《企业员工考核与企业管理绩效的关系（论文）》

一、绪论（一）研究背景随着激烈的市场竞争，企业越来越注重提高自身的竞争力。因此，员工考核和管理绩效在人力资源系统中的有效性对提高企业竞争力起着非常重要的作用。本文分析了我国企业员工考核和管理绩效的现状，指出有效的管理绩效可以提高企业的竞争力，具有较强竞争力的企业还可以优化管理绩效，提出改进和创新员工考核和管理绩效的建议，为企业提高竞争力提供理论依据。（二）研究意义从理论意义上来说，探索出适应企业员工员工考核的方法。从现实意义上来说，对企业员工考核体系构建有指导作用，提升整体的管理绩效水平。同时，还可以确保员工的员工考核体系能够更加具有科学性和公平性，不断创新企业的管理制度。其次，有利于民营企业原本的员工员工考核办法的修正。二、国内外研究现状（一）国外研究现状现代人力资源开发的理念是对人的发展，管理绩效是提高人才素质，增强企业核心竞争力的重要途径，但是目前，企业在管理绩效方面都存在许多问题，而国内外的人力资源界人士就此做出了许多研究，并形成了各种有代表性的观点。GeorgeTMikovich对企业绩效评估方法进行了深入的研究。其在他的经典著作《考评面谈》中，他特别分析了三种评估服务形式的因果关系：言语与信念、言语与听觉和问题解决方案[1]。企业的经理应该根据评价的目的和员工的不同类型，使用一个或更多的绩效考评形式。总之，员工考核评估应该使用一个弹性的方法。在国外，管理绩效的开始是罗伯特。这种形式1813年于在美国军队的引进，直到29年之后该国政府才引入。当今社会，随着时代的进步以及世界经济的快速发展，这种管理绩效方式已经不再适用于现在的组织。美国学者奥布里是最早提出管理绩效的人，在这之后，世界其他各国的学者才开始系统性研究的管理绩效。（二）国内研究现状李德勋，樊远红在平衡计分卡的帮助下形成了一个评估业务流程的流程，并考虑了广泛不同的因素，如战略影响和客户价值提升.这一方法主要基于平衡计分卡设计，其还提出了评价指针近似线性化的思想，认为理想的均衡状态偏差度概念是必须确定的概念。最后，其还结合具体案例进行了分析。我国对管理绩效进行了大量的分析和探索，许多专家和咨询机构对此进行了深入的分析和探讨，但是，这种理论知识很大一部分是直接从国外学习和引用的，没有创新之处。因此，能将国外先进理论与我国实际相结合的分析就很少了。三、相关理论概述（一）绩效绩效（perXormanAe）有很多不同的定义，但现在还没有发现一个准确的，被普遍接受的学术定义。彼得德鲁克认为杰出的绩效是要求每一个任务都是有利于实现组织的目标，但学者们的评述不局限于此。因为绩效是一个复杂的跨学科的词汇，所以从管理学、经济学、社会学上对绩效的理解各有不同。绩效分为绩和效，绩就是企业的成绩，比如每个季度获取的利润，是否实现管理层的预期目标和责任要求。绩效包含的要素主要可以分为，对有目的的行为、工作能力和技能的要求，对结果产出及工作完成度和贡献，过程产出及其影响等要素组成的，绩效是指你必须在规定的时间内达到规定的目标，达到或超过目标。效率就是行动力，即实现工作目标所需的时间和精力，包括成本。效率是指行动单位，代表员工完成任务的速度。效率在很大程度上取决于公司的运行机制。公司只有有良好的运行机制，才能创造良好的效益。绩效是企业生产经营最重要的指标之一，它反映了员工制定目标的程度和效率。（二）员工考核员工考核不仅是对目标的完成度和效率的管理，实际上它具有更广泛的框架。一般企业的整体员工考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥员工的积极性，员工考核方式比较宽松，人性化，适合处于成长期的企业。另一种是管理型员工考核，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对员工进行考核，员工若无法达到要求，他们将会受到处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效。