汽车销售的蓝契斯特法则

109/109必胜的行销战略——蓝契斯特法则（1）

蓝契斯特法则的形成

从空战研究衍生的蓝式法则

在我们生活的社会中，时时刻刻受着一种特不大的限制，过去如此，现在如此，以后亦将难免，那确实是竞争。生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小情况都脱离不了竞争的束缚。这是一个冷峻而残酷的事实，不论一个人的个性多么温厚笃实，他也无法否定那个事实。

既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须同意物竞天择、优胜劣败的进化法则。为了猎取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。在以后的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识的运用了。

在竞争中存在着胜利的法则，那也确实是一种科学。“蓝契斯特法则”（Lanchester'sLaw）不外是为了从竞争中猎取胜利的一种科学。

蓝契斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。

然而，这些依旧无法满足蓝契斯特的好奇心。在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。他开始对实际空战的数字发生兴趣，关于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，那个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探究兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。这即是蓝契斯特法则的由来。

蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则的观念，再导出弱者的战略（第一法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。第一法则——单兵战斗法则

让我们回溯一下古代战斗的电影或戏剧，我们能够联想到那时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没方法同时攻击两个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配。

象这种战斗，大致可由初期的兵力数来决定胜负。也确实是讲，一开始交兵时，初期兵力的差确实是战争后期剩余的兵力数。譬如讲：现在A军有30人，B军有20人，两军展开单兵战斗型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B军20人全死。原理特不单纯，兵力数多的一方，那些多的兵力能够剩余下来。此即所谓“单兵战斗法则”。

其公式为：

m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力数

n0：敌方初期兵力数

m：我方剩余兵力

n：敌方剩余兵力

E：交换比率（ExchangeRate）

m0-m是我方兵力的损害量，n0-n是敌方兵力的损害量，E在此能够视为敌我两方武器的效率比。在蓝契斯特法则的运用上，交换比的观念尤其重要。

现在，我们假定此武器效率，即交换比E等于1，也确实是假定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：

m0-m=n0

亦即

m0-n0=m

换名话讲，双方初期兵力的差确实是剩余的兵力。多一个兵力的一方就以一兵之差击败对方。象这种胜败决定于兵力数多寡的情况，是从第一法则导出的结论。

械斗、徒手搏斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战……等者要受单兵战斗法则的支配第二法则——集中效果法则

第一法则是以单兵战斗型的局部战和接近战（肉搏战）为前提的，而第二法则适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战。

譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗型的话，则A军战死2人剩余1人，而B军2人全部阵亡。然而，若以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。

在此情况下，A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之一的概率，而B军每人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之一的概率。其结果，双方的损害量是“三分之二”比“二分之三”，变成四对九的比率。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力能够从兵力数的平方来判定。以下的式子是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比：

A：B=1/3×2：1/2×3=2/3：3/2=4：9

由此可知，力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。此即第二法则，公式如下：

(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)

若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，则：

(m0)2-(m)2=(n0)2

亦即

(m0)2-(n0)2=(m)2

成为必要条件。由此可知，剩余兵力数0为初期兵力数平方差的根。

此即第二法则，计量集中兵力效果的“集中效果法则”。

假如现在有个单兵持有机关枪，其发射速度是通常步枪的16倍，而敌方有16个兵。也确实是讲，一方的兵力数是另一方的16倍，而兵力数较少的一方拥有16倍的武器效率，一般的错觉会认为双方战斗力均衡，但实际上兵力数的计算基础是平方，而交换比不是，因此16倍武器效率的攻击力也只抵得上4个人的攻击力量而已。

[例]A军16名和B军4名对峙。B军机关枪之发射速度是A军手枪的16倍。B军全部阵亡时，A军伤亡几人？

[解]战斗力=武器效率×（兵力数）2（注：平方）

(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)

n=0时

(m)2=(m0)2-E(n0)2

∴(m)2=(16)2-16×(4)2=0

因此A军最后剩余0人，伤亡16人

亦即战斗势力均衡，全部阵亡。

现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法则的支配。必胜的行销战略——蓝契斯特法则（2）

蓝式法则在行销上的运用

蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特不注意：

第一、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。若没有周密的研究，在运用上恐无法得心应手。

第二、不管销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。蓝式法则在企业间竞争上的运用，要紧是针对占有率的问题。譬如：以什么战略来提高市场占有率等。因而蓝式法则能够讲是占有率的科学。

第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分之多少？等等，差不多上占有率的目标值。

第四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。

在运用蓝式战略成功的例子中，要紧是以消费性产品的地域性战略为重心。在其行销中，譬如：地域治理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是。弱者的战略和强者的战略

由前面介绍的第一法则和第二法则，可分不导出“弱者的战略”和“强者的战略”两种差不多的原则。

“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。假如是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的考虑方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下五个差不多原则：

★选择局部战。

★展开接近战（肉搏战）

★选择单兵战斗型

★幸免兵力分散，采取一点集中主义。

★声东击西的伪装作战。

只要造成一对一的战斗形势，则战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消逝，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”的差不多原理。

其次谈到第二法则型的考虑，及其场面的状况的设定，即属于“强者的战略”的差不多原理。强者必须把握下列五个原则做为战略的原理：

★尽可能把战争导入机率战。

★幸免单兵战斗。

★幸免直接的接近战，制造间接、隔离的战斗情势。

★以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。

★采取分散敌兵的诱敌战略。

以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。只要能把战斗导入第二法则型的战斗，就会造成弱者一面倒的情势，这是以第二法则型为前提的近代战争的特征。二战中，美军对日军所采取的战略，俗称“物量法则”，也可讲要紧是起源于第二法则。

强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道。战略的规则化和决策的运用

＃麦克纳马拉的战略理论

前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论中提出了一个有名的战略的定义。以下是他在某个研究会上的演讲中，为战略所下的定义：

“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是相同的，因此是由领导者来肩负，这是领导者存在的理由。然而，领导者能否下个合理的决策，却不是其个人的能力所能决定，而是要看摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度的明确性。治理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略决策前的一切资料和步骤。治理所具有的最差不多的功能，不是随变化而起伏，而是平复地去面对它。治理是合理的组织社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地组织人类社会的所有变化，使其能普及社会全体的手段。”

＃情报的正确性是规则化的基础

以上是对战略所作的讲明。一言以蔽之，战略确实是治理的精髓。首先，要看是否能收集到情报。第二，情报的正确性如何。第三，情报的处理法是否能规则化。然后，将过滤过的情报提供高级治理层参考。

个人在决策方面，专门少能依照情报下达决策，通常都带点笼统的味道，凭第六感、情绪而取代了应有的逻辑推断意识。战略性的决策应基于正确的情报和规则化的处理。蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，因此不能不注意情报的收集，并使之例行化。

但事实上，一般的作法并没有达到这种境地。要紧是因情报不齐全。要解决这些问题，不能不从资料的整理开始，这对蓝式战略的运用上，实在是一个特不重要的先决条件。

情报内容的正确性与情报收集的例行化是战略运用的左右手。美军登陆作战在企业上的应用

美国在二战期间，曾把“强者的战略”和“弱者的战略”巧妙地分开，应用在各地的战斗和登陆作战中。他们将作战的整体打算和个不打算、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和一对一的战争，分不采取不同的战略，并试图使之标准化。

