主义。一位麦道负责培训和审计的专家谈到自己在上飞厂工作三年的感受时，就呼吁“要建立公平与道德”。再者，因为不是按照程序治理，因此上飞厂往常通行的是发“红头文件”、开会、搞突击。过去，上飞厂确实是采纳这种方法研制出了“运十”飞机，而这耗去了一年的时刻，因此，以拼的方式搞一架是能够的，然而搞多架就专门难讲了。

在中美合作生产MD-82飞机项目的合同签订以后，上飞厂开始引进麦道程序。为了保证质量操纵系统的建立，麦道公司专门为中国项目编制了质量保证手册第5卷和质量工作程序，其中就有中国项目标准工作法(PSP)。麦道公司的方针与程序共有500多项，依照中国的国情，中国项目的标准法暂定为89项，以后逐渐扩大。因为编定了程序，厂部的红头文件逐渐减少了，三分之二已被程序替代。

2．两种化心态

“美国是在马背上建立起来的国家，充满进取精神；而中国则洋溢着温情脉脉的家庭气息。”麦道公司中国打算治理主任的感悟是耐人寻味的。

美国是一个新移民随处可见的国家，移民们的社会等级变化无常。在那个地点，从来没有东方的专制君王，也没有世袭贵族，因此生活在这块土地上的人就特不自由自在，不受任何权威与传统观念的支配。这种社会历史背景，培养了美国人强烈的制造意识和竞争意识。美国人有句名言，确实是：“同意失败，但不同意不创新。”

麦道治理的指导思想确实是创新。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“制造性的破坏”，再接着探寻新的方法，开发新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上飞厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理讲：“美国如有人提出对一事进行改变，不人就会鼓舞。而在中国，旁人就会问，什么缘故要改变呢?”从上海麦道总工程师那儿，又了解到一个专门有味的现象，那确实是麦道公司编定的程序，每一部分都有号码，而号码所代表的那部分文件是活页的，随时能够修订、掉换。而大多数中国企业则往往喜爱装订成册，而且一用确实是好几年，尽管有些部分需要改动或淘汰，仍然不能触动。中国人只明白沿用而不明白创新。

美国人的文化心态是属于积极进取的，这除了创新意识之外，专门突出的确实是竞争意识。在美国，没有平均主义和大锅饭，什么都要靠个人能力。关于平均主义，美方经理提到过如此一个现象。四个人在一起，老总给其中一个人一支钢笔，在中国，其他三个就会感到尴尬，而在美国，其余三人会觉得专门自然。关于中国分配奖金的方法，美国人感到专门惊奇，因为奖金人人有份。目前，上飞厂已实施了依照不同工作岗位的劳动强度、技术要求发放奖金的方法。在美国，如雇员劳动态度不端正或不能胜任自己的工作，就会被炒鱿鱼。而在中国，这批人却能够无忧无虑地吃大锅饭。现在，上飞厂也采取了一定的措施，他们努力打破大锅饭，富余人员，除换岗培训外，就进展第三产业或实行“厂内待业”、“待退休”的制度，这是一个良好的开端。

3．两种思维方式

从思维方式来讲，中国人一般重视直觉、内省，重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜爱作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在麦道公司和上飞厂的治理方式中也有体现。

美国人对任何情况都有条分缕析的适应，这在企业治理中则表现为专门强的分工意识。比如讲美国麦道公司的分公司美国道格拉斯飞机制造公司制造部的机构设置，就体现了分工明确、精简高效的特点。制造部下属4个部门，制造工程部负责工艺技术预备工作，设施部负责生产设施保障，制造支援部负责零件、工装、工具、材料、资料的配套供应，生产部负责组织现场生产任务的完成。如此，制造部副总裁只要从工程部拿到图纸资料，从器材部拿到器材，就能够依靠下属四个部组织任务的完成。假如与工程部、质保部、器材部有了矛盾，到执行副总裁那儿就能够解决。

上飞厂原有组织机构内权力线(指挥环节)不明。照美国的治理方式，谁负责哪项工作，都有十分明确的概念。在多数情况下，负责的主管人员均能获得必要的授权。而上飞厂治理部门的相互关系十分复杂，要区分责任和权力是专门困难的。

