可口可乐公司在中国的本土化战略研究

可口可乐公司在中国的本土化战略研究

目录

摘要

页共18页

可口可乐公司在中国的本土化战略研究

摘要：随着世界经济一体化快速发展的形势，全球范围内的许多国际公司开始走上了跨国业务的道路。自1978年改革开放开始，中国的饮料行业逐渐发展起来，不仅迎来了众多知名外资品牌，同时也为本地饮料品牌走出国门，参与国际竞争提供了良好的契机。近些年来，越来越多的外国投资者正在加入到投资中国的饮料市场行列中，这使得国内饮料市场所面临的市场环境更加复杂多样。在中国饮料市场局面上，可口可乐公司具有强大的品牌影响力、强大的财务支持和卓越的跨境本地化战略，这是它取得中国饮料市场近半占有率的重要原因。因此，从可口可乐在中国的成功的本土化战略经验中，我们可以通过借鉴其成功的本土化战略实践和经验，为本土饮料企业甚至其他食品行业的企业走出国门提供参考。本文采用个案研究法，着眼于微观，对可口可乐公司的本土化战略进行研究、分析和总结，旨在让本土企业能够从中受到启发，并获得受益。

关键词：可口可乐；软饮料；本土化战略

AresearchonCoca-Cola'sLocalizationStrategyinChina

Abstract:Withtherapiddevelopmentofworldeconomicintegration,manyinternationalcompaniesaroundtheworldbegantoembarkonthepathoftransnationalbusiness.Sincethereformandopeningupin1978,China'sbeverageindustryhasgraduallydeveloped,notonlyusheredinanumberofwell-knownforeignbrands,butalsoforthelocalbeveragebrandtogoabroad,toparticipateininternationalcompetitionprovidesagoodopportunity.Inrecentyears,moreandmoreforeigninvestorsarejoiningtheranksofChina'sbeveragemarket,whichmakesthedomesticbeveragemarketfacingamorecomplexanddiversemarketenvironment.IntheChinesebeveragemarketsituation,Coca-ColaCompanyhasastrongbrandinfluence,strongfinancialsupportandexcellentcross-borderlocalizationstrategy,whichisChina'sbeveragemarkettoobtainnearlyhalfoftheimportantreasons.Therefore,fromthesuccessfullocalizationstrategyofCoca-ColainChina,wecanprovidereferenceforenterprisesoflocalbeverageenterprisesandotherfoodenterprisestogoabroadbydrawingontheirsuccessfullocalizationstrategyandexperience.Inthispaper,thecasestudymethod,focusingonthemicro,theCoca-Cola'slocalizationstrategyforresearch,analysisandsummary,designedtoenablelocalenterprisestobeinspiredandbenefit.

Keywords:Coca-Cola;softdrinks;localizationstrategy

1绪论

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

随着世界经济一体化快速发展的形势，全球范围内的许多国际公司开始走上了跨国业务的道路。与本国的经营业务相比较，跨国公司在国外的经营业务面临着比国内更加复杂和变化的环境。如何去适应一个与本国有着千差万别的市场和经营环境对于跨国公司来说，显得尤为重要。而本地化策略恰是解决这些问题的关键。

自改革开放以来，中国的饮料工业发展十分迅速，带来了市场的繁荣。全球饮料行业巨头可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出。可口可乐公司于1978年返回中国市场，自此至今已在中国投资的总额累计超过20亿美元。现如今，可口可乐公司在中国饮料市场占有率达50%以上。可口可乐公司之所以能够取得了如此辉煌的成就，与其高度重视的本土化战略是不可分割的。

1.1.2研究意义

中国的传统饮料文化发展得很早。随着经济的快速发展，市场国际化进程不断加快，我国的饮料市场打开了开放的大门，不仅带来了可口可乐、百事可乐等国际知名品牌的进驻，而且也为我国的本土品牌走出去提供了良好的发展机遇。我国的本土饮料品牌起步比较晚，经验不太丰富，效益不够高。因此，研究管理运作成熟，在中国取得了很高效益的饮料品牌尤其是国际知名品牌可口可乐公司的成功经验对于中国饮料企业走上国际化道路具有很大的借鉴意义。

1.2研究内容与方法

1.2.1研究内容

本文选择在中国饮料市场具有过半占有率的国际著名饮料品牌可口可乐公司作为研究对象。可口可乐不论是在本土还是全球都具有非常高明的经营管理成功案例，其在华推行的本土化思维和彻底的本土化战略是可口可乐能够在中国取得如此大的成就主要原因。本文利用跨国公司和营销理论的相关知识为理论依据，对可口可乐在中国的本土化战略具体实施和由此取得的效果进行一个系统的研究分析。对可口可乐公司本土化生存进行简单的总结，并以此给出中国饮料行业甚至是其他食品行业的跨国公司启示和借鉴。

1.2.2研究方法

本文首先对跨国公司和本地化的相关概念和理论基础做一个简单的介绍，为引进跨国公司的本地化战略提供一个理论依据，然后采用个案研究法，着眼于微观，对可口可乐公司本土化战略进行研究、分析和总结。同时以管理和营销理论为依托，主要从产品、价格、渠道、推广、人力资源和公共地方化本土化的具体方面进行分析。试着对可口可乐公司在华的本土化战略做出一个系统的概述，并由此给出对于中国食品行业走向国外进行本土化战略实施的具体的建议措施。

