绩效考评指标设计课件

第三章绩效考核指标设计（学员用教材）第三章绩效考核指标设计（学员用教材）一、绩效考核指标的含义绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、业绩等）进行考核和评价的项目。一、绩效考核指标的含义二、绩效指标类型1、特质、行为和结果类2、能力、态度和业绩类3、工作要项类和工作要求类4、关键绩效指标与否决指标二、绩效指标类型特质、行为、结果三类评价指标特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价;特质、行为、结果三类评价指标结果导向的绩效目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。2007年底，在预算范围内市场份额提高5%；2007年度客户满意度要达到95%；2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2007年新增客户560个；2007年客户流失率低于10%。客户回访率30%以上结果导向的绩效目标行为导向的绩效目标行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。行为导向的绩效目标行为导向的绩例：办公室主任绩效目标的制定办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 例：办公室主任绩效目标的制定办公室主任的职责绩效目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB1年复印机/传真机的维修时间不超过48小时1年办公费用控制10万以下并内部客户的满意率为90%1年前台接待来访者等候时间5分钟以内等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内，五位领导认定质量为良8月绩效目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000三类评价指标的比较三类评价指标的比较工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等.

体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、事业心等.工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情况等公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉能力、态度和业绩类工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协调技能、组工作要项类和工作要求类工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标，通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、数量、成本和时间四类指标。也称为岗位职责指标（PRI）。工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称为岗位胜任特征指标（PCI）。工作要项类和工作要求类工作要项类指标是一种以结果为导向的考评关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在某一阶段企业战略上要解决的主要问题。否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在某一阶段企业战略三、绩效考核指标的来源与提取方法来源：1、关键绩效目标2、岗位职责3、工作要求提取方法：1、工作分析法2、个案研究法3、业务流程分析法4、专题访题法5、经验总结法6、问卷调查法三、绩效考核指标的来源与提取方法四、绩效目标制定的基本原则－SMART原则具体的（Specific)：具体的绩效或成果可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及时性／费用可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行与战略目标紧密相关(Relevant)：战略目标的分解时间限制的（Time－bounded）：四、绩效目标制定的基本原则－SMART原则具体的（Speci在符合SMART原则的基础上做到：内涵具体明确具有独立性具有针对性定量指标为主，定性指标为辅少而精原则在符合SMART原则的基础上做到：目标的基本原则－SMART原则目标S具体的M可衡量的A可操作的R有意义的T时间性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√√目标的基本原则－SMART原则目标S具体的M可衡量的A可操作制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制目标规范做什么？（动词）“增加”做的对象？（影响的对象）“新订单”什么结果？（目标结果）“10％”什么时间？（时间性）“到2002年2月1日”目标规范做什么？（动词）“增加五、绩效指标库所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。第一层面为企业层面的KPI和NNI；第二、三层面为部门和班组的KPI、PRI和NNI。第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。五、绩效指标库所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一起形每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式等。1、编号：结合指标种类、层次和部门进行，便于管理。2、名称：说明衡量的绩效内容，说明指标大概的范围和性质。3、定义：对指标的性质和内容进行详细的描述。4、设定目的：设定指标的意义所在。5、责任人：承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。6、数据来源：信息的承担者。7、计算方法：如何计算该指标结果。每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、定义、设定8、考评周期：年度、半年度、月度、周、日考评。年度涉及年度工作总结和年度奖金发放；半年度考评旨在跟踪所有工作进度。考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉及的业务性质与工作内容等因素设计相应的考评周期。注意：不同的绩效指标需要不同的周期

避免过长与过短8、考评周期：年度、半年度、月度、周、日考评。9、计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考评分值。考评得分=实际分/标准分*权重分数区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。指标完成值/标准值≥120%（100%-120%）（90%-100%）（80%-90%）≤80%分值1087639、计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。0-1法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适用于对那些强制性指标而设定的。加减分法：只对标准分法进行扣减或加分的考评方法。当指标在完成过程中出现异常情况时，按照一定的标准进行扣分；或者当指标超额完成时，按照一定的标准进行加分。说明法：对考评可能出现的情况进行了说明，设定各种情况对应的计分方法。0-1法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适用于对那加减分法指标考核要素权重标准评价尺度KPI1产量25分90箱/台班按照标准90箱/台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。2消耗15分1.50KG/件按照标准以1.50KG/件为基数，得分为13分，每±0.01KG/件则±0.1分。最多加2分。3质量检验20分15分自检滞后扣2分/次,自检漏项扣1分/项;记录不真实扣2分/次,记录不及时扣1分/次,记录不规范扣1分/次,不保底加减分法指标考核要素权重标准评价尺度90箱/台班按照标准90等级描述法：团队领导能力评估指标要素定义分等级说明优秀A良好B合格C需改进D团队领导能力是否重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定，激发他们的工作热情重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；让下属参与目标的制定，团队人员的工作很热情重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，团队人员的工作热情较高在日常工作中有一定的计划性，但没有明确的长期或阶段性目标，下属人员也难以确定自己的工作目标工作完全没有计划性，总是在上级或其同事的要求下被动组织本团队工作等级描述法：团队领导能力评估要素分等级说明优秀A良好B合格C绩效评价指标的定义与描述：指标名称项目及时完成率指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的考核研发部门的项目及时完成情况计算公式项目及时完成率=实际完成量/计划完成量*100%相关说明计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成项目，递延下期计算数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图绩效评价指标的定义与描述：指标名称项目及时完成率指标定义某一六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度绩效指标及权重的设计是引导员工行为的“指挥棒”权重突出了重点目标权重体现出意图引导和价值观念，最终将左右组织文化建设指标权重应满足的条件：0<Vi〈1；∑Vi=1；∑Vij=1；∑∑Vi*Vij=1；Vi表示一级指标，Vij表示次级指标（i=1,2,3,、、、，n）（