美国人这种讲究精确的精神，在工作过程中也表现得专门突出。比如讲，麦道公司对文件的归档、工艺流程的处理、打算的安排都十分精确，用强总的话来讲，确实是大猫钻大洞、小猫钻小洞。比如讲，麦道公司将6200小时作为一架飞机的标准工时，主管人员是通过完成多少标准工时来了解工程进展状况的。而上飞厂往常则没有这种适应，只是有个大概可能，如一架运十飞机确实是用现场指挥的方式制造，整整耗去了一年的时刻，麦道公司在生产治理中，对车间的温度、湿度都有精确的要求，而我们则适应“毛估估”，大约差不多就能够了。

4．美国的民族哲学：有用主义

有用主义是美国的民族哲学。美国民族热衷于实际效用，而不关怀崇高的理想，这都能够从有用主义中找到合理解释。

这种精神也体现在麦道治理中。上飞厂厂长和MD-82项目办公室主任认为，麦道公司现在十分注重研究明治维新时代的历史，通过了解日本现代化的整个进程来从中吸取有益的经验。他们发觉日本企业治理的一个巨大特点确实是团体精神。这种团体精神表现为，传统的家族意识，转化为现代“公司”的集团意识；传统的效忠精神，转化为对公司的忠诚；集团竞争法则转化为公司的通力合作和强烈的对外竞争意识。而这些对日本在国际间的竞争起了重要的作用。

麦道公司深受启发，因此，也积极培植公司的企业文化，增强公司的凝聚力。目前，麦道公司在每个季度都公布一册题为《精神》的小册子，其中第一页确实是总裁的讲话，中心内容确实是宣讲企业的差不多信念、差不多道德。公司还每周出一期厂报，用以表扬好人好事。本来，在美国企业中企业与职工的关系是严格的雇佣关系，企业能够任意解雇工人。

目前麦道还有这种制度，但差不多差不多上不解雇工人，与日本的终身雇佣有些接近，而平常对工人也总是给予应得的荣誉和待遇。如定期给职工颁发荣誉证书、送工人出国深造、组织工人旅游等。麦道公司现在也有“自然工作小组”，这种小组由10名左右成员组成，其中有工长、工会成员、一般工人等。“自然工作小组”定期进行活动，将工作中的心得、困难、要求、设想告诉治理人员。

从组织形态上来看，自然工作小组属于“非正式组织”。所谓非正式组织确实是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例。有时候，正式组织不能解决的事，通过非正式组织往往能得到解决。事实上，这种“自然工作小组”确实是借鉴日本的质量治理小组(QC小组)而设立的。

因此，中国也有专门好的经验被美国人采纳了。美方专家讲：“任何到中国来参与项目的人都能够学到许多经验，就像做情况能够有多种方法一样，有时候，我们觉得他们的方法同我们的一样好。”目前，麦道公司学习中国的治理，也有了厂长接待日，也有了“党委书记”——他们称之为“协调员”。厂长接待日能够做到上情下达、下情上达，协调员能够协调处理错综复杂的人际关系。

5．美国人最头痛的问题：内耗

假如讲日本式的企业治理是因为强调团体精神、强化企业内部职员的团结奋斗、集团竞争精神，因而专门少有内耗的话，那么美国式的企业治理则是因为企业内部职责明确、制度严密，再加上美国人有专门强的宪法意识，因此也专门少有“扯皮”与“窝里斗”现象。

这在中国则不同了。中国传统的以家庭为中心的小农经济生产使社会长期处于分散状态。合作精神只体现在家庭和以血缘、亲缘、地缘为主体的组织中，而不是体现在集体和社会的组织中。由此，就产生了狭隘的地点意识和帮派体系。

对此在MD-82中国项目主任举例道：某种物品需要化验，化验是在中心实验室进行，那么，样品如何样到达中心实验室呢?是由中心实验室去拿?依旧由车间去送?这时候，扯皮现象就发生了。中国企业治理中的扯皮，关于来自大洋彼岸的美国人，感触特不深刻。