从这种背景进展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识，在大战终了后被应用到企业的战略中，使得经营思想和行销的技术带来了某种程度的革新。其中之一的地域战略，被广泛应用到未开发区域的渗透方法、据点的制造方法、对敌攻击的方法、维持据点的方法等等上面。

尤以未开发地区域的渗透战略，专门明显的是源于美军登陆作战的技术知识。其差不多原则有三：

①渗透，是弱者战略的运用。

②“三点攻略法”，是制造据点的条件，也是维持据点的条件。

③登陆敌人的弱点，将一点集中主义的成果，藉差异化来确保。

以上这三个原则，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发挥无遣。同时，在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可讲是弱者战略的完全执行。

蓝契斯特法则被应用到企业的战略中，是1957年以后的情况。当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的成功，因而促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注。此后，各国竞相研究此法则，并加以应用，而使蓝式法则享誉于世。市场占有率竞争的时代

什么缘故今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，严峻的供过于求的情况下，专门多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。但更差不多的不景气构造，则是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在构造上却是特不不安定的。所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性：

※第一个特性：低价格支配的特性

成熟期的第一大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的差不多因素是廉价。其形成的要紧缘故在于市场供需间的不平衡。

市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，使价格落到期望值之下。其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策。但假如占有率在40%以上时，也可采取吸引“上浮层”的高价格渗透策略。

※第二特性：品牌、广告乏力——人员销售的标准化时代

成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决定性的销售力。现在，关于广告反应最烈的是那些销售业者，而不是实际的产品购买者和使用者。广告效果要紧是系于对销售业者心理上的一种安全保障的心理机能。

这可从“知名度”和“购买率”的不一致上看得出。同样，品牌力也是如此。是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来。

其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售变成了决定性的条件。因此，推销员的治理再重视，成为成熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化的治理也成了必要的战略。

※第三特性：经销商主导的特性

成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势地位。在成长期，中心是在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。其中尤以大宗批发商领导尤为强劲。

因此，厂商面临顾客通路重整的问题时，必须慎重考虑，究竟是要透过大宗批发的间接通路依旧采取自营的直接通路？大的经销商往往会反客为主支配厂商，尤其对中小厂商来讲，如不听从经销商的要求，往往会产生产销分离的情况。关于这种经销商来讲，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的第三个课题。在今日的行销战略中，这是个特不重要的问题。

※第四个特性：占有率限制营业成长率

成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长。占有率较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企业间格差的扩大。

专门少有人会注意到这一事实，那确实是在快速成长期的企业不占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业不的成长率，开始出现第二次曲线化，其差距愈来愈大。换句话讲，假如第二位、第三位对第一位没方法采取有效的差异化战略，其差距会愈来愈大。最后导致寡占化的形成。随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成一种循环。

※第五特性：倒闭企业增加——销售不振的对策时代

第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业不或行业不的特征，大差不多上因企业战略的掌舵不善所造成的。

简单地讲，倒闭的最大缘故是销售为振，而不是因为金钞票的关系。销售不振才是倒闭的决定性因素。

一般营业绩效不良，最要紧的是占有率的差距造成业绩成长缓慢，尤其在不景气时，差距的扩大会加深。营业为振所造成的倒闭，也能够讲是“占有率的倒闭”。

■占有率的竞争时代

依照成熟期的种种特征和现象，能够了解到一个事实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。因而关于占有率的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采取什么力的关系。总之，要扩大占有率，须采取什么样的差异化战略？或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优势？这是行销战略中的重要课题。而以占有率科学为主的蓝式法则，在行销领域中所占有地位，将是不容忽视的重要。必胜的行销战略——蓝契斯特法则（3）

物量法则——完全消灭敌人的战略

◎由第二法则演化的全杀战略

第一法则中m0、m、n0、n的平方，确实是第二法则的集中效果，已如前面所述。

以下用个简单的例子来讲明物量法则：

A军1000人对B军500人的战斗，假设武器效率E是1，试求A军的损害量。

亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000人对500人的战斗，1000人的一方会损害多少人？

∵（m0）2-（m）2=（n0）2-(n)2

∴当n=0时，A军剩余兵力数m=根号((m0)2-(n0)2)

这就得出A军损害量为

m0-m=m0-根号((m0)2-(n0)2)

那个公式是以n=0为条件的，同时那个公式也是是n=0的条件，系由蓝契斯特的第二法则演化的结果。一般那个公式称为“物量法则”。

在太平洋战争中，日本经常受到美国的物量法则支配而屡屡战败，那个法则确实是今日所称的蓝契斯特法则。

回到上面的例子，1000人对500人的战斗中，B军500人全部阵亡，而A军只有134人阵亡，双方损害量的比率为134：500≈1：4。由此可知，二对一的力关系的战斗，在武器效率相同时，损害量大致是一比四。

其次，假设是展开第二回合的战斗，A军用剩余的866人，B军再补给500人，形成866人对500人的战斗。此情况下，可由公式得知A军有159人战死，而B军500人全部阵亡。损害量之比率大致为一比三。159：500≈1：3，相当于866：500=1.73：1的战斗力平方3：1的反比。

由此可知，损害量经常与战斗力平方成反比。

最完全的竞争战略，乃是将对方完全地消灭。蓝契斯特战略模式——库普曼的战略

前面差不多提过，蓝契斯特法则是特不单纯而易于理解的法则，要紧是单兵战斗型法则配合集中效果战略“规则化”问题。

二战期间，有位名叫库普曼（B.O.Koopman）的数学家，将蓝契斯特法则加以修正，并将之一般化，做为竞争战略，这确实是“蓝契斯特战略模式”。以竞争的战略来讲，这可讲是比较重要的。

库普曼提出修正的理由是：

第一：战争是指敌我两军的战斗，但实际上，兵力是时时刻刻在补给的。一百个人战死，立即又补足一百个人，战斗就在这种力关系的变化中进行。

第二：双方一直在生产武器，彼此都不懈地在武器的性能上求胜对方。

第三：补给力的机能限制了第一、第二条件。也确实是讲，补给速度、补给量是补给的条件，补给力弱的话，兵力的补充和兵器的补充会受到限制。

库普曼以蓝契斯特的观念为基础，加以发扬光大，并将交换比E的观念做了更详细的分解，将交换比分为“战略力”和“战术力”两种。

他将武器的输送力和武器的制造力（生产力）视为战略力，兵力数和兵器数为典型的战术力。但战斗时，生产力也并非一定的。比如二战时，美国B29型战略轰炸机的出现，使得日本和美国的轰炸机的性能比产生了专门明显的差距。B24型轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处，但B29型在续航距离上取得压倒性的优势，使双方在战术、战略的性能上产生了专门大的差距。从那时起，美军就开始扭转了颓势。因此可知，兵器的性能也不是一定的。

同时，一个国家的生产能力，会受到敌人战略力的阻碍，而本国的防备力也难免受到左右，这是蓝式战略模型公式的差不多方法，因而将交换比的领域分为战略力（StratgyForce）和战术力（TacticalForce）。我方的战略力和敌方的生产力相对应，且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应。同样地，敌方的战略力和我方的生产力相对应，而敌方的战术力和我方的战略、战术力相对应。公式如下：

蓝契斯特战略模式：

Mt=1/3(2ρN-M)

Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt

Mt：M军的战术力

Ms：M军的战略力

M=Mt+Ms

N=Nt+Ns

ρ：战略系数

ρ=根号3的（Q/P）

其中P：M军的生产率，Q：N军的生产率。

P和Q是库普曼所谓的生产率。这是以时时刻刻的战斗变化为前提，考虑战术力损失率的比例定数，和表示生产力减少率的比例定数，将此关系以微分方程式展开，把均衡的条件导入竞赛理论，所导出之模型。

战略力：价格、广告、通路、产品开发等

战术力：直接销售投入量竞赛理论——以最小损害量换取最大成果

.