1.3相关概念及主要理论依据

1.3.1核心概念界定

跨国公司

跨国公司特指在经济和社会方面高度发达的资本主义国家中的某些垄断企业。该企业通过其在世界范围内各个地区的外国开展直接投资，并建立起分支机构或者子公司，以便于开展国际化的生产和经营活动的某些企业。

从19世纪50年代开始，跨过公司的发展就一直受到各界学者和专家的关注。与本土企业相比较，跨国公司在许多方面（资本、人才、技术、信息管理等）都有着自己的优势，所以跨国公司在外国市场上的某些领域和产品上有着一定的垄断地位。在开拓海外国际市场的进程中，跨国公司所要解决的一个主要问题就是不同国家地区之间的市场差异化，这集中体现在公司所面对的市场环境之间的差异，其中包括经济、政治、法律、社会和文化环境等方面。而解决这一差异化的问题关键就是本土化。

本土化

本地化是指国际性的跨国企业把生产、管理、营销等方面全部融入到要投资生产的目标国中的管理过程，其目的是为更好地适应目标国的特殊文化、习俗、意识形态和潜规则，也就是所谓的入乡随俗。现如今，许多跨国公司在中国市场上大力推广其本土化战略，它们主要从产品、价格、渠道、促销、公关和人力资源等方面来开展实施，以此来适应中国的经济发展情况。这样因地制宜的特色本土化战略被认为是跨国公司取得巨大成就的重要原因之一。

本土化战略

本地化战略是一个整体的的项目过程，是跨国公司在发展全球化战略的进程中，为适应目标国家独特的市场特征所做出调整和变化，是公司在长期战略目标下的系列战略安排。实际上，跨国公司全球化和本地化现象几乎总是共存的。一般而言，跨国公司在全球化和本土化的战略布局上有着不可分割的关系，实施本地化战略要以全球化战略为指导，而全球化战略又是由本土化战略实现的。

1.3.2论文依据的主要理论

国际生产折中理论

国际生产折中理论认为，企业从事国际直接投资是由该企业自身拥有的所有权优势、区位优势和内部化优势三大因素综合作用的结果。[1]

第一，依据国际生产折中理论的内容，所有权优势，也被称为垄断优势。顾名思义，它是指各个企业所具有的独特优势，其中主要包含了跨国企业在资产上和交易上的所有权优势。该理论的创始人邓宁认为要想走出国门，打入国际市场，企业就必须具备这种优势。但反过来说，由于国际投资活动是一个极其复杂的过程，这其中需要考虑的因素有很多，所以具有这种优势可能并不一定会导致企业的对外投资。

第二，区位优势是指虽然在国外市场和母国市场上进行生产销售面临着千差万别的经营环境，但是对于跨国公司来说，这些环境因素确是有利于企业的生产经营。这些优势环境因素主要体现在地方外商投资政策，经济发展水平，市场规模结构，基础设施，资源禀赋等方面。

第三，内部化优势是指企业在拥有所有权优势的基础上，便获得了一定的垄断地位，这时就可以通过内部的方式将其优势保持在企业的能力范围之内，其目的是避免因不完全信息带来的对企业利益不必要的影响。内部交易比非股权交易更节省成本，而且内部化使得所有的交易活动细节都可以进行统一管理，从这点上来说，内部交易有利于平衡企业的生产销售活动和资源配置的关系。

产品生命周期理论

产品生命周期理论将在国际生产经营中的跨国公司的产品生命周期分成三个阶段：发明创新、成长成熟和标准化。该理论表明在跨国贸易进程中，面对产品生命周期的不同阶段，跨国企业担任的角色是不相同的。产品生命周期理论将企业在海外投资国当地的选址和生产经营状况相结合起来，跟进不同的生产扩张阶段，给出一个动态的分析。其具体内容如下：

在产品的创新阶段，企业无需到海外进行直接投资。因为在这一时期，企业在新产品开发和资金上都具有优势，这时候竞争压力也小。所以，在这一阶段，创新企业通过出口来满足国际市场的需求。

到了成熟阶段，企业的经营环境面临许多变化——新产品的生产效率越来越高、国内外消费者的需求变大、产品生产成本由于技术发展而降低等等。同时，本地政府为了保护当地幼稚企业相继出台政策，对投资企业实行进口限制。这种贸易壁垒极大地限制了投资企业的出口能力，使海外经营能力受影响。所以创新企业可以直接投资设立海外子公司，在当地进行生产和销售。

最后在标准化阶段，创新国已完全失去垄断优势，企业的竞争主要表现为价格竞争。企业为了增强竞争力，会选择转而投资发展中国家。产品生命周期理论表明，企业在产品成熟阶段开始海外投资生产，在标准化阶段实施更全面的本地化战略是一个明智的选择。

一体化-当地化理论

一体化-当地化理论表明的在国际市场上的生产经营活动中，跨国企业主要有两方面的压力。一方面，由于不同国家的消费者的需求不同，跨国公司要想抢占先机，就必须具备高度的敏感程度和快速的反应能力；另一方面，全球一体化的趋势下企业如何能做好战略之间的相互协调关系。