美方经理也谈到，我们治理不行，内耗严峻，车间各方面的配套协调跟不上。他们特不指出，碰到需要相互协作的情况，中国的适应是大伙儿退缩，因为中国的习俗是，干好了，谁也不讲好；干坏了，则群起而攻之。关于干的人来讲，有百害而无一益。这自然就产生了扯皮现象。他们认为，推诿扯皮直接阻碍了工程程序的执行，阻碍产品质量，应当尽快消除。

6．共同语言

尽管上海的麦道飞机制造厂中有着如此那样的磨擦和冲突，只是不管如何，从1985年3月18日上海市航空工业公司与美国麦克唐纳·道格拉斯公司通过长期谈判，达成合作协议，到1987年7月2日处女飞行成功，从1989年进行的传统的表示飞机已转交主人的剪领带仪式，到今天接着在生产上取得的辉煌成就，上海飞机厂的成绩是可喜可贺的。

麦道公司负责中国分公司业务的副总裁讲：“上海，现在已成了长滩的缩影。我们的一套做法，如工艺流程、造型、工程制度、规程、标准、质量保证、资料、电脑化运输和接收系统及仓储治理都已在那个地点实施。工人们正在学习如何依照联邦航空局的检验要求，生产出国际上认可的客机。全世界只有少数几个国家能够做到这一点。”

无疑，东西方将接着相会，文化的冲突与磨擦将接着发生。但通过飞机，上海与长滩能找到更多的“共同语言”，飞机能够巧妙地弥合差距——不管它属于文化上依旧地理上。如何让职员认同企业文化让职员参与企业文化建设

一、广泛征求意见

任何企业都有文化，尤其关于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，职员对文化总有许多自己的看法，专门多企业在引入战略或者进行变革时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往是“手术专门成功，只是病人死了”。

专门多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大伙儿的认同，首先要征求大伙儿的意见。企业高层治理者应该制造各种机会让全体职员参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大伙儿产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的方法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体职员都明白公司的企业文化是如何产生的。

二、与职员的日常工作结合起来

企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，事实上也确实是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大伙儿先结合每个职员自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司什么缘故要树立如此的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

在我们为一家空港地点服务公司做的企业文化塑造项目中，我们确实是先让基层职员自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括服务流程、制度和方法，最后是自己应该如何做。通过如此的研讨，让每个职员都清晰的明白公司的企业文化是什么，什么缘故要树立如此的文化，什么缘故自己要这么做。

让职员感受到企业文化对自己是有利的

优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争差不多从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，确实是要凝聚人气，汇合力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都特不重视职员的利益。惠普公司的文化就专门重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升职员的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90％的课程差不多上由自己的中高层干部主讲，专门多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的仰慕。

另外专门多公司的文化都注重职员业绩，然而在推行绩效考核时，发觉往往不能得到职员的理解和配合，结果往往是要么流于形式，要么怨声四起，这是什么缘故呢？就在于治理者忽略了绩效考核的目的是什么，忽略了对职员价值的提升。绩效考核的目的应该是发觉工作中的问题，提升职员技能和业绩，进而提升部门和组织的业绩。然而在许多企业的绩效考核中，只重视对业绩的考核，而忽视了日常的沟通、辅导和关怀，使职员感受导致了职员无法认同公司的这种文化，不但使考核无法顺利进行下去，而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升职员技能和业绩”，既要提高业绩，也要提升职员技能，考核的重心是注重沟通和反馈，注重考核结果的应用，如培训、晋升和奖惩等。

以身作则，最为关键

一、企业高层的角色

作为企业文化的建筑师，高层治理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层治理者总感受企业文化是为了激励和约束职员，事实上更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总讲自己特不重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地讲：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

二、从点滴做起

专门多企业在进行企业文化塑造时，喜爱大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，事实上企业文化的精髓更集中在企业日常治理的点点滴滴上。作为企业治理者，不管是高层依旧中层，都应该从自己的工作动身，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从周围做起。在思科，广泛流传着如此一个故事，一位思科总部的职员看到他们的总裁钞票珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位职员后来才明白，原来钞票珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，因此他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给职员的，治理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出那个卡片，对职员进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层治理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