员工考核并不是单个环节的行为，而是一个需要多方合作的过程。员工考核的最终目的是对各方面进行考核与优化，通过对各岗位和各个员工的员工考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的缺点和不理想的地方进行优化，最终目标是促进员工个人能力与企业绩效之间的互动，促进双方的共同发展。（三）员工考核的必要性员工考核是企业依据自身设定的工作目标以及相关绩效标准，用以考查员工工作效率以及任务进展程度，并将考评结果反馈给员工的过程。这一过程可以帮助员工认清自己的定位。（四）管理绩效管理绩效是指在管理者和员工就目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过鼓励和支持员工实现卓越绩效，从而实现组织目标的管理方法。管理绩效的目的是通过激发员工的工作积极性，提高员工的能力和素质来提高公司的绩效。四、管理绩效与员工考核的关系（一）管理绩效始于员工考核企业的员工考核，从绩效指标的拟定、数据来源到考评结果的应用，都体现着管理绩效思想的精髓。《关于全面实施管理绩效的意见》要求，“各行业主管部门要加快构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享”的绩效指标体系结构。其中企业管理绩效需要“围绕部门或单位职责、行业发展规划，统筹考虑资产和业务活动，从管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，衡量单位整体及核心业务实施效果，推动提高部门和单位整体绩效水平”。（二）管理绩效有助于员工考核的改进管理绩效有助于增强员工的责任意识和时间观念，量化工作目标和员工考核分工，自上而下将企业制定的目标进行分解，给每个部门每个人员合理分配任务目标，定期上报汇总企业目标完成的情况，实现对目标完成情况的实时掌控，使员工考核指标更加清晰，也使得各个岗位有明确的考核指标，能够充分发挥员工考核的约束作用，从而激发广大工作人员的活动参与积极性，更好地发挥激励、奖励的作用。也确保企业发展过程的可控制、可考核、可完善，做到未雨绸缪。（三）员工考核为管理绩效的实施提供了标准在员工考核中，员工个人考核表中的指标往往由部门负责人根据各自的职责制定，但是由于部门员工有工作的交叉，因此指标不易设计，有可能存在指标设置不合理的问题。指标的设置，一方面必须与当前工作紧密相关，另一方面必须准确地提取出具体量化的工作内容、相应的考核点和标准。有些是直接考核工作结果，有些是影响工作结果但未直接表达的部分，这些都应该有相应的评定方法，同时，部门内部甚至部门之间，有些工作类型、工作的优先级不同，在指标设置和考核内容上面，也应该有所侧重，不能用一样的考核内容去评价不同的员工。在这个过程中若管理不够，反馈和沟通不足。从管理绩效办法（试行）到现行的管理绩效办法均未有落实过程管理，仅有年度考核，日常工作难以体现按进度落实，难以形成过程性的沟通和反馈机制，很难在各个阶段中通过过程中的介入，及时纠正，形成良性向上的目标管理。总的来说，管理绩效是对员工考核的改进，管理绩效成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性和合理性。五、管理绩效与员工考核的关系存在的问题分析（一）对员工考核的认识不全面虽然员工考核越来越受到重视，但在对员工考核的内涵和内容的理解上还存在一些问题。员工，包括部分部门负责人，把员工考核理解为考核和处罚，被动接受考核，不认识员工考核对个人、部门和公司绩效改进的作用。这种管理方法的长期应用也产生了阻力，公司员工认为这种考核只是一种形式主义。（二）员工考核实施效果不佳企业虽然制定了绩效计划，但是在实际的员工考核过程中，有的企业高层并没有给予足够的重视，只是一般的参与和了解，认为员工考核只是人力资源管理部门的事情。不仅仅公司高层对于员工考核没有足够的重视和参与，并且其他很多部门也理所当然这样认为[11]。