分销渠道的差异、替代产品的可获得性、消费者需求差异、产品结构等因素影响当地化经营。[2]影响后者的因素有：跨国竞争者、目标消费群体、投资力度、技术密度等。

Parrahad和Dodd（该理论的主要创始人）通过建立二维坐标系，用数学的方法来分析跨国公司的战略，他们着重于研究和分析企业的组织结构和影响生产调整的因素。在这个数学模型中，他们假设二维坐标系当中的的一个轴代表跨国公司对于当地市场消费需求的敏感程度，另一个轴代表了跨国公司全球一体化趋势和战略之间协调的动态。在跨国公司的不同的发展阶段中，通常它们也由不同的发展战略作为总战略指导，由于不同发展阶段与不同的工业上的跨国公司之间存在着差异，所以这个战略与本地化水平的并不十分相符。

2可口可乐公司中国经营的SWOT分析

2.1可口可乐公司的发展历程

可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰•彭伯顿博士在家中后院将碳酸水和糖以及其他原料混合在三角壶中发明的。[3]1889年，一位名为Kanderle商人仅用2300美元就买下了所有可口可乐的制作秘方，同时创造了可口可乐公司。其发展速度令人吃惊。1904年，可口可乐公司开设装瓶厂120个，到了1919年装瓶厂的数量就发展到1200个。同年Candler最终以2500万美元的价格把公司卖给了亚特兰大的财团。1928年可口可乐把目标转向中国，想在中国饮料市场分一杯羹，就在天津和上海两地设厂生产可乐产品。1971年Coca-Cola成为世界上影响力最大的饮料商标。1985年美国太空梭挑战者号将可口可乐带进外太空，成为人类在太空饮用的第一个碳酸饮料。1986年小女生爱喝的樱桃可口可乐CherryCoke问世。[4]

可口可乐从生产现在已经花了120多年的光荣历史。目前，在全球近200个国家中，可口可乐这个品牌已经深深扎根在人心中，全球的消费者每天享用的可口可乐产品有19亿杯之多。

2.2可口可乐公司的经营规模

可口可乐，是全球范围内规模最大的饮料商、果汁饮料经销商，还是世界上软饮料销售品牌的领军企业和先驱，公司拥有着500多个饮料品牌和全球48％的市场份额。到目前为止，可口可乐公司的产品已经销往全球400多个国家和地区。可口可乐已经在世界各地生产了3800多种产品，它拥有的饮料品种包括碳酸饮料、果汁、运动饮料、乳制品饮料等，并拥有世界五大软饮品牌中的四个——可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和Fanta。据全球品牌顾问公司Inter-brand发布的最新“2013年全球最佳品牌”报告显示，2013年可口可乐品牌价值达792亿美元。[5]在全球范围内，可口可乐与世界各地的灌装组织进行广泛合作，并且建立了世界上最大的分销系统。

2.3可口可乐公司中国经营状况

2.3.1可口可乐公司中国经营概况

可口可乐打入中国市场的过程并不是一帆风顺的:1927年，公司首次在上海和天津设厂生产可乐产品；1949年，由于政治原因被迫撤离；可口可乐于1979年回归中国；1980年可口可乐公司在首都北京设立了中国国内首家装瓶厂；1989至2006年的7年期间，可口可乐公司在中国市场上实现了销售增长约30倍的奇迹，可口可乐公司的发展速度十分惊人；据2008年的有关数据显示，中国已经成为可口可乐公司在世界上的最大的市场。

可口可乐在中国的饮料市场上一直占据着半壁江山。据有关数据显示，2013年在中国饮料市场上的可口可乐产品占碳酸饮料的份额为21.9％，饮用水的比例为25.7％，果汁的比例为22.2％。自重返中国市场以来，可口可乐公司通过大力推广品牌本土化和开展营销，已发展成为中国知名饮料品牌。可口可乐代表着可乐的饮料文化，作为世界上的碳酸饮料的代表，它具有极高的品牌价值和美誉度。这一点可以从可乐的创始人坎德勒曾说过的话看出。“只要拥有商标“可口可乐”，那么只要半年的时间，市场上将出现一个和目前规模相当的新一代可口可乐公司。”

2.3.2可口可乐公司中国经营的优势分析

品牌知名度高

可口可乐文化起源很早，1892年商人Isaacander以2300美元获得了可口可乐秘方的专利，1919年OunisWoodruff基金会收购了可口可乐公司，为了提高其在国际市场上的知名度，公司费尽心思运用各种营销手法。可口可乐一方面在生产中运作流程是很标准化的，另一方面在中国拥有很高的市场份额，这是使其产品成为市场领导者的主要原因。同时可口可乐也是世界上软饮料行业的领导者，具有大型工厂的优势和强大的品牌竞争力。

产品的模仿困难度高

可口可乐拥有自己独家不外传的生产“秘方”，而且可乐饮品的独特口感也是市场上其他饮料产品不可替代的。尽管饮料行业对于企业来说是比较容易进入的，但是由于可口可乐这个传统饮料品牌已经深深地扎根在消费者心中，所以其公司的产品对于其他公司而言是难以超越的。可口可乐之所以一百年来经久不衰是因为这个保密的可乐“秘方”。可口可乐公司的销售线路十分非常完善（特别是自动销售机器），它拥有一个快餐行业（由麦当劳领导）的强劲的销售渠道。