j=1,2,3,、、、，m）六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度（一）指标权重设计的重要来源1、组织目标：权重向KPI倾斜2、岗位性质和特征中高层管理人员、生产人员、营销人员考核中业绩类指标权重大;基层行政管理人员考核中工作要求类指标权重大。3、组织文化（一）指标权重设计的重要来源第三章--绩效考评指标设计课件（二）、指标权重设计的方法1、经验法2、按重要性排序法3、对偶比较法4、三维确定法5、倍数加权法6、权值因子判断法7、层次分析法（二）、指标权重设计的方法1、经验法依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专家治理型企业。缺点：片面性、数据的信度、效度不够、对决策者能力要求高。1、经验法依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重2、按重要性排序法依重要性排序的指标名称赋分权重指标１１０0.26指标２８0.21指标３７0.18指标４６0.16指标５５0.13指标６２0.052、按重要性排序法依重要性排序的指标名称赋分权重指标１１０0３、对偶比较法考评指标ＡＢＣＤＥＦ合计权重Ａ－１１１１１５0.33Ｂ０－０１１１３0.20Ｃ０１－１１０３0.20Ｄ０００－１０１0.07Ｅ００００－１１0.07Ｆ００１１０－２0.13３、对偶比较法考评指标ＡＢＣＤＥＦ合计权重Ａ－１１１１１５04、三维确定法考评指标重要程度紧急程度挑战程度综合得分权重(%)Ａ5448027Ｂ3354515Ｃ4344816Ｄ3253010Ｅ5436020Ｆ4333612合计2991004、三维确定法考评指标重要程度紧急程度挑战程度综合得分权重(5、倍数加权法考评指标与D指标相比的倍数关系权重(%)Ａ528Ｂ422Ｃ3.519Ｄ16Ｅ2.514Ｆ211合计181005、倍数加权法考评指标与D指标相比的倍数关系权重(%)Ａ526、权值因子判断表法步骤：组成评价小组确定评价权值因子判断表专家填写评价权值因子判断表对各位专家所填权值因子判断表进行统计将统计结果折算为权重6、权值因子判断表法步骤：权值因子判断表序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标134333162指标203243123指标30112264指标412333125指标51021266指标6212128权值因子判断表序号评价评价指标评分值指标1指标2指标3指标4权值统计计算表序号评价指标评价者评分总计平均评分权值调整后权值123456781指标1151416141616151612215.250.2540.252指标2168101212121188911.130.1850.203指标386556798546.750.1130.104指标481010121211128831.370.1730.205指标556776558496.130.1020.106指标68161210898128310.370.1730.15合计6060606060606060480601.0001权值统计计算表序号评价指标评价者评分总计平均评分权值调整后权7、层次分析法（AHP）层次分析法:把定性分析与定量分析相结合，根据问题的总目标，以系统的观点把问题分解成若干因素，并按其支配关系构成递阶层次结构模型，然后应用两两比较的方法确定决策方案之间的相对重要性，从而获得满意的决策。EG:“十一”长假期间你准备去旅游，是去风光秀丽的苏杭二州，还是去迷人的海南三亚，或者是去厦门就近一游？设上面三个旅游方案为P1，P2和P3，根据景色、费用、居住和旅途条件等一些准则去反复比较三个侯选方案。

