大区经理应该怎么做

大区经理该如何做?

作为大区经理,要紧是渠道的治理.

1公司在区域市场的明确划分

2监控和杜绝区域之间的串货和价格竞争

3协调和操纵市场的有效手法及力度

4客户的选择和定位

5您的目标是什么,对客户的目标是什么

大区经理实际上确实是自己区域里的总经理.然而他的角色定位有不于总经理.他的眼里应该牢牢把握和处理好四方面的关系.上面应该是他的老总和总部的相关辅助部门.下面应该是他的销售团队.左边是其他大区.右边是客户.专门多人容易重上轻下,事实上经理的下属也确实是团队才是和客户一样重要的“内部客户”,一支有战斗力的团队才是公司最大的财宝,他也是一位大区经理的立足之本.还有确实是也不能重右轻左,左确实是自己的一面镜子,能从中看出自己的进步和不足.有好的成功经验要学会虚心学习,交流心得体会.能和自己平级处理好关系是专门不容易的,他也将一定程度上决定你能不能进一步晋升.

大区经理因此业绩是第一位。业绩上去了，什么都好讲。

沟通特不重要，与总部的部部门高效沟通，与大区职员的良好沟通将使你事半功倍。

对大区职员的治理是你的要紧工作，人财物，销售、市场都会使你特不辛苦。相信对工作熟悉后，你会减小许多压力。

你认为区域经理应该具备什么样的能力

(1)营销策划能力

一名优秀的销售区域，首先要具备优秀的营销策划能力。

销售区域经理首先是一个宏观构想者、一个战略规划者，其次是公司营销战略的执行者。

(2)渠道拓展能力

销售渠道的拓展能力是销售区域经理必备的基础能力。销售区域经理在市场一线的要紧任务确实是疏通渠道，把产品摆在消费者面前。

关于大区代理制、小区域代理制、子公司直销制、办事处治理制、专卖店直营制，等等，必须结合本地化恰如其分地进行理性考虑，找到最恰当的渠道拓展机制，如此才能把市场做深、做细、做透。

(3)团队领导能力

销售区域经理是区域营销工作的首席执行官，团队领导力是销售区域经理一个重要的能力。

俗话讲“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个的区域销售经理带领的应是一支骁勇善战的团队，否则，面对激烈的市场竞争将一败涂地。

核心凝聚力是团队领导能力的具体体现，销售区域经理要明白得发挥团队整合优势，才能打胜仗，才敢打硬仗。

(4)公共关系能力

在市场竞争的恶劣环境中，关于来自消费者、合作者、竞争者、主管机构等的不同的需求与矛盾，销售区域经理往往充当“消防员”角色，在公共关系事务中处理着不同的矛盾与危机。有案例表明，许多公司的公关危机来自于区域经理的处理不当，进而引发公司的全面危机，直至发生品牌灾难性事故。

公共关系能力是区域销售经理的一个必要能力，他不仅应是“消防员”，更应是“预防员”。凡事“预则立，不预则废”，区域经理必须主动公关，营造好经营的“塑料大棚”，保障营销工作的正常开展。

假定一个二级都市，人口300万左右。

初进入市场，当地有1个专门好的建材市场A，2个一般的市场B、C，2家建材超市D、E。

当地有家专门强势的地点品牌，产品资源丰富，实力较强，年销售量都达到4千万以上，差不多把持了A市场与其他市场的最好的位置，面积均在3000㎡以上，而我们只进入了A市场，且在较偏位置，面积只有100㎡。

问题1：如何进入、启动该都市？前三年销售目标为多少？

问题2：如何开展市场工作，提高竞争优势，打开市场？

如何当好大区经理

通常应用于销售行业中，企业为了便于治理，对全国范围内省市按区域进行划分。每个区域设经理职位一名，下辖几个省，省再设主管级不的如此一种治理架构，如：华北区，华南区，华东区，华中区，西北区等。大区经理要紧负责所辖区内：下属人员的日常工作治理，区域代理商销售工作的治理、协调、及相关支持，区域市场动态的调研、开发、规划等。