公司的强大的创新精神

可口可乐公司于1991年获得了由经济部承认的GMP认证；于1996年获得了优良厂商GMP认证；在分别1997年和1999年两年相继通过了ISO9002和ISO14001认证。同时，公司还拥有一系列完整的危机管理方法，使消费者更加信赖可口可乐的质量。公司除了可乐传统的饮料品牌之外，也不断开发推广出新的周边产品，这样的做法不仅使得公司的产品线增大，而且有利于扩大其品牌知名度，可口可乐的品牌形象可谓是深入人心。与其他饮料品牌相比较，可口可乐在产品研发方面具有强大的创新精神。公司旗下的健怡可口可乐就是一个很好的例子，这个品牌一经推出上市便取得了良好的口碑。

2.3.3可口可乐公司中国经营的劣势分析

组织庞大，控制不易

可口可乐的组织结构非常大，不易于管理控制。可口可乐中国公司是一家跨国企业，公司的业务范围非常广泛，组织结构十分复杂。而且该跨国公司员工人数众多，员工之间的分工很精细。所以，对于可口可乐公司来说，如何能做到有效管理并且把握好外界因素迅速进行反应是其要面对的一个难题。

产品营养价值不高

从根本上来说，可口可乐就是一种碳酸饮料，带有很高的糖分，它并不像其他的茶饮的饮料那样拥有对人体有益处的成分，对于那些注重养生的消费者而言，这个产品并不能符合他们的要求甚至可能对人体带来损害。这使得消费者更加不易接收这种产品。由于可口可乐在市场上定位的消费族群主要是年轻人，抓住年轻人的需求就代表着能够获得市场。可乐一直以来都是大多数儿童所喜爱的饮品，然而可口可乐饮料中有使儿童沉迷的原因——咖啡因。自1911年可口可乐被政府起诉后，公司再也不所有针对儿童做相应的广告。但是，还没有阻止其经销商发出带有可口可乐徽标的笔记和和直尺，也没有阻止公司在20世纪30年代与圣诞老人来销售产品。

原材料运送成本高

为确保可乐秘方原料的保密性，总公司就先集中原料，再将其运往其他国家，因此这个产品的运输成本就会变大，所以产品的价格也有所提高。

2.3.4可口可乐公司中国经营的机会分析

产品独特的吸引力

一般而言，企业要进入到软饮料行业会比较容易，但是如果是要进入国际市场就会有一定的难度了。目前，碳酸饮料备受年轻消费者的青睐，特别是在中国，年轻人的比例不断地提高，所以消费市场上也变得多元化，这其中带来的商机颇高。在中国，饮料的品牌形象影响其销售状况很深。自1978年改革开放以来，中国的饮料行业发展空间迅速发展变大，这无疑给国内外著名的饮料品牌提供了一个契机。

中国饮料市场的消费特点

就消费市场来说，中国的人口很多，所以对饮料的需求量也很大。可口可乐为中国不同年龄组的消费群体，引进了相应的消费品。比如，12-19岁的消费者追求个性、潮流、新奇和与众不同；20-29岁的消费者崇尚自由，乐于沟通。在饮料需求方面，他们的需求主要集中在碳酸饮料、果汁饮料、茶和水上面。[6]

参加世界与公益活动

2008年奥运在中国北京举行，这是世界性的活动。公司抓住了这个广告机会，积极赞助奥运赛事，这样一来就再次使得品牌形象得以提升。除了对奥运活动的大力支持，在世界杯期间，公司也花费大笔金额进行电视广告。同时，可口可乐还热心于赞助中国的公益活动，取得了公众和政府的高度认可。

2.3.5可口可乐公司中国经营的威胁分析

同业或替代产品的威胁

虽然可口可乐作为可乐文化的起源，但是其他品牌的碳酸饮料产品替代率也非常高。在中国，这个饮料市场也有茶类、果汁和咖啡等其他非碳酸饮料产品。鉴于此，可口可乐有针对性的调整了推出新产品的策略，但仍然有许多替代饮料也把目光瞄准了饮料市场这个大蛋糕。近年来，可口可乐的主要挑战者——百事可乐在饮料市场的销售量保持了很高的增长率，而可口可乐自身的表现却进步不大，所以这对于可口可乐来说是一个威胁。因此，在碳酸饮料方面，可口可乐必须采取行动，以防止被同业取代。

消费者健康意识的增加

作为一种含糖量很高的碳酸饮料，可口可乐从某种程度上来说代表着不健康的饮品，所以对于健康意识很强的消费者而言，他们可能就不太愿意为可乐买单，这种局势势必对可乐的销量产生巨大的影响。

回收成本的增加

一方面，针对环保问题，中国政府有出台相关的法令，其中就有针对可乐包装瓶收取相应的处理费；另一方面，生产包装瓶的材料如铝等价格增加，而且进口国和本国之间的汇率升高了，这无疑加重了运营成本。此外，中国的政府为保护本国传统国有饮料品牌，有关部门出台的相关限制装瓶厂规模和原浆的进口量措施对于可口可乐公司在中国的生产也起到了限制的作用。