所谓“竞赛理论”（GameTheory）是讲，假如敌人采取A战略的话，我方会遭受多少损害；若我方采取A'战略的话，能够让敌方遭受多少损害。依照各种战略的种类、方法来组合，使敌方遭受最大损失，而我方损失最小的一致点所采取之战略。若假定那个一致点是存在的，那个点叫做“暗点”，寻求那个暗点的战略就叫做纯粹战略（PureStrategy）。

若找不到那个一致点的时候，则必须以概率法找寻那个暗点，这叫做混合战略。“蓝契斯特战略模式”是假设能够找到那个暗点，适用“最大最小的原理，并假定有个均衡条件”。其模式是：

Mt=1/3(2ρN-M)

Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt

式中Mt是我方的战术力，Ms是战略力。式中的ρ是蓝契斯特战略系数，是敌我生产率的比率的立方根。因此战略系数的三次方，即等于敌我的生产率比Q/P。

在此，兹省略比较复杂的计算，将注意力集中在“1/3”和“2/3”的数字上。之二个数字表示，全部的战斗力中，战术力占1/3的比重，而战略力占2/3的比重，亦即战略力和战术力的力分配是二比一。

那个模式的成立，必须有几个条件为前提：

一、全部的战斗的2/3以上之比重必须放在战略力；

二、为幸免模式变成负值，M<2ρN，N<2M/ρ，为两个必在条件。

此模式意为：当敌方的整体战斗能力增加的话，也会在某种程度内增加其战术力。这是蓝契斯特战略模式成立之必要的均衡条件。战略模式在行销战略上的应用

.

依照库普曼的创见，能够把战略模式专门巧妙地应用到行销领域里。但第一个大前提是，在所有的行销力量中，战略力和战术力的比重应是二比一，这是行销战略中，力分配的差不多原理。

战略力：战术力=2：1的分配率是均衡条件之所需。在行销战略中，战略力是看不见的决策范围，例如：价格战略、广告政策、通路战略、商品开发战略等。而战术力要紧是看得见的范围，直接沟通的属于“量”的销售力。如销售组织、销售力、销售员的品质等。

由上所述，我们能够延伸到行销成本的分配。譬如：直接销售费用必须占行销成本的多少比率？

我们在决策上经常犯一个错误，即偏重战术而忽视了战略，只重于短线利益，因此在经费的分配上，关于直接销售费用不加限制，而关于战略性投资，则是受到了“短视”的阻碍。由前面所述，我们已知战略、战术的比重，是以战略力的投资不得低于总成本的2/3为前提，这是维持战力均衡的必要条件，在成本分配前不能不加以了解。

在实际战斗中，补给力、生产力、作战基地等，相当于战略。在行销的分类中，工厂设置、仓储运输、服务中心等的问题，是属于补给力的范围，而作战基地相当于通路战略的范围。

再如，要设立多少销售专门店？要组织多少代理店？等等，是作战基地的建立问题。此外，商品制造力、价格问题是属于战略的范围则勿庸置疑，这些差不多上决定性的战略问题。

另外，敌方销售人员的活动、销售促进、海报等，只要稍加调查，即可得知，因而之是属于战术的范围。战术确实是能够目测的领域，但从所看之物究竟能推定什么呢？这是调查的差不多态度，应尽量从这些差不多资料去推断实际动态，掌握其确实的“量”。

战术力既和敌人的战略力相对应，也应该和敌人的战术力——防备力相对应。因此，不只要削弱敌人的战略力，同时要削弱其战术力，这是库普曼在战略应用止的发觉。行销战略上的法则

以下提供一项资料做为行销战略法则的实际验证。下面是美国的一位大学教授Dr.J.G.Udell在行销要因所战比重的问卷调查中，所显示的调查结果。

行业不战略要因的重要性排序(%)

要

因

生产性商品

耐用消费品

一般消费品

——————————————————————————————

Mt：推

销

40.9

37.5

34.7

——————————————————————————————

Ms：通

路

10.1

18.7

26.3

商品开发

29.0

24.3

22.8

价

格

19.0

19.0

16.0

其

它

1.0

0.5

0.2

——————————————————————————————

合

计

100

100

100

从那个资料来看，和蓝式战略法则大致相符。

然而在行销活动构成的要因分析中，生产性商品和消费性商品就大异其趣了。生产性商品在人员推销上有专门明显的突出之处。相对地，消费性商品在广告媒体的运用比重上，比生产性商品要大的多。如下表：

行销沟通要因之排序

行销沟通

生产性商品

耐用消费品

一般消费品

——————————————————————————————

Mt：人员推销

69.2

47.6

38.1

——————————————————————————————

Ms：电波广告

0.9

10.7

20.9

印刷广告

12.5

16.1

14.8

销售促进

9.6

15.5

15.5

商标及包装

4.5

9.6

9.8

其

它

3.3

0.5

0.9

——————————————————————————————

合

计

100

100

100

在实际行销活动中，生产性商品和消费性商品在通路上有显著的差异，要紧是因为生产性商品必须有附带讲明，除了人员推销外，尚须印刷品以资配合。而消费性商品，要紧是要求普及，在战略性的作法上尤需加强，因而广告的运用甚为重要。

由以上各部分的讲明，我们能够得出蓝契斯特战略模式的结论：

第一、如何分配战略力和战术力的比重，是均衡条件的一个前提；

第二、占有率的象征数值由蓝契斯特战略模式的展开而登台。三一理论——反败为胜不可能之数值

从库普曼的“蓝契斯特战略模式”，我们能够导出几个重要的数值，诸如敌我双方的战术力和战略力的比率、战略力的内容比率、战略力和战术力的的关系，任何一方变化时，均衡条件立即无法成立……等的数值。

举例来讲，敌我双方的战术力，在双方的关系变成三对一时，就没方法保持均衡，这也是从公式中导出的一个重要的结论。

本来，弱者的战略确实是①制造第一法则型的场面和状况，或者是②提高交换比E以扭转兵力数方面的劣势。然而，假如兵力数的差距在3比1以上的话，即使弱者能够制造第一法则型场面，不管如何提高其交换比，对弱者来讲，胜算仍是微乎其微。