7、层次分析法（AHP）层次分析法:把定性分析与定量分析相结步骤：1、建立判断量化等级表;2、根据判断量化等级表，对考评指标进行重要性程度的比较，并构成AHP指标重要性比较表;3、将AHP指标重要性比较表中各列之值正规化，形成新表——指标权重统计综合表;4、将步骤3得到的计算值，按行相加，得到各行累计值。5、将各行累计值分别除以各行累计值之和，得到指标权重；步骤：重要程度量化等级表量化值比较标准1同等重要3稍微重要5明显重要7非常重要9绝对重要2、4、6表示上述相邻判断的中间值倒数若A与B比较重要性的量化值是N,则B与A比较重要性的量化值是1/N重要程度量化等级表量化值比较标准1同等重要3稍微重要5明显重AHP指标重要性比较表考评指标ABCDEFA１２３７５５B1/212544C1/31/21433D1/71/51/411/21/2E1/51/41/3211F1/51/41/3211合计2.384.26.922114.514.5AHP指标重要性比较表考评指标ABCDEFA１２３７５５B1指标权重统计综合表考评指标ABCDEF合计权重A0.4200.4750.4340.3330.3450.3452.3520.392B0.2100.2380.2890.2380.2750.2751.5250.254C0.1400.1190.1450.1910.2070.2071.0090.168D0.0600.0480.0360.0480.0350.0350.2620.044E0.0850.0600.0480.0950.0690.0690.4260.071F0.0850.0600.0480.0950.0690.0690.4260.071合计1.0001.0001.0001.0001.0001.0006.0001.000指标权重统计综合表考评指标ABCDEF合计权重A0.4200第三章--绩效考评指标设计课件第三章绩效考核指标设计（学员用教材）第三章绩效考核指标设计（学员用教材）一、绩效考核指标的含义绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、业绩等）进行考核和评价的项目。一、绩效考核指标的含义二、绩效指标类型1、特质、行为和结果类2、能力、态度和业绩类3、工作要项类和工作要求类4、关键绩效指标与否决指标二、绩效指标类型特质、行为、结果三类评价指标特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价;特质、行为、结果三类评价指标结果导向的绩效目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。2007年底，在预算范围内市场份额提高5%；2007年度客户满意度要达到95%；2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2007年新增客户560个；2007年客户流失率低于10%。客户回访率30%以上结果导向的绩效目标行为导向的绩效目标行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。行为导向的绩效目标行为导向的绩例：办公室主任绩效目标的制定办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 例：办公室主任绩效目标的制定办公室主任的职责绩效目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB1年复印机/传真机的维修时间不超过48小时1年办公费用控制10万以下并内部客户的满意率为90%1年前台接待来访者等候时间5分钟以内等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内，五位领导认定质量为良8月绩效目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000三类评价指标的比较三类评价指标的比较工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等.

体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、事业心等.工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情况等公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉能力、态度和业绩类工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协调技能、组工作要项类和工作要求类工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标，通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、数量、成本和时间四类指标。也称为岗位职责指标（PRI）。工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称为岗位胜任特征指标（PCI）。工作要项类和工作要求类工作要项类指标是一种以结果为导向的考评关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在某一阶段企业战略上要解决的主要问题。否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在某一阶段企业战略三、绩效考核指标的来源与提取方法来源：1、关键绩效目标2、岗位职责3、工作要求提取方法：1、工作分析法2、个案研究法3、业务流程分析法4、专题访题法5、经验总结法6、问卷调查法三、绩效考核指标的来源与提取方法四、绩效目标制定的基本原则－SMART原则具体的（Specific)：具体的绩效或成果可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及时性／费用可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行与战略目标紧密相关(Relevant)：战略目标的分解时间限制的（Time－bounded）：四、绩效目标制定的基本原则－SMART原则具体的（Speci在符合SMART原则的基础上做到：内涵具体明确具有独立性具有针对性定量指标为主，定性指标为辅少而精原则在符合SMART原则的基础上做到：目标的基本原则－SMART原则目标S具体的M可衡量的A可操作的R有意义的T时间性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√√目标的基本原则－SMART原则目标S具体的M可衡量的A可操作制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制目标规范做什么？（动词）“增加”做的对象？（影响的对象）“新订单”什么结果？（目标结果）“10％”什么时间？（时间性）“到2002年2月1日”目标规范做什么？（动词）“增加五、绩效指标库所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。第一层面为企业层面的KPI和NNI；第二、三层面为部门和班组的KPI、PRI和NNI。第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。五、绩效指标库所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一起形每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式等。1、编号：结合指标种类、层次和部门进行，便于管理。2、名称：说明衡量的绩效内容，说明指标大概的范围和性质。3、定义：对指标的性质和内容进行详细的描述。4、设定目的：设定指标的意义所在。5、责任人：承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。6、数据来源：信息的承担者。7、计算方法：如何计算该指标结果。每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、定义、设定8、考评周期：年度、半年度、月度、周、日考评。年度涉及年度工作总结和年度奖金发放；半年度考评旨在跟踪所有工作进度。考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉及的业务性质与工作内容等因素设计相应的考评周期。注意：不同的绩效指标需要不同的周期