2.36可口可乐公司的战略分析

SWOT矩阵通过对优势、劣势、机会和威胁匹配形成4种战略（SO、WO、ST和WT战略）以供选择。显然，SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机会的战略；WO战略的目的是通过利用外部机会来弥补劣势；ST战略利用自身优势回避或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。[7]

表2-1可口可乐公司的SWOT矩阵

内部条件因素

外部环境因素

优势-S

1全球著名品牌，知名度很高

2市场占有率高

3产品模仿困难度高

4公司具有强大的创新精神、高度的研发能力、雄厚的资金支持、优秀的员工队伍

劣势-W

1组织庞大，控制不易

2对外界反应不灵活

3产品的营养价值不高

4原料的运送成本较大，价格较高

机会-O

1产品独特的吸引力

2中国消费者对于饮料的需求增加

3赞助世界体育活动和社会公益活动

SO战略

1开发新的饮料产品（S1、S4、O2）

2赞助体育赛事（S1、S4、O3）

WO战略

1控制成本，开发低价可乐（W4、O2）

威胁-T

1同业或替代品的威胁

2消费者健康意识加强

3有关部分出台政策限制装瓶厂的规模

4回收成本的增加

ST战略

1进入果汁类、装瓶水、茶类、功能性饮料的领域（S1、S4、T1、T2）

2加强促销，遏制同业产品的发展势头（S2、S4、T1）

WT战略

1降低各地装瓶厂运作成本（W4、T3、T4）

2提高自主能力、快速反应能力（W1、W2、T1）

3可口可乐公司本土化战略的实施

3.1营销本土化

长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略。[8]早些年的营销三环所代表的分别是买得起、买得到和乐得买三个策略。前者买得起就是说让购买饮品的消费者能够负担得起可乐产品的价格；买得到需要可口可乐公司产品的市场销售渠道很大，以确保消费者购买时可以随时买；乐得买是让购买饮品的顾客打心底里面喜欢上可口可乐这个品牌和公司的产品，并采取实际行动购买饮用它。

为了适应不断变化的市场以及不断改变的消费者的消费观念，可口可乐公司从1984年开始发展了新的营销策略“3P”，它们分别是物有所值、无处不在和心中首选。前者物有所值在于公司的产品，必须要努力使购买可乐的消费者能够获得符合他支出的相应的效用价值。无处不在在于公司的销售线路的布建，这就要求产品必须能够渗透到每个市场和每个角落，这样一来，消费者可以随时随地轻松购买。心中首选在于消费者内心的意愿，这与公司的营销是密不可分的。要做到心中所选就必须让消费者接受并喜欢这个品牌产品，更要进一步地抓住他们的心志。

可口可乐认为好的营销策略能够在两个方面对企业带来巨大的影响。一方面是满足目标客户的特殊需求，另一方面是使得目标客户能够更加深入的认识该企业。为此，公司需要研发推广出新的产品来吸引客户的注意，让客户有意愿购买你的产品。可口可乐的成功，主要是由于其营销策略和本土化的完美补充。

3.1.1产品本土化

自1978年中国进行改革以来，我国的国民经济取得了重大突破，中国人民生活条件不断改善，越来越多的人能够购买得起曾经作为奢侈品的饮料，全国饮料需求量日益增加。不过，由于饮料行业是一个比较容易进入的行业，中国的饮料市场起步也比较晚，所以市场的垄断程度不高。目前，饮料市场上的产品很丰富，而且还不断地有新产品进入，消费者变得越来越成熟。因而，在外国的市场上，产品本土化能力是每个饮料企业所迫切需要的。

现如今这个世界变得越来越多元化，不同国家和地区的消费者的品味也呈现出多元化的现象，可口可乐为了实现全球化，将自身的品牌名声名扬国际，根据不同的国家顾客的喜好和口味专门度身定做饮料。

在中国市场上，可口可乐产品本土化理念发挥得淋漓尽致。在生产可口可乐的过程中，公司对原料的把控也尽量做到本土化，除0.31%的原浆之外，其余99.69%的其他原料（水和碳酸等）均在中国本地采购、部署。

此外，根据中国消费者更喜欢茶类和果汁类的饮料这个特点，可口可乐公司推出了许多非碳酸饮料品种。早些年推出的“津美乐”和“雪菲力”这两个品牌，是其最早打下来的品牌的本地品牌饮料。随后公司又推出了一系列碳酸饮料——“天与地”、“岚风”等等，要说公司最为成功的新饮料品种非美汁源莫属了，这个饮料是在中国当地研发出来的。在2008年，美汁源成为中国果汁饮料的领导者，并成功跨国，广泛销往韩国、泰国、越南和菲律宾等20多个国家。

可口可乐公司与中国当地合作开发的中国品牌“雪菲力”、“津美乐”、“醒目”、“天与地”系列饮料，一方面都是非可乐类产品，对可口可乐、雪碧、芬达等国际品牌不会造成冲击；[9]另一方面，在这些饮料的包装上，都展示了是合作产品的标签，其实这对于提高公司的知名度是很有好处的，进而加固原有品牌在中国的市场。