相反地，对强者来讲，只要形成“三一”的局势，则有如铜墙铁壁般牢固不移。

在行销战略上，店铺之间的顾客店内占有率之争，能够讲是局部战的极端。假如在每一个店铺的店内占有率以“三一”的形势压倒对方，则对我方的市场来讲，可谓固若金汤，而敌方之反败为胜，则难如登天。弱者至少必须以三倍以上的交换比来反击对方，否则绝对无法凑效。

假设商品力相同，价格也相同，通路也相同的话，对方三倍以上的交换比确实是三倍的折扣、或三倍的访问次数。

然而，对方三倍以上的访问次数实在是不太可能。假如强者一方一周访问二次的话，弱方必须访问六次，这几乎是不可能的。

“三一”在占有率的数值上，确实是75%。以市场占有率的目标值来讲，73.88%已确实是独占的条件，后面会有详述。

总之，“三一”是回生乏术的数字。胜则战，不胜则退——幸免困兽之争

当局部战斗的力关系进展到“三一”以上的局势时，反败为胜几不可能。这种时候，没有必要再投入无谓的战力，应知难而退，幸免作困兽之斗，否则，只有徒然消耗占力而已。所谓“三十六计走为上”，诚乃战略之一。

蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，同时是在竞争的败局中，幸免遭受太大损失的一种战略。撤退和进攻差不多上战略，这是不能不记得的。商场如战场，一个企业的决策者，必须培养锐利的眼光，平复地分析市场情况，只要竞争不利我方，就必须有“不利则退”的决策勇气。

孙子兵法云：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”

蓝契斯特战略，在这一点上和孙子兵法能够讲特不类似。

不明白撤退的战略，就不明白再登陆的容易性。战场中没有所谓的“耻”字，强钢易折，弱水难断，一决生死的时代已远矣。战况不利时撤退，有利时再进兵，这才是上策。

反观日本人，大概没有“退”和“逃”的战略，将此视为奇耻大辱，战场上如此，商场上也是如此。在新产品的开发上，只要某种产品失败一次，绝可不能再生产同样的商品。事实上，新产品开发的最好的方法之一，乃是将不人往常失败的产品再重新模仿、改良。

美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便临时停止营业，一段时刻后又重整旗鼓。这也是战略上的一种运用。总之，能否适时地在该缩减时则缩减，在不利时则撤退，可确实是战略作战的一个要件。

“三一”是推断的一个基准，假如没有那个基准，不管使出什么战略，都无法发挥战略的机能。任何时刻皆必须掌握正确的敌我双方关系的资料，才能造成“知己知彼，百战不殆”的境地。必胜的行销战略——蓝契斯特法则（4）

竞争法则的占有率科学

从蓝契斯特战略模式，能够导出两个结论。一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提；另一个是目标治理的占有率代表数值。

企业间销售竞争的战斗，能够讲是市占有率的战斗。在竞争中，要使市场占有率达到多少；以及为提高市场占有率，必须采取什么样的战略，这些差不多上蓝式法则的重要应用范围。

因此，蓝式法则能够讲是一种占有率的科学。为提高占有率，有关战略和战术的把握方法，或者是必须把占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法则能够提供一个正确的指标。

占有率的代表数值，第一是所谓的“相对安全值”。确切地讲，若市场占有率达到41.7%时，确实是安全的数值，一般称之为“40%目标”。

第二，是所谓“上限目标”数值。若占有率能达到那个目标，则可视为独占的数值。那个数值是73.88%。

第三，是所谓“下限目标”，其数值为26.12%。简单地讲，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下时，还专门不安全。在此情况下，市场占有率的竞争尚未结束，要如何演变还不得而知。

若将这些整理后，各目标可明确的表示出来：

●相对安全值：41.17%。那个数值是面临复数（二家公司以上）竞争的第一次竞争目标。

●上限目标：73.88%。那个目标是所谓独占的条件，不管竞争的公司数。

●下限目标：26.12%。此目标是所谓劣势的上限，即使市场占有率是第一位的，但依旧不安定，占有率竞争的结果尚未分晓。占有率的射程距离

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“三一理论”的形成，是依照“上限目标”和下限目标数值所推演出来的。所谓“三一”，严格地讲，应该是73.88:26.12，亦即2.828:1。

交换比的值在3以下，或者是近于3的力关系，称为“射程距离”。“三”那个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目标和下限目标的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理进展出来的。亦即，二个公司的单纯竞争：

上限目标/下限目标=划分优劣关系的分歧点

也确实是等于：73.88/26.12=2.828≈3

上限目标73.88和下限目标26.12%的和为100%。因而，假如力的关系，拉开到上限目标和下限目标的比率以上时，两个公司间的竞争，大概能够分出高下了，其分歧点是3。

在局部地区的战斗中，以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件。然而，受第二法则支配的几率情况下又将变成如何呢？现在变成为平方后三比一的力的关系，亦即√3对1。由此可知，第二法则状态下的射程距离为1.73:1的力的关系。

在行销竞争中，这种几率战的力关系是总体市场占有率的一个目标数值。比如，在轿车轮胎市场来讲，假设固特异公司的占有率目标订为50%，以50%代入√3对1的比率，则相当于1的数值是30%。这也是库普曼经常使用的数值，50%对30%是典型的√3对1的力关系的比率形态。

以固特异公司的立场来讲，同样是50%的市场占有率目标，由于其它公司在各地的市场占有率不同，而使得固特异在战略的运用上不得不加以考虑。比如，另一个品牌轮胎在某些地区占有率为30%以上，而在另外的地区则在30%以下，对固特异来讲，在战略上得将30%以上及以下的地区分开来。

不要在射程距离外的战场打“无的放矢”的仗。占有率的四种类型

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占有率的四种类型，是依照“相对的安全值”、“上限目标”、“下限目标”、“射程距离”等占有率数值，配合交换比的性质而决定的。

第一种类型：分散型

在分散型中，各个力的关系，彼此此处于√3的射程距离内，即使是第一位的市场占有率也可不能超过25%。同时，第一位视第二位为“足下之敌”，第二位视第三位为“足下之敌”，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂商。

在这种分散型的状态下，使力的关系产生变化的唯一变数不外是战斗次数。亦即，各对手差不多上半斤八两，除了增加战斗的次数外，没有能够改变力关系的条件。以销售来讲的话，确实是巡回访问次数的战斗。假如缺乏人手的话，那么能够讲战不如不战。然而，反过来讲，确实是因为是分散型，藉战力的大量投入，反败为胜的可能性相当大。这是分散型的特征。

另外，要打破这种局面的话，只有靠人为的企业合并。假如通过的时刻长一些，战斗次数增加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对弱者来讲，欲提高交换比E，也是专门容易的事。在这种情况下，打破这种力关系均衡的条件，差不多上因为企业的汲取合并所造成，通过合并后，分散型的市场形态始有改变之可能。

第二种类型：二大寡占型

所谓二大寡占型，意谓为第一位和第二位之市场占有率合计，超过上限目标73.88%以上的类型。同时，第一位和第二位的力关系在√3以内，这是成立的必要条件。比如，假如第一位和第二位之合计是74%，而第一位为50%，第二位为24%时，是不能算作二大寡占型的。必须象第一位40%，第二位34%的形态才是典型的二大寡占型。