理念故事化，故事理念化，并进行宣传

一、理念故事化

企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动爽朗的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动爽朗的体现出来，清晨醒来，狮子的方法是要要跑过最慢的羚羊，而羚羊现在想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，关于企业的生存和进展同样试用。

二、故事理念化

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们关心他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体职员都明白什么缘故他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，如此的榜样为其他职员树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

三、沟通渠道建设

企业理念要得到职员的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让职员深刻理解公司的文化是什么，如何做才符合公司的文化。依照心理学的研究，假如让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时刻长了，在内心深处，就会逐渐认同如此的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传公司的文化，时而久之，职员的观念也会产生改变，并逐渐改变自己的行为。

假如职员不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，尽管每个人看起来都专门有力量，但由于方向不一致，因此导致企业的合力专门小，在市场竞争中显得专门脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。试论企业人力资源开发治理与企业文化建设引言

作为阻碍当今世界进展的大趋势之一，知识经济已初见端倪，国力竞争日趋激烈。然而，我们应该清晰地认识到：国际竞争的胜利实际上确实是人力资源开发与治理的胜利。一个国家的经济进展，与其人力资源开发与治理的成功有极大的关系，而现在追求进展，搞现代化的单位、地区、国家，无不在注意将重点向战略方向转移；也确实是从原来的自然资源、资本资源向人力资源方面转移，也是将原来的以事、物为中心的治理，转向“以人为本”的治理。另一方面，人力资本在企业中的地位加强了，那么作为企业核心价值观念和差不多的行为准则企业文化，就要维护这种人力资本在企业中的地位和作用。因此讲，在经济全球化竞争中，企业文化建设差不多成为人力资源开发、治理的重要理论依据。

一、对目前我国人力资源现状的分析

目前我国的经济在飞速进展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在进展中还有许多不规范的地点，在许多地点还没有进入规律性的进展。人力资源的开发与治理在发达国家已有六七十年，我们往常一直沿用传统的人事治理模式，真正当代意义上的人力资源开发与治理才起步几年。我们不管在理论上依旧在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，假如我们不抓紧对人力资源的开发和治理，专门可能在10年内我们的经济将会因此而受到阻碍。据报道，到1997年底，我国从业人员6.9亿，已登记失业人员577万，下岗待业人员635万，失业率为7%。尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，然而人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有12亿多人。人力资源总数为7．l亿左右，约占世界人力资源总数的30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，然而总体素养却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3％----4％，而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1％--2％。

除了历史缘故造成我国人力资源素养较低外，在人力资源的治理方法和方式上也存在一些问题，严峻地制约了人力资源的开发与治理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的缘故，也有治理制度和治理方法的缘故；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向进展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。

近几年来，尽管我们通过教育和培训等手段使我国的人力资源的素养有了较大的提高，然而在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和治理方面仍存在以下一些要紧问题：

第一，在人力资源使用方面，由于长期受传统思维方式和用工制度的阻碍，有相当一部分人不能依照自己的专业特长、爱好和理想来选择合适的工作单位。出现“用非所学”、“学非所用”的用人格局。这不仅造成了人才的白费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在那个专业里进行了大量的前期投资和努力。

第二，在人力资源开发方面，我国有12亿多的人口，但有近1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，然而他们只占人口总数的2.3％，与发达国家的10％－20％还有专门大差距；同时这3000万专业技术人员中，在1990年同意高等教育的人数比例为21.8%，同意高中教育的比例为49.47%，尚有28.73%为初中以下文化水平；在中国已出现“学历贬值”、文凭的知识含量下降的情况下，专业技术人员实际素养还要差些。这与经济进展、经济改革要求相比，与经济现代化和社会现代化的要求相比，还存在着一定差距。