3.1.2价格本土化

最初在进入中国时，在价格策略上，可口可乐采用的是渗透定价法。为了使灌装机顺利地进入市场，可口可乐先是让原液的浓度很低，使得营业量大幅度提升，然后再慢慢地将浓度提高。这个方法的优点在于它不仅可以快速捕捉市场份额，还能有效防止竞争对手进入市场。

在所有的价格竞争中，价格追随者往往不会对价格领导者的行为作出回应，但领导者能够对受访者的回应保持高傲的态度。这就是说，具有很高的地位的著名品牌能够很淡定从容的面对其他竞争者的挑战，并且他们只要制定相对中等的价格就可以取得销售市场。同时，可口可乐公司还采用了全国统一的定价策略，让消费者不论是在哪里购买可口可乐都会只花同样的价钱。这就保证了经销商的利润，会主动推销其产品。

3.1.3渠道本土化

对于跨国公司，本土化渠道能够最快捷高效的将产品销售到消费者手中。渠道的本土化表现在两个方面:一是在渠道的长短、宽窄的选择上要适合结合当地的社会环境和当地的消费者购买习惯；另一方面是尽可能地运用本土经销商原有的营销资源，建立起本土化的营销网络。[10]

买得到和无处不在这两个策略都表示了可口可乐公司对于产品的分销渠道的重视程度。可口可乐公司在分销渠道的规划上是按照地域来划分的，对于不同的城市做出了分析，最后才决定先进入哪个“点”。同时，公司还要求在设厂选址时，为了能迅速地占领周边市场，产地的辐射力必须要很大。在1993年的时候，可口可乐为了打入西部市场，就在那里选择了三个省会——西安、成都和昆明作为投资建厂的地址。公司在建厂前都会对当地进行实地考察，通过建设灌装厂或者办事处的形式来对当地的消费情况进行调研分析。目前，公司在中国大部分主要城市建立了总数34个灌装厂，200多个办事处，布建了一个庞大的销售系统。

中国的国土面积很大，各个地方的消费市场差异巨大。可口可乐针对不同市场状况，采取了不同的分销方式：有合资、有合作、有配送等等。任何合理、合法、合情并且能够打开市场的方式，公司都会竭尽全力去尝试。

3.1.4促销本土化

可口可乐的广告宣传做得很成功，在于它能积极融合中国文化。可以毫不夸张的说，可口可乐公司在实施广告本地化战略方面起到了典范的作用，公司广告本地化实践在本土化的广告创意上很好的表现出来，公司在中国的广告与中国当地的文化结合得很好。这里面最突出的就是其系列春节贺岁广告了。尤其是在2005年，公司打出的广告是刘翔回家为主题，紧紧抓住中国人对于新年家园团聚的深刻感情，通过无限的家庭的温暖，完美的实现了本土化。

另外为了进行思想本土化，可口可乐在使用广告中和顾客进行沟通。可口可乐的本土化广告策略还体现在邀请中国的明星宣传广告，由于可乐产品主要的消费族群是年轻人，所以为了采取更年轻的路线，反映出年轻的就是广告所必需展现的内容。因此，可口可乐曾经聘请港台和内地的当红年轻明星为其品牌代言。张惠妹、谢霆锋、张柏芝、萧亚轩、伏明霞、刘翔等巨星都曾加盟过可口可乐的品牌阵线家族。[11]由于可乐的消费群体并不全是年轻人，还有一部分年龄较大的的顾客，他们就不太喜欢这个年轻化的广告风格。针对这个问题，可口可乐公司会对症下药而采取其他的宣传活动。

为扩大在中国的市场，可口可乐公司充分发挥自身优势来开展相关促销活动。这些活动主要针对的客户人群是经销商、销售人员和消费者。

3.2人力资源本土化

人力资源本土化是本地化战略的重要组成部分，当地人在语言交流，当地消费者习惯知识以及与地方政府的关系方面都有很大的优势。在可口可乐公司的整个发展过程中，可以看出，其产品销售网络延伸到哪里就在选择人。公司的管理层在选择当地员工时主要考虑到三个方面：一是对于当地销售市场的熟悉程度；二是员工的各类社会关系及他的影响范围；三是要建设一个稳定的团队。正因为如此，可口可乐中国公司拥有先进的管理工具和运营方式、市场发展、渠道扩张，使得可口可乐在中国的增长速度是不寻常的。反过来，这种人才管理可以使企业根据实际情况，采取适宜的活动，从而不会让许多跨国公司在发生不适应现象之后来到非本土国家。

目前可口可乐在中国的3万多名员工中有99.5％是中国籍；所有文件往来均使用中英文两种文本；所有管理人员均能用流利的中英文交流。[12]这个毫无保留的人力资源本地化，才是本土化的魅力所在。在这个方面，当地的经理人可以不用担心，工作与企业一起工作，不用担心长期的商业服务。人力资源本地化战略带来的好处有很多。既节省了公司的资源，又使得政府和员工之间的关系更加紧密；既培养了管理人才，又为公司的长远发展打下基础；既突破了不同文化的障碍又使得不同的文化更加和谐，所以企业能够发展得更加长久。

3.3公共关系本土化

在可口可乐的眼中，公共关系是以国家、社会和人民的大局为出发点，公益活动是一个桥梁，可以借此和消费者更好的沟通。公益营销并不是一个个单纯的公益活动的叠加，可口可乐通过一个个公益活动的持续，产生1+1>2的效果，是一个整体的系统工程，贯穿整个营销环节。[13]