当市场情况是二大寡占型时，第一位和第二位会展开激烈的竞争，第三位假如展开差异化战略，能够从中坐收渔翁之利。因而对第一位、第二位而言，以第三位为攻击对象也是一个重要的策略。

对二大企业相互间来讲仍不能松懈，得随时防患彼此的战略和第三位的侵略，是那个类型的特征。

第三类型：相对的寡占型

占有率的第三种类型是“相对的寡占型”。第一位、第二位、第三位加起来达到73.88%，同时第二位和第三位的合计稍比第一位高，或者和第一位形成能够对抗的二大寡占型，并在射程距离内的类型。在这种情况下，第二位和第三位间的战斗较为激烈，第一位易获渔翁之利，而造成愈来愈有利的情势。

相对的寡占型，第一位、第二位、第三位的企业进入最均衡状态的条件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市场状况。力的关系比几乎差不多上√3比1，三者加起来总共达到上限目标73.88%。在此情况下，第二位和第三位不合并的话，几乎连扭转局势的机会都没有了。

第四种类型：绝对的寡占型

这种情况下，即使第二位和第三位的企业加起来，也还未能进入第一位的射程距离，第一位占有压倒性的优势。

这种绝对寡占型的形成，与前所提及的相对寡占型有关。一旦第一位的企业取得40%的市场占有率后，第二位和第三位会发生激烈的占有率之争，而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下，坐收渔翁之利，而轻松地迈向绝对的寡占型。占有率的变化法则

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占有率的四种类型，其进展变化大抵有一个规律可循。一般而言，占有率的类型演化，是从分散型演变成二大寡占型，然后到相对的寡占型，最后到绝对的寡占型，这是普遍存在的一个规律。在讨论占有率时，这一点是不能忽略的。

强者采取差异化战略，加速变化的进行。而对弱者来讲，假如不采取差异化战略的话，最后形势就会变成寡占化的形态。

如图所显示的是占有率类型的演变趋势。第一至五位的企业占有率的变化形态，各自不同，其一般情形如下：

第一位的占有率一直在成长。第二位呈锯齿般的上下起伏，而慢慢衰落，印证了“第二位愈来愈穷的法则”。第三位是上下反复，但结果会略微增加。第四位几乎差不多上平平。第五位本来和第四位保持平行状态，但会中途跌落。结果，第一位的企业，在相对的竞争中一直处于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的时候，更是占压倒性的有利地位。

美国的汽车业，也出现了如图所示的占有率变化情形。美国汽车业三巨头，GM、Ford和Chrysler的市场占有率变化情形大致如下：在1949年的GM是41.7%，已超过了市场安全占有率，其后一直顺利成长，到现在，GM的占有率约有50%。而原本在25%上下的Ford，则掉到20%以下，第三位的Chrysler则微增到17%左右。第一位的优越性，第二位愈来愈穷及第三位的略增，从这三个公司的演变，我们能够得到一个专门好的证明。

第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的StudeBaker却消声匿迹了。

在日本，啤酒类也是那个占有率变化法则的有力证明。当第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶颈时，第五位的宝啤酒就消逝了。

以上所举占有率类型的演变，绝不是一二年即刻发生的变化，而是在和其它企业相互不断的竞争中所累积下来的结果。在竞争激烈的市场上，即使是5%或6%的占有率，也必须费上三四年的时刻。企业的体质愈具战略性的特质，就愈能适应长期化的竞争。

占有率不是在静止的状态下演变的，而是在不断的竞争中逐步形成的结果。GM的50%也是在差异化的战略运用下逐步扩充而成的。在逐步扩充期间，GM所采取的商品战略，是将各个阶层的市场细分化，然后按各区隔市场的特性推出可满足各种不同阶层的车型。

第一位的企业，必须采取差异化战略，以保住其独占的安定性，这是行销战略上的一个重要课题。若只追求占有率的数字，则有忽略个不战略的变化的隐忧。因此必须强调的是，占有率的科学本身即是战略上的一个法则。

图片附件:

第一位主义

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占有率科学的结论是，其力关系的绝对有利条件终究是只有第一位。凡是没有差异化的纯竞争的力关系法则，只有第一位是安定、有利的，其它，绝不是安定的条件，这是占有率科学的结论，俗谓“第一位主义”。

“第一位主义”包含了三个具体的战略：如何去制造第一位的“地域”？如何去拥有第一位的“顾客”？如何去制造第一位的“商品”？企业的体质，确实是要看它要如何去满足这三个条件。对这三个条件的追求，造成了各种竞争的关系。

第一位的地域

前面提到过的日本啤酒业，朝日啤酒本来在日本是具有传统性的企业，但其占有率不断地减少，要紧是因为朝日啤酒没有“第一位的地域”，或者是没有“第一位的商品”。相反地，麒麟啤酒会变成第一位的最大理由，在于其拥有“第一位的地域”比其它厂牌多。同时，麒麟啤酒没有加入北海道市场的竞争，因为札幌啤酒在北海道拥有上限目标74%的占有率。而其它公司采取工厂分散的政策，因利趋势，造成战略分散的错误，使麒麟的集中战略更易奏效。

由此可知，关于上限目标以上的绝对寡占市场，在战略上不必牵强地硬要侵入，能够在地域战略上求精锐化。一网打尽的分散政策，在一个没方法突破的地域上，可能阻碍到整体战略的延展。

拥有“第一位”的地域，是销售顺畅的条件。当“第一位”缺乏时，会觉得处处受到限制。因此销售之成败与否，系于其制造了多少第一位的条件。

所谓“第一位”，并不是指一开始在全国各地皆是第一位，而是将市场细分区隔化后，一个区域一个区域各个击破，从各个区域的第一位，进而要求整体占有率的第一位。

第一位的顾客

第一位主义的第二个重点是“第一位的顾客”。在此所谓第一位的顾客，并非指本公司的过去实绩，而是指由顾客进货的比率关系来决定的第一位。这于顾客的经营规模和销售量的多少没有关系，也不是依照过去实绩分析的A级大户，而是在那个顾客的店铺，我方产品销售最多的“第一位”。象如此的制造更多第一位的顾客，便成为己方的系列店。

在流通的战略上，这是最重要的关键。亦即，把过去按销售实绩顺位所排成的ABC级客户，变成战略性的ABC级客户。其间的分歧究竟应该如何修正，这是制造第一位的第二个问题点。

第一位的商品

第一位主义的第三个重点是制造第一位的商品，即使只有一种亦无妨。现在就出现了商品打算的差异化战略。

譬如：透过商品的集合来制造第一位。或者是在用途不上区隔市场，制造一种专门用途的第一位商品。或者以商品的次级机能为销售重点，制造第一位的商品。这部分在差异化战略中会讲述。

在此，针对第一位主义的“弱者战略”和“强者战略”之不同，做个概略的介绍。

“弱者战略”的战略优先顺序，依次是第一位的地域、第一位的顾客、第一位的商品。亦即，采取限定地域的方式，首先在地域中制造据点。与其以商品结构和不人决胜负，不如将易卖的商品集中在某一个区域，以地域之进攻为先决条件，这是“弱者战略”的差不多形态。