避免过长与过短8、考评周期：年度、半年度、月度、周、日考评。9、计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考评分值。考评得分=实际分/标准分*权重分数区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。指标完成值/标准值≥120%（100%-120%）（90%-100%）（80%-90%）≤80%分值1087639、计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。0-1法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适用于对那些强制性指标而设定的。加减分法：只对标准分法进行扣减或加分的考评方法。当指标在完成过程中出现异常情况时，按照一定的标准进行扣分；或者当指标超额完成时，按照一定的标准进行加分。说明法：对考评可能出现的情况进行了说明，设定各种情况对应的计分方法。0-1法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适用于对那加减分法指标考核要素权重标准评价尺度KPI1产量25分90箱/台班按照标准90箱/台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。2消耗15分1.50KG/件按照标准以1.50KG/件为基数，得分为13分，每±0.01KG/件则±0.1分。最多加2分。3质量检验20分15分自检滞后扣2分/次,自检漏项扣1分/项;记录不真实扣2分/次,记录不及时扣1分/次,记录不规范扣1分/次,不保底加减分法指标考核要素权重标准评价尺度90箱/台班按照标准90等级描述法：团队领导能力评估指标要素定义分等级说明优秀A良好B合格C需改进D团队领导能力是否重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定，激发他们的工作热情重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；让下属参与目标的制定，团队人员的工作很热情重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，团队人员的工作热情较高在日常工作中有一定的计划性，但没有明确的长期或阶段性目标，下属人员也难以确定自己的工作目标工作完全没有计划性，总是在上级或其同事的要求下被动组织本团队工作等级描述法：团队领导能力评估要素分等级说明优秀A良好B合格C绩效评价指标的定义与描述：指标名称项目及时完成率指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的考核研发部门的项目及时完成情况计算公式项目及时完成率=实际完成量/计划完成量*100%相关说明计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成项目，递延下期计算数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图绩效评价指标的定义与描述：指标名称项目及时完成率指标定义某一六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度绩效指标及权重的设计是引导员工行为的“指挥棒”权重突出了重点目标权重体现出意图引导和价值观念，最终将左右组织文化建设指标权重应满足的条件：0<Vi〈1；∑Vi=1；∑Vij=1；∑∑Vi*Vij=1；Vi表示一级指标，Vij表示次级指标（i=1,2,3,、、、，n）（

j=1,2,3,、、、，m）六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度（一）指标权重设计的重要来源1、组织目标：权重向KPI倾斜2、岗位性质和特征中高层管理人员、生产人员、营销人员考核中业绩类指标权重大;基层行政管理人员考核中工作要求类指标权重大。3、组织文化（一）指标权重设计的重要来源第三章--绩效考评指标设计课件（二）、指标权重设计的方法1、经验法2、按重要性排序法3、对偶比较法4、三维确定法5、倍数加权法6、权值因子判断法7、层次分析法（二）、指标权重设计的方法1、经验法依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专家治理型企业。缺点：片面性、数据的信度、效度不够、对决策者能力要求高。1、经验法依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重2、按重要性排序法依重要性排序的指标名称赋分权重指标１１０0.26指标２８0.21指标３７0.18指标４６0.16指标５５0.13指标６２0.052、按重要性排序法依重要性排序的指标名称赋分权重指标１１０0３、对偶比较法考评指标ＡＢＣＤＥＦ合计权重Ａ－１１１１１５0.33Ｂ０－０１１１３0.20Ｃ０１－１１０３0.20Ｄ０００－１０１0.07Ｅ００００－１１0.07Ｆ００１１０－２0.13３、对偶比较法考评指标ＡＢＣＤＥＦ合计权重Ａ－１１１１１５04、三维确定法考评指标重要程度紧急程度挑战程度综合得分权重(%)Ａ5448027Ｂ3354515Ｃ4344816Ｄ3253010Ｅ5436020Ｆ4333612合计2991004、三维确定法考评指标重要程度紧急程度挑战程度综合得分权重(5、倍数加权法考评指标与D指标相比的倍数关系权重(%)Ａ528Ｂ422Ｃ3.519Ｄ16Ｅ2.514Ｆ211合计181005、倍数加权法考评指标与D指标相比的倍数关系权重(%)Ａ526、权值因子判断表法步骤：组成评价小组确定评价权值因子判断表专家填写评价权值因子判断表对各位专家所填权值因子判断表进行统计将统计结果折算为权重6、权值因子判断表法步骤：权值因子判断表序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标134333162指标203243123指标30112264指标412333125指标51021266指标6212128权值因子判断表序号评价评价指标评分值指标1指标2指标3指标4权值统计计算表序号评价指标评价者评分总计平均评分权值调整后权值123456781指标1151416141616151612215.250.2540.252指标216810121212