而企业的人力资源管理部门不可能对于所有部门的员工和部门经理的绩效情况有详细的了解和掌握，因此不可能只在人事管理资源部的基础上完成员工考核。（三）员工考核中缺乏监督机制一般企业员工考核的主体选择还是沿用了传统员工考核的思想，都使用单一的考核主体，都是管理部门和领导，没有当事人的参与。为了使考核结果更全面、更能够反映其实际绩效，对某些评价客体应该在评价中有多个评价主体，让更多的员工参加。缺乏考核的监督、申诉机制。公司现行上级考核下级的单方面的纵向考核，这种考核存在的一个问题就是缺乏监督机制。（四）管理绩效体系的目标定位不清晰目前有的企业管理绩效最大的问题是没有具体的管理绩效目标，公司的整体战略与追求的管理绩效目标相冲突，制度设计存在疏忽。在绩效指标方面，很多指标不能满足公司战略目标和发展的需要，规划也不能满足内部修正的需要。部门和员工的员工考核指标与公司战略目标不相适应的主要原因是缺乏有效的员工考核体系，在制定指标时对公司战略目标进行分析，或者在制定指标时没有明确的定位公司管理绩效体系。此外，管理绩效体系适用于管理者和相关部门的管理者。这也是造成这个问题的主要原因。另外，对高层管理者和相关部门负责人的管理绩效体系认识不足，这也是造成这个问题的主要原因。在管理层看来，绩效只由人事部门来管理，管理者只能被评价，在这种氛围下，每当人事部门制定管理绩效计划时，公司其他部门都秉着事不关己的态度，互不交流信息，但公司的管理绩效其实是一项艰苦的工作。优秀的管理绩效必须整合公司各部门的力量和各级的参与与运作。六、管理绩效和员工考核关系的问题产生的原因（一）员工考核定位模糊员工考核与奖金发放、招聘培训、绩效改进等人事工作不一致。员工只注意最低要求，即避免处罚，但对提高绩效应采取的措施知之甚少。此外，公司员工对管理绩效的理解有很大的局限性，他们认为人力资源部在制定相关考核原则和方法、实施整体绩效目标和计划方面发挥主导和协调作用，在此基础上，他们具体负责各部门和事业单位，根据绩效目标开展具体的考核工作，公司各组成部分应参与制定绩效计划。参加。确保管理绩效的关键，全体员工参与体系的设计和实施。（二）员工考核标准不具体考核标准是对员工进行正确、公正的绩效评估的准则，考核标准条目化，是公司的规章制度中的一部分，必须详细到每一项评估都有对应的规则，才能对每一个评估做出合理的判断，应该使考核标准化。由于缺乏具体的考核标准，公司内部就很难对员工进行正确、公正的绩效评估，仅仅依赖于人们的主观意识，正是由于主观意识掺杂在考核之中。这种主观定性的考核方法，会对受考核者的价值观产生影响，很难确保绩效考评的公正性，这样也无法体现员工实际的工作业绩和工作能力，个别考核者的主观感情色彩较重，出现在压制自己讨厌的员工这方面，也使得个别员工忽视平时的工作，将重点放置在于领导高效关系，这样员工考核反而可以取得较高的分数。（三）考核成绩重复率高考核结果的准确性和重复率低，既体现了员工考核的严肃性，也调动了了员工的积极性，所以企业应该重视考核成绩的重复率问题。这是实际工作中员工真实情况的体现，员工考核的成绩与员工的各个方面相互挂钩；但是在企业内部却存在着员工考核成绩之间的差异不大这一现象。也就说明员工考核成绩存在重复的问题。（四）缺乏良好上下沟通机制对于企业来说，建立良好的人际沟通极为重要，上下级之间缺乏良好地沟通，只是任务、完成和考核的内部循环，没有相互参与的意识，这对公司需求的实现非常不利，造成这些问题的原因有很多，最主要的原因是公司本来就缺乏沟通机制，一些管理人员根本不在乎跟基层人员沟通，即使有短暂地沟通也没有实质性内容，没有建立定时沟通，没有开晨会和周会的机制，大家自然也无法在会议上进行。员工对员工考核内容不满，无法与管理者有效沟通，评价指标由管理者直接下达，其他问题在管理者与综合管理部沟通后发布实施，缺乏自上而下的沟通和反馈，使绩效目标缺乏动力和实施意义，导致考核过程中问题的监督和纠正不及时，很多问题不能及时发现和解决，这集中在年度考核上，使公司的战略目标和经营计划难以实现。并且员工只是被评估者，不参与员工考核计划和实施，再加上缺乏良好的上下沟通机制，导致员工越来越不满，业绩上升的目标难以实现。