“强者战略”的战略优先顺序，依次为第一位的商品、第一位的顾客、第一位的地域。首先是具备强有力的商品，以其做为战略商品，用来攻击弱者支配的区域。

象这种“强者战略”执行得最完全的企业，日本的雪印乳业可确实是一个。在日本千叶县，他们曾经实施实验性的高压营业政策，采取“批发商必须到厂商购货，厂商不必运货到批发商”的作法。因为雪印的商品力相当强，占有80%的占有率，其中有60%是续用户，因而能够采取这种战略。而对生产同样产品的明治和森永来讲，就不能采取同样的战略，因为没有具备足够的商品力。必胜的行销战略——蓝契斯特法则（5）

地域战略原理Ⅰ——弱者的强者的战斗

●“防守”和“攻击”的战略

所谓“弱者的战略”，是以地域为基础，把目标朝向商品的战略方法。对弱者来讲，首先要制造区域的据点。

“强者的战略”，是以商品为基础，把目标朝向地域治理的战略。亦即，强者的条件端看是否具有强有力的商品。在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导入强有力的产品，否则难以维持占有率，这是强者的战略。

强者的态势不外是“防守”，防守确实是要经常推出新产品，经常加强商品力，否则不能维持其地位。

●顾客位置的设定方法（注：此处顾客指交易之顾客，而非消费者）

从战略的角度而言，在战略上，顾客的位置究竟设定在哪里？

弱者的企业，为了要制造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列店。强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必须将顾客系列化。如此一来，经销商的顾客地位对厂商来讲，只是一种手段罢了。

经常，有人讲这种“目的和手段”的关系无情无义，然而，情和义本来就和通路没关系，那要看彼此一开始对手段或目的，有没有清晰的认识。因而，假如双方都认为对方只是手段而已，利害关系本来就不一致了。因此，这种经销商与厂商的关系，关于我们比较含蓄的东方人来讲，大概不宜一开始就划分界限，但心理上却必须有个正确的认识。。

围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的标准是占有率。占有率强的企业不容许经销商将其产品挂上私有品牌，占有率弱的企业却往往会受到经销商力量的牵制。由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件。

从以上的讲明可知，制造第一位的顾客是属于手段，而目的依旧在于争取市场占有率的绝对优势。地域战略原理Ⅱ——竞争目标和攻击目标的分离

“弱者受辱的法则”

从蓝契斯特法则导出的第二个竞争原理，是“竞争目标和攻击目标的分离”。蓝契斯特法则若以通俗的话来解释，不外是“市场占有率扩大的方法确实是弱者受辱的法则”。

在市场上，经常有对弱者采取集中攻击的作法。如，新的竞争者加入，就会有几家大厂商采取联合抵制的策略。这是典型的弱肉强食，弱者受辱的法则。

蓝契斯特法则既是强者的法则，则弱者一方的生存之道确实是“战略”，确实是“差异化”。也确实是讲，不与敌方采取相同的方式。若在相同条件下竞争的话，利益往往是属于占有率较高的一方。尤其是受第二法则支配的占有率形态，以相同条件竞争的话，一定会给弱者带来悲剧性的结果。

差异化战略可因产品不、用途不、机能不的性质不同而有所不同，弱者可因差异化的战略而转变竞争的条件。否则，如法则所示，相同之竞争条件，一定不利于弱者。

日本的丰田汽车和日产汽车，这二家公司的市场占有率合计已超过上限目标的73.88%，同时彼此在占有率上不相上下，其竞争的形态是属于第一法则，相同的竞争条件下不至于造成悲剧的结果。然而，在相对的分散型之情况下，多受到第二法则的支配，占有率低的话，将无法善终。因而在战略上，分离竞争目标和攻击目标是专门重要的。

市场占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的竞争对手，确实是竞争目标。而比自己低的竞争对手，则是攻击目标。因而，攻击目标是“往下踩”，而竞争目标是“往上爬”。这种战略的原理，关于地域战略和商品战略来讲，几乎差不多上一样的。

创见（Idea）和法则（Rule）的领域推断

和竞争目标、攻击目标相对应的，尚有一个重要的战略问题，在行销上必须加以划分，那确实是需要“创见”的领域和需要“法则”的领域。

需要创见的领域，通常是以竞争目标为前提。然而，在法则的领域中应该攻击哪些顾客？应该设定哪些攻击区域？……等问题，必须配合占有率较低的企业作法。假如在竞争目标和攻击目标的战略上区不错误的话，专门可能会遭受极大的损失。

因而，产品展示会、产品目录的制作等行销活动的内容是属于“创见性领域”，这些创见必须足够用以跟高占有率的企业的创见挑战。然而，地域的巡回访问、攻击目标的区域指向等，却是能够以法则决定的问题。

企业的目标分离的作法上，会犯专门多战略上的错误，一般是将竞争目标和攻击目标混为一谈，或者将企业内的第一产品和第二、三位产品的战略混为一体。比如，某一企业，其产品多是占有率第一位的，唯B产品占有率第二位。而公司所采取的对应方法，确实是“跟进”，没有对B产品采取另外一套不同的战略，在此犯了一个战略上的错误。C产品在总体占有率第一的情况下，没有对各个不同的地区拟定不同的战略，不管各地之占有率如何，一律采取统一化的战略，视之为攻击目标，结果可想而知。

在战略上不变通的话，面临目前这么激烈的竞争，难保能保第一多久。

对企业的体质——情绪化现象的考虑

目前中国的企业体质不健全，其中最重要的一点是老总和职员的情绪上的对立，这是典型的家庭企业所共有的特征。即使是上市的公司，董事长、总经理也多是把公司当成自己的私产看待，缺乏社会责任意识。职员关于经营责任也多是采取“不做不借，少做少错”的壁上观态度，造成战略由老总独挡的危险性。

私营企业的经营者，关于企业的决策往往固执、独断，这种心态是能够理解的。因为企业从无到有的过程、成功经验的累积，让他们心中滋生出一股舍我其谁的自傲，进而忽视“训职员负责、让职员从错误中学习”的观念，如此恶性循环的结果，使得“战略，是老总的现象”到处可见。

战略上的错误大多来自过去成功的经验。成功企业往往受成功经验的误导，而造成企业的损失。而专门多中途加入市场竞争的厂商，往往因为“骄傲感”和“自尊心”作祟，而没有采取弱者的战略，在战略上犯“情绪化”的错误，结果造成惨不忍睹的结局。

在瞬息万变的市场上，现在的事专门多皆不能用过去的经验。要谈过去成功的经验，得先问问自己“是强者依旧弱者”、“占有率的形态如何”。欲以错误的假设求到正确的答案，是不可能的。