可口可乐公司在中国市场的公关方面彻底的运用了本地化的思想和战略。可口可乐公司主要通过赞助体育赛事和赞助教育公益事业来实施其公关本土化战略。一方面，公司已经发行了三大具有非凡意义的奥运纪念罐——奥运成功纪念罐、奥运新纪念纪念罐和奥运火炬接力纪念罐，分别都是为了纪念中国奥运。可口可乐赞助奥运的最大成就是奥运战略，将所有活动放在普通人身上。

另一方面，可口可乐公司为中国的社会福利活动提供大量的资金。从1993年开始，可口可乐在中国社会上共捐赠了52家可口可乐小学和100家希望银行，将6万多儿童送回校园。自2001年起，可口可乐中国公司已为一千多名希望小学校长们提供专业的培训，并且开始在全国范围内兴建了网络学习中心、多媒体教室以及电视教学点。除此之外，可口可乐公司还专门设立了相关的奖学金，共拨款600余家偏僻农村入读大学青年，完成大学学习。由于公司大力赞助各种公益活动，可口可乐不仅塑造了良好的品牌形象，而且获得了社会上的认可和喜爱，并快速地在中国饮料市场上建立起群众基础。

4可口可乐公司本土化战略的成绩与问题分析

4.1可口可乐公司本土化战略的成功之处

自1979年开始，可口可乐为返回中国市场投入了大量的资金进行本土化产品研究、雇佣本地的管理人员和采用促销力度很大的营销理念，不到几年的努力下坚定地在中国确立自主市场领导地位。有位美国经济学专家曾指出，美国公司的海外子公司的成败关键在于能否正确的认识和理解不同国家之间的文化存在的根本的差异，着取决于负责该业务的高级管理层是否愿意拜托本国文化的强大的影响。可口可乐公司将不同的国家、地区、文化等因素进行区分，分别采取不同的本土化战略措施，这是保持其品牌活力的独一无二的手段所在。可口可乐公司在中国市场上的很多方面都发挥出了本土化的思维和彻底的本土化战略。

4.1.1注重产品创新

在产品创新方面，可口可乐公司力争打破碳酸饮料的传统，研发出非碳酸饮料领域的其他饮品（如：茶饮和果汁等），迎合了中国人的口味。公司根据中国消费者喜爱口味的特点，研制出“芬达”、“果粒橙”、“雪碧”、“健怡可口可乐”等新产品，取得了市场的喜爱。考虑到不同的国家和地区消费者的口味不一样，可口可乐为每个销售地区“定制”饮料，公司知道只有不断的产品创新，才能满足不断变化的市场需求，也才能赢得消费者的喜爱。

4.1.2宣传内容入乡随俗

公司在不同的国家地区、文化背景、宗教团体和种族中分别采取不同的宣传。公司非常重视本土化，所以在不同国家市场上，可口可乐采取的本土化是不同的，例如，可口可乐在美国的市场上口号是无法替代的那种感觉，而在意大利市场上变成了“独特的感觉”，在智利市场改成了“生活的感觉”，公司的产品广告信息总是能够抓住当地消费者的心理。

4.1.3建立合作伙伴关系

可口可乐中国公司十分重视和本土集团的密切合作，在装瓶生产方面，公司有三个重要的伙伴，他们在中国投资额总计超过了12亿美元。到目前为止，在中国市场上有超过600家批发商与北京可口可乐建立了伙伴关系，这使得可口可乐在中国的市场的扩张速度越来越快。

4.1.4与东道国合作共赢

据有关数据显示：可口可乐中国公司为中国的就业市场提供了近414000个岗位，除此之外，公司每年为中国税务局增加利税高达16亿美元。同时，公司还建立了庞大的供销网络，也大力推进了糖业、交通运输、塑料加工业、仓储物流业等多个行业的发展，促进了中国地方经济健康发展。

4.1.5建设公益事业

一直以来，公司对所有部门都有一个明确的承诺，是力争使得可口可乐的每一个业务部门都可以成为企业公民的模范代表，使得可口可乐的每一个员工都能从中受益，这是公司对于自己内部的一个小目标。最近几十年以来，可口可乐公司主动向中国国家展示他们高度的企业社会责任感，大力支持、积极参与各项中国的公益活动，因而树立起了良好的社会形象，“可口可乐”已逐渐成为越来越多中国饮料消费者喜爱的品牌。

4.2可口可乐公司本土化战略对食品行业其他跨国公司的启示

自中国加入WTO之后，越来越多的国际企业的跨国公司开始在中国落地生根，并全方位的融入到我国的经济中，也取得了可观的收益。作为饮料行业中的龙头企业，可口可乐在中国的本土化经营经验对于我国企业在面对纷繁复杂竞争激烈的国际市场上能快速采取相关的措施并占据一定市场地位，尤其是食品行业中的一些企业来说具有极高的启示价值。