第三，在人力资源治理方面，由于长期受打算体制的阻碍，治理思维僵化。有许多单位治理者依旧适应于“文件上如何样讲，我就如何样做，如此就可不能犯错误”的传统思维方法。导致创新思想缺乏，制造意识不强，治理方法单调，尤其是对人的治理生硬，不讲情理，可不能科学治理。对职工的考核（不管是高级治理者或中层治理人员，依旧一般职员），统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位关于人才和人力资源的治理还处于比较原始的命令式的治理模式中，以至于出现通过系统培养的专业技术人才大量向外流出，给现代企业的人力资源治理带来极大的负面阻碍。

二、发达国家人力资源治理

在全球技术革命浪潮的冲击下，发达国家之间的竞争日趋激烈。科技的竞争讲到底是人才的竞争，人才的竞争讲到底又是一国教育水平的竞争。各发达国家普遍认识到教育即人力资源开发在促进国家经济增长中的重要作用，对人力资源的开发高度重视。

例如：新加坡的人力资源开发打算规定全体国民必须同意十年的小学至中学教育，随后参加三年的初级训练打算。1979年初，国会重新修订了整个教育系统，政府每年用于投入开发人力资源教育经费达三亿五千六百万新币。前新加坡总理李光耀讲：新加坡之因此不断制造奇迹，关键是国家把教育当作它的生命线，建立了一套完整的保证国民经济进展不断需要人才供给的人力资源开发科学体系。

日本、美国、德国分不以国家教育整个国民为主的开发人力资源体系作为国家科学进展体系的大目标，学生在上完政府规定教育年限后，个人必须参加非义务性的职业岗位培训。日本把对职员的“终身雇佣”变成“终身培训”，鼓舞职工在工作中不断学习提高，在企业建立“资助自我开发教育”以及“生涯教育”、“户外培训”等，在美国，每年用于教育的经费占整个GDP的27%，而且还有不断上升趋势。西方社会以文明而著称世界，而支撑那个文明世界最好的诠释是政府普遍对人力资源开发的高度重视，教育那个公共产品必须由政府来提供。

三、我国企业进行人力资源开发、治理的现实意义

想必我们都明白，在福特时代，确实是大量标准化生产。“你需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色”。我们也发觉，一度曾享有掌握市场优势的公司，不知不觉却发觉深陷于激烈的市场战斗中，企业在舍命设法重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保实现其生存。而我们也发觉，一些企业通过人力资源的开发与技术的不断创新成为行业标准的领导者却能独占鳌头。简言之，不管是理论上的探讨，或实务上的应用，从近百年来企业经营的进展历程中，我们不难发觉企业经营在历经下列的演进过程：即生产导向--市场导向--人力资源导向。能够讲，21世纪将是企业的人力资源导向时代。

据报道，在今年11月，中国将加入WTO。看来，WTO的大门向中国打开今年可不能再落空了。因此，也许是等的时刻太长，对中国企业来讲，差不多没有以往的兴奋、兴奋与忧虑了。加入WTO后，国内企业将真正面临一个全球化的商业环境，更趋激烈的国际竞争以及人力资源的国际化争夺。有人将WTO比喻为陨石，据讲，恐龙的灭绝是由于几千万年往常一个巨大的陨石坠入地球后造成了全球的气候的剧烈变化而其不能适应。那国内企业能否幸免恐龙的悲剧？

中国加入WTO后，国内市场将成为国际市场，国际市场也是国内市场。我们所处的商业环境将发生全然的变化，国内企业不仅将面临更大的3C（Customer、Competition、Change）挑战，同时国内企业将更真切地感受到商业环境的瞬息万变与捉摸不定：没有边界的经济体系和全球化的商业，全球范围的劳动力市场，即时信息和通讯，反应灵活的公司。随着现代信息革命的深入这种特征将变得越来越真切。

在这种激烈变化的商业环境中，如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存与进展的关键问题，从西方最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与治理作为获得竞争优势的来源而实践，尤其是人力资源治理。一个企业人力资源治理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源治理往往是其他企业最难以复制、模仿的治理，因此，通过人力资源治理来制造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。也难怪全球性的人才争夺战越演越烈，都将人力资源视为企业的战略资源，也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要的任务。

我国企业的人力资源治理水平总体上是专门低的，不