并非成功的经验一无可取，而是对环境条件的深虑实在是差不多的要素。

孙子曰：“先胜而后求战”、“奇正相生”。也确实是讲胜算有把握时再战，强时以正规战攻击，弱时以奇兵与之竞争。亦即，以正合，以奇胜是也。

竞争需要创见，攻击需要法则。

分离竞争和攻击目标确实是划清“创见”和“法则”的领域。地域战略原理Ⅲ——采取一点集中主义

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蓝契斯特法则所导出的第三个战略原理确实是“一点集中主义”。例如，从几个攻击目标中先选出一个集中突破，在短期内提高决定性的实绩，这确实是“一点集中主义”的原理，也确实是弱者所利用的方法。假如分散实力，处在第二法则的支配之下，那就只有徒增损害量了。

这和游击队的作战方法是相通的，也确实是集中攻击某一点，将敌人钉死在这一点上，待战果达到某一程度后，再转移下一个攻击目标。然而，同样是一点集中主义，“防守”时的一点集中主义和“攻击”时的一点集中主义又有所不同，其方法也略有所变化。在差不多原理上，差不多上在好几个攻击目标中选择一点集中攻击，但在诸多目标中究竟应先选择哪一点呢？

紧叩“足下之敌”

在几个攻击目标中，首先应该攻击的目标是射程距离内的“足下之敌”。也确实是第二位攻击第三位，第三位攻击第四位。然而，假如足下之敌尚在射程距离之外的话，时刻上尚可另做其它考虑。假如足下之敌已在射程距离之内，不紧急攻击的话，则有相当的危险性。

在应用那个规则时，能够发觉，处在占有率第二位者是最具危险性的地位。因为，第二位经常受到第一位和第三位的上下夹击，而受第二法则的支配。然而，假如第一位和第二位的合计在73.88%以上时，是否受到第一法则的支配，还要看销售力的投入量来决定。

因此，第二位假如犯了战略上的错误，最容易使占有率急速下滑。第三位也是面临同样的情形，而比较能获得渔翁之利的是第四位。象如此的战略是属于“地位的战略”，也有一些法则可依。地位的战略

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如前所述，战略确实是差异化，地位的差异化确实是讲，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略，等等。之因此如此，是因为相互的利害关系都不一致，因此，战略必须各自独具差异化。

首先，第一位的地位，在差不多上必须经常将新产品先于其它公司上市，这是行销政策的第一位战略。同时，必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步。

第一位的企业，最重要的行销活动，可讲是“情报力”。第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的可能。因此，关于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至基础研究情报，都要不断去掌握。同时，要如何事先抢先一步，这是第一位的差不多战略。

第二位的企业，要对第一位的企业采取差异化的战略。因此，首先绝对不要模仿第一位的作法。以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器。

先锋牌音响的开发实例

先锋牌音响的开发，是采取差异化的接着性广告宣传活动战略，一直追逐到进入第一位的射程距离内为止。那个活动接着了三个年头，每三个月更换一次创意，连广告、商品战略、POP、商品展示等，推陈出新，重复了十二次的活动。

日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例

那个战略是龟甲万酱油为了企业的成长，加入原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略。

不用讲，这是一个“攻击”的战略，采取一贯“不模仿可果美”的政策。D牌每三个月举办一次广告宣传活动，每期的活动内容都不同。可果美则采取模仿跟进的战略。D牌一直是抢先一步，并以独创的广告活动展开。

象如此的战略在实施时，销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击。因此，这种战略在实施进，必须具备三个条件：

第一、获得高阶层治理人员的完全谅解。

第二、负责策划的人员，必须以蓝契斯特法则为中心，拥有坚决的信念，期间不能中断。

第三、行销促进和企划人员，关于来自营业单位的攻击，必须始终据理力争下去。

前面提到的，D牌番茄酱差异化的成功，是因为把第二法则的竞争转移到第一法则的竞争，亦即把竞争转移到战术面，而成为人员推销的竞争。因而，推销员的巡回作战要如何细致地打算，是个重要的课题。

因此，后来加入市场者攻击的困难性，和第二位的战略差不多，绝对不模仿第一位而要求独创性。创新必须推陈出新，因为创意会迅速被模仿。

另外，第二位的战略更重要的是，将第三位的敌人完全地挤落。因为第二位必须面临上下夹攻，在战略上必须顾虑到“创见”和“法则”。这就要求第二位必须将企业体制化、规则化，免得在面对双面战争时摇摆不定。

第三位的战略是政治力的战略，确实是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同，彼此火拼。这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕，这是第三位企业体质诊断的一个重点。第三位要一面拉拢第二位，一面诱导其把战斗力转向第一位。因而，必须具有相当的自律性。

第三位关于第四位不卖情面，彼此间划清界限。

第四位的地位战略是拉拢第二、三位，诱导与第一位产生战斗。也确实是重复“我们的共同敌人是XX”的广告宣传战略，这确实是“宣传力”的战略。同时，在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义。

依照地位采纳不同的战略方针

在企业决策中，一定要顾虑其在产业中的地位。第一位占有率的情况下，情报力、情报治理的制度、职员的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在。

第二位的地位，在其行销活动中，以独创能力见胜负。因而，在宣传、销售促进、商品打算人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力，是其条件。

第三位的地位，是以销售经理或总以理的能力为条件。政治手腕的表现是特不抽象的推断基准，其体质也可由职员的年资来推断出一个大概。

第四位的地位，要借宣传力的功能，与第二、三位对第一位造成同仇敌忾的情势。

总之，此战略能否运用得当，系于其对专业部的战略细分化，或对用途不、商品不的战略细分化是否合理。假如在同一个企业里，A产品第一位，B产品第三位，C产品第四位的情况下，绝对不能对每个产品采取同一战略，而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题。地域战略角色之突起

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蓝契斯特战略的应用，要紧是以地域战略为重。其中尤以消费品生产商、经销商、或大型的超级市场等企业最为适用。消费品也包括了汽车的销售和人寿保险等业务。在其销售上，首先必须决定的是推销员区域的划分的区域大小的决定。

随着竞争的日益激烈，专门多销售通路经由批发、经销商的厂商，往往感受到市场的情况难以操纵，只能通过利润的提高来争取中间通路的合作。一些厂商尝到苦果后采纳直接销售的方式，在直接销售上首先遇到的问题确实是地域战略的问题。

地域战略在眼前所扮演的角色之因此重要，有二个理由。其一、差异化战略是目前战略中心的主题，从地域战略上可获至差异化的真正效果。其二、地域性的消费形态是地域战略选择的依据。假如不能正确把握同业的地域上的攻守作法，企业的战略便无法成立。

地域战略不但使差异化之效果易见真章，也使市场情报能够源源流入，适应更迅速的景气波动。

地域战略必须适应现状的变化

地域战略的应用，是否能适应现状的变化，关系到其运用之成败，因此对现状变化的反应是个重要的问题。业务员的营业额目标、顾客的分级，应随时因应地域性的变化做调整，使其能充分反应市场之现状。地域战略与商圈的划分

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事实上，销售区域的划分，目的是要获得正确的情报，以行使有效的地域战略，也确实是形成一个个战略性的商圈。从企业营业处的设立——这是第一级商圈的形成，到营业处本身的业务员辖区——这是第二级商圈的形成，到销售点的布置——这是第三级商圈的形成。