4.2.1消费者为导向的本土化理念

在全球化的时代背景下，跨国企业要想能够打入国际市场，就必须紧紧地抓住不同国家地区消费者的需求，从产品设计和广告等方面，采取全方位的本地化战略来满足消费者在市场上的需求。不难看出，从进入中国市场开始，可口可乐就一直秉持着高度的本土化理念，它深信只有这样才能抓住当地人民群众的心。可口可乐的成功与其开展实施的本地化战略有着密不可分的关系。中国跨国公司在全球化时代，不仅要从市场的特点出发，有针对的实行本土化战略，更要在本土化实践的过程中做出创新，只有这样才可以满足不断变化的消费者需求。

4.2.2避免不同社会文化对立

在国际化进程中，如何能跨越各国不同的文化这个障碍是每一个跨国企业要面对的重要课题。在开拓国际市场时，中国的许多企业都面临着同样的问题——“水土不服”，即使是全球化最为成功的中国企业——海尔集团也是如此。虽然海尔集团在推进产品创新和本土化广告上做出了很大的努力，但也未能跨越文化障碍。

海尔集团有名的“6S”的负面激励模式，在中国已经取得了很大的成就，然而在美国市场，管理者因为这种管理模式冒犯了过去的美国法律和文化。有鉴于此，海外管理人员做出因地制宜的改变，将原来的“6S”模式调整为让站在大脚印上的员工介绍自己成功的经验，而对于表现不好的员工则采取私人沟通的方式，这在从某种程度上来说减少了部分冲突。

4.2.3避免本土化陷阱

可口可乐公司的竞争优势在于其传统的特色饮料(可口可乐、雪碧等),这些饮料品牌是其能够在中国市场取得如此大的成就的原因。虽然公司为了满足中国消费者的口味花费了巨额资金，已经引进了“天与地”、“岚风”、“茶研工坊”等茶饮品牌，但现在大部分产品都有消失了。可口可乐在中国推广茶饮料是失败的，这其中的原因有消费群定位不准确、定价高等。但最根本是因为没能对中国的传统茶文化做出更深入的了解。这个失败的案例告诉我们：全球化不仅仅是以往经验的成功经营，而是适应当地的创新条件；而且要保持企业的特色，避免一味的迎合当地消费者，在本土化陷阱中越陷越深。

4.2.4承担企业的社会责任感

外资企业在本土的人民眼中可能就是一个争夺资源和财富的掠夺者，所以本地人难免对它产生排斥的感觉。但可口可乐一直以来都秉承着高度的社会责任感，积极回报社会得态度，公司荣获很多个慈善企业的荣誉称号。到目前为止，可口可乐已经在中国大陆投入的资金多达70多美元，并为中国就业市场提供了50万个岗位。与此同时，公司每年为中央及地方增加的利税就有数十亿元，这些数据显示出其为中国经济做出的贡献程度之大。

目前，可口可乐已经捐赠了希望小学57所、希望图书馆100个、30个希望学校，让6万多儿童回到学校。这些慈善活动不仅使得可口可乐从中获得了良好的声誉，也让中国消费者越来越认识并喜爱上这个品牌，为拿下中国市场做出了铺垫。这个双赢合作模式的实践是国外跨国企业的根本生存之道。在全球化经营的进程中，中国跨国企业要想在国外扎根，就必须学习可口可乐的高度企业社会价值观，这有这样才能真正地融入到当地。

4.3可口可乐公司本土化经营存在的问题及对策建议

4.3.1主要问题

在中国饮料市场具有过半占有率的国际著名饮料品牌，可口可乐公司能够取得巨大的成就，究其根本就是本土化战略。但是，它的本土化战略并不是十分完美的，仍有待提高的方面。

装瓶系统利益分配不均

可口可乐公司与太古、嘉里和中粮集团签订合同，并将这三家本地企业作为在中国的持牌瓶装厂。然而在这些不同集团下的装瓶商之间，5套不相同的装瓶系统存在着利益分配不均的问题，这种问题也同样出现在一套装瓶系统中。在这种意义上来说，利益分配的问题从客观上影响着可口可乐公司在中国市场上的扩张。又由于各个地区的利润要求及维护运营成本的不一致，则采取什么样的措施以达到均衡的利益分配是公司必须要考虑到的问题。

一味的迎合当地文化

对于所有跨国公司来说，跨境生产和营销的难点是，如何才能做到跨越文化之间的鸿沟，将不同的文化相互融合。而不是在这个过程中被本土文化所同化。可口可乐饮料在中国的生产过程完全脱离了其本土的特色，它的所有研发、采购、灌装等一系列生产工艺全部是在中国完成的，而其自身的品牌特质似乎变得越来越模糊了。

陷入本土化陷阱

由于可口可乐为迎合中国市场上消费者的特点，投入研发了一系列中国式的本土化茶类饮品。然而似乎并没有如愿以偿的达到迎合中国市场的喜爱，相比于其旗下的冰爽茶、茶研工坊和原叶茶等茶饮系列，本土企业哇哈哈所研发和推广的产品就显得更加强势。如果未来可口可乐公司仍然盲目跟随茶饮料的趋势，本土化的产品投资、研发和推广，很可能在这个本地化陷阱中越来越深。

4.3.2相关对策建议

完善组织架构

要解决各个区域的利益分配和服务成本不一致的问题，首先要完善可口可乐公司的内部组织结构，通过结构优化来实现在于消费者沟通时，部门和系统的信息反馈不一致的问题。在对现代渠道建设的考虑