七、管理绩效与员工考核关系的改进对策（一）建立明确的员工考核制度不同的目的会产生不同的管理方向和效果，也会影响管理绩效工具的使用，管理者根据公司的总体战略目标为员工设定工作目标。他们把总体目标的要求分配到各个部门，使每个部门的每个岗位都为企业的核心目标而工作，然后，当公司制定绩效目标时，根据公司的战略目标和关键绩效指标，公司的工作重点和关键绩效指标，最后通过对特定岗位目标的精心分配和实施，公司的任何岗位都可以发挥作用，与公司的总体目标保持一致，坚持公司的总体目标和公司的战略方向共同努力。为了实现目标，必须对适当的步骤进行监测和改进。（二）明确员工考核标准考核内容是员工考核的基础，由专业人员和业务人员结合不同部门、不同岗位的具体情况研究制定。在员工考核中，应尽量采用客观、密切相关的标准。基于岗位描述或岗位分析制定考核项目和标准是一种简单有效的方法。考核标准要明确，对同一类员工采用的考核方法要一致。员工考核要客观，考核指标要尽量做到量化，并尽可能简洁。全面实行员工员工考核体系，能够最大限度地使企业的所有管理层意识到员工考核的目标和价值，认识到员工考核体系实施中所存在的问题，并提出解决对策，这对员工员工考核体系运行能否顺利具有重要的意义。（三）避免员工考核成绩重复在员工考核方面，还应该避免考核成绩的重复，导致员工考核没有任何的效果可言。在具体的标准中，应针对完成生产任务、岗位知识和技能、产品质量、机器状况、5S执行情况、考勤和纪律处分。当然，这些部分必须区分清楚，不允许重复。（四）建立健全员工考核沟通与流程由上文可知，管理绩效中其中一个很大问题是沟通不畅。在改善沟通方面，企业管理者，员工考核的人员需要做的是与员工保持沟通，协调工作计划，当实际情况不能满足绩效计划或二者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使之更具现实性和可行性。随着工作环境和计划的变动，员工的工作情况可能会发生变化，此时管理者必须注意员工的承受能力，认真评价员工的表现，建立畅通的上下沟通渠道，并分析出现差异的原因，管理者应根据实际情况划分不同的沟通渠道，可以通过建立电子邮件，SMS、企业微信和定期召开会议等交流平台，扩展双方的沟通渠道，以便有效地了解员工问题发生的情况，及时进行修正和处理。八、总结正确的管理绩效理念、有效的员工考核方法的综合运用是企业实施管理绩效与员工考核的前提和保证。在完善这方面也出现了很多问题，但是出现了问题并不可怕，最可怕的是一味的逃避，不去寻找问题的解决方法。在出现问题之后，我们应该正确的看待问题，能够制定目标，定岗定责。要解决这些问题，需要各级管理者和企业相关人员转变观念，正确认识管理绩效的本质。在面对每一个问题的时候都做到追根究底，从战略高度认识行政管理绩效工作的重要性，再慢慢的完善员工考核体系，确保员工考核能够步入正轨，根据需求的现状和企业的发展,部门目标,行政工作的特点,与员工工作在行政管理领域的结合自己的特点和自己的需求,不断完善相关的管理绩效体系,并严格按照系统的实现,为了创建一个有利于企业发展和增长的员工的工作环境和学习环境，在强化企业文化的同时，实现核心竞争力的优化。参考文献LauHCW,LeeCKM,HoGTS,etal.Aperformancebenchmarkingsystemtosupportsupplierselection[J].InternationalJournalofBusinessPerformanceManagement,2006,8(2-3):132-151.内森·约翰·拉默斯,克莱伯·罗伯特·克里舍,迈克尔·安东尼·吉尔.Weldingsystemdatamanagementsystemandmethod:,2016.邱梅.浅析中小企业管理绩效的问题及对策[J].商情,2014(22期):59-59.AbrahaMh.Maslow，GaiardelliP，IeraceS.Aligningstrategicprofileswhoperation