如何设定商圈划分的标准，以掌握地域市场的特性，这是地域战略中的最差不多问题。在行销战略的成长期，一般是把重点放在总体行销，而无视于地域性的市场特性。从总体而言，乡村都市化、都市乡村化的进展，有使社会达到划一性的倾向。然而，从个体而言，地点上却存在着许多固有的生活形态，因气候、地理、人情、价值观等的不同，对生活的意识和消费形态有特不大的阻碍。

地域行销一直被埋没在总体行销中，尤其在过去生产导向的社会中更是如此。通过逐渐成长的市场，直到成熟期的市场，地域战略才在差异化中被确信下来，同时成为成熟期市场的行销战略主题。

商圈的划分在功能上能够分为战略性的，或治理性的，或市场分析性质的，依功能之不同所考虑之因素也有所不同。然而，总体上商圈受地形的阻碍专门大，如河川、山地等。另外，铁路和道路也是划分商圈的良好参照物。所谓商圈，是人可流淌自如的地点，路口、立交桥会阻断人的流淌。

实际上，经由商圈的分析，将各级商圈分类，可做为地域战略的参考，这在行销战略治理上能够发挥事半功倍的效果。必胜的行销战略——蓝契斯特法则（6）

商圈和人口的集中性

划分商圈的条件，除了自然形成的地理条件，（河川、山地）和人为的地理条件（铁路、道路）外，还有一些商圈结构上的问题。首先确实是人口的集中性。有许多关于消费条件的因素中，考虑到经济和文化指标等，然而假如所得和所需相关性不大的话，划分商圈的决定性指标，确实是人口的集中性。

人口能够分为产业人口和机能不人口两大类。广泛地讲，商圈多由产业人口的集中性来决定。

一般来讲，具有成长性的区域，第三产业人口（从事服务业的人口）的成长率较高。零售店的营业成长和第三产业人口的成长有直接的比例关系。因此在地区特性因素中，第一产业、第二产业、第三产业的人口结构也是特不重要的。

所谓机能不人口，因机能的不同划分标准也不同，假如依照出入活动的机能，可分为日间人口、夜间人口、就业人口、劳动人口、休闲人口等。我们通常所谓的人口乃是户口簿上的人口，也确实是夜间人口。郊区的日间人口，实际上是非职业妇女的主妇人口。

流淌人口的典型区域大多是商业区，夜间人口并不多，日间的出入人口则有如过江之鲫。夜间人口和流淌人口的差异，是这些地区的特性之一。

依照这些机能不人口，能够配合商品特性的行销战略用法，掌握实际的消费市场。日间就业人口以男性和职业妇女为中心，而夜间人口是以家庭主妇和小孩为中心。商圈的设定也必须考虑商品的性质和商品的市场。

人口的规模是衡量商圈结构的重要因素，它能够反映出市场的需要性和效率性。人口和家庭的绝对数，是衡量商圈潜在需要性的基础。人口的结构、家庭的结构是把握商圈的需要倾向和特性的重要因素。

以下是人口特性要素：

1、人口和家庭户数的规模：人口和家庭户数、地区不人口与户数、产业不人口、机能不人口、人口密集区域。

2、人口和户口的结构：性不人口、年龄不人口、市场区隔人口、家庭结构。

3、移动人口：移入人口与户数、移出人口与户数、结婚年龄、结婚区域移动、（上学、通勤）流淌人口、居住年数。人口移动的法则

人口既然是划分商圈的决定性指标，则人口的预测，关于今后成长性地域的预测便会具有相当重要的意义。要预测人口集中的区域，不能不明白人口集中的法则：

第一法则：人口流向地价低的地点。目前可讲是寸土寸金的时代，土地的价值往往以都市为中心向外围逐渐减低，人口也随着向地价低的地点扩散。

第二法则：人口流向休闲地区。

这两个人口移动的法则，是美国史坦福研究所的成果。狄斯耐乐园确实是那个研究所开发出来的成果。

据史坦福研究所的研究，休闲区域的条件有六个：

㈠没有石油化工厂之区域；

㈡雨量少；

㈢没有军事基地；

㈣大型卡车可达之处；

㈤不是潮湿地带；

㈥在30公里内有住宅区。

在商圈的划分上，应该考虑到相关变动因素引起的变化。在公司的远程进展打算上，应有妥善之预备。

从人口移动的法则，能够预测到人口动态的倾向，这些动态阻碍到商圈市场规模的变化，尤其是社会性的增减，是表现市场趋势的差不多特性。商圈和交通量、到达时刻

前面已提到商圈形成的外在条件，如河流、山川、铁路等；而内在条件有前面提到的人口的流淌性。有关商圈的另外一个问题确实是交通量和交通上所需的时刻，这是一个重要的条件。

交通量指通行车的开车班数与通行量等，最有利的是终点。至于到达时刻，班数愈多，则平均到达时刻就愈短，这能够促进人口的流淌力。

“到达时刻”也是交通上不能忽略的问题，尤其是在推销访问或是顾客治理上，更是不能忽略的问题。在商圈的设定上，到达时刻亦有相当之阻碍，尤其在小商圈中，那个问题会更为敏感。

到达时刻有各种计算的标准。首先在零售店的小商圈中，以徒步采购的可能距离是二公里的半径圈，这大概是步行15分钟左右的距离，通常叫做“最近圈”。

其次是10公里圈。公交车、出租车、地铁通行15分钟之内的范围，俗称“逛买圈”。这是大百货公司所设定的商圈范围。

再其次是汽车、火车等一个小时内行程的三十公里圈，称为“通勤圈”。

接下来是50公里圈，这是“驾驶通勤圈”。住宅与上班地点的极限距离为50公里。

最后是70公里圈，这也叫做“卡车圈”。依照计算，在七十公里以下的距离，以卡车运送较之铁路运送廉价。七十公里大致是卡车圈和铁路圈的分歧点，到达时刻约一个小时多一些。卡车圈也可视之为通路圈。以经销商来讲，其营业的区域能够伸张到七十公里。

到达时刻也是决定商圈的一个重要因素，以汽车的时刻来做为商圈设定标准的企业也有专门多。

另一个需注意的是“眼睛构造”，其不但能够扩大商圈，同时会有相乘效果的作用。

眼睛构造，表面上象是形成了竞争，但对消费者来讲，其目标会变得更明显，同时慢慢地会形成商店街或繁华区。对一个公司的地域战略来讲，必须顾虑到地区环境本身的眼睛构造。

在区隔地域市场时，也可将据点形成眼睛构造的结构。比如，某公司在某个特定的区域，有个专门强的销售中心，则在商圈不重叠或只有少许重叠的情况下，能够再设另一个，形成眼睛构造，如此，其市场占有率就能够专门快地提高，这也是在地域战略中的一个特不重要的竞争原理。

总之，眼睛构造的形成，能够在自然环境上形成对称，能够在同一地点与竞争者形成对峙，能够在某一范围自然形成共存共荣的局势。这是在商圈设计上，不能加以忽略的。

商圈的划分也受到风俗适应的阻碍。把东西销售到风俗适应不同的地点去，一定先要了解其特性与内容。这