如何做好一位成功的大区经理；

为配合公司战略目标的实现，我把我在原来企业多年任职大区经理的一些心得与大伙儿分享一下，希望能给大伙儿带来一些裨益：

大区域销售经理的工作内容更多的是在做和人的沟通，有上司、属下、经销商、公司职能部门、行业内外人际，这就要求要先学会如何沟通。

如何做好领导的沟通工作，领悟领导的工作意图、思维并转化为实际工作，这是工作开展的起点。设想没有良好沟通并取得的上级的认可，大区销售经理在资源请求等方面就会是何等的举步为艰。用合适的方式为上司提出现实问题并提报改进建议，关键是整改建议（做销售的问题点谁都会提）而不是把问题直接推给上级，这是作为一为大区经理最差不多的条件。也只有如此才能让上司觉得是可信可用可交。其次对属下，作为小团队的领导，同样要以自己在对上司时候的感受来换位考虑为属下着想，保持和下属良好的沟通关系，又不失自己的威信，在呆板的规章制度下，针对不同的人用不同的沟通方式来治理，达到“无人情制度，人情化执行”，才能得到属下的拥护，也只有如此才能顺利的开展销售工作，在上司眼里也才是称职的。再次对经销商，如何以恰当的身份进入到经销商视野里，将公司的政策落实到经销商的销售工作中去，也要紧是以所属团队沟通进行为主。如何在“鬼话连篇”的经销商面前混，专门大程度上是经销商对你个人的认可为基础的，在经销商面前除做好自己公司的“布道者”以外还要学会作为经销商的顾问的角色，能为其提供良好的建设性建议（如：运营治理、成本操纵、经营品种的结构配置等）这是获得认可的基础，最后还能成为真正的朋友而非利益上的。

具备良好的素养：老实正直、品德优良、敏锐机智、积极进取；这些是做人的差不多要求，否则专门难得到所有人的认可，没有老实正直，你就无法得到任何人的信任，工作从何开始？没有优良的品德，在经销商那边你永久都融不到里面去，什么都不能以讲话来调控经销商，因为你差不多被他所看不起，或则你差不多掉入了他给你做好的笼子，在上司看来你更是资源自耗的巨大威胁，而下属将因不尊重你，使你难以树立必须的威信。敏锐机智是对竞争激烈的市场和交错繁杂的信息的必要。作为一名大区销售经理身上有着多重压力，上司和下属，政策和市场，经销商和公司——自己总被夹在中间，难免会有专门多失败的打击，没有积极进取的生活态度，将专门难抵挡这些苦恼的冲击，而走向萎靡不振。

阻碍他人、正确考虑、有效治理、数理能力；阻碍他人：既然是大区销售经理，确实是要求对所辖区域负责，即为该区域的领导，而对领导最差不多的要求确实是有阻碍能力，也确实是号召力，号召力从本身来讲是职位给予的，就好比战场上的长官命令，但实际中必须是先有一定阻碍能力的，上司才有可能给你领导权利，而这时候阻碍能力，又受其他方面的能力的阻碍，能在业务上有所见解，有指导能力的就容易得到他人的认可，区域团队作为一个战斗单元，在战争中战斗如何，受团队气氛阻碍比较大，作为大区经理必须有如此的能力，通过个人魅力、表率行动、治理手段来阻碍团队中的人，发挥强大的战斗力；在经销商那儿也是一样，要达到良好的沟通效果，假如硬靠公司的政策规定和我们大区销售经理的职位强压，往往达不到太好的效果，这时候最需要的是我们在经销商那儿有一定的阻碍力，这种阻碍力是我们站在经销商角度为他考虑，是多次给经销商出谋划策并为他带来效益，是自己工作中表现出来的良好品行，让他出于内心的对你信任的阻碍力。因此除以上缘故，大区销售经理就必须更加注意我们自己的行为，因为有眼睛睛在凝视着我们。能力不是先天都有的，凡事用心、留心并善于总结检讨就会得到不断的提升，也不乏有些外力的因素能在我们没有下一步台阶（即能力不够）的时候，推我们一把上去的，那个时候专门多人会不理解，事实上这也是攀登者自己争取到的，同时作为一名理智的人，会在登上后及时的补上下面的这一阶，而不能洋洋自得、忘乎因此，如此会把帮你的人给害了。

正确考虑：大区销售经理所面队的工作对象一定程度上来讲是最为复杂的，从市场来讲，一般为辖区内的全部市场（各种通路、环节），各区域市场情况各有不同，大小、贫富、消费者适应、人情习俗等都不尽相同，而总部的指导思路或方案都不可套搬，只能是将上面的思维化为自己销售工作手段，再去执行、调整；从团队治理来讲，各个省区经理的思维、悟性、业务素养都不均衡，这就要求大区销售经理要用更大的精力来细分人员情况，因材施教，带领好团队；从工作职责来讲，大区销售经理要承上启下，一方面自己和领导相处机会不多，领导也可不能过多的参与区域事务的过程治理，更多时候只注重结果如何，这就要求大区经理要有专门强的考虑能力，领悟上级思路分解为执行并监控执行情况，能做到具体问题具体分析，灵活运用考虑能力来分析问题本质，以来改变经销商规模较小，操作不成熟，辖区销售组织治理不完善等问题，做到正确快速的整改。有效治理：治理应该是大区销售经理工作的核心部分，要紧包括如下三个方面的治理：办事机构日常工作治理、经销商治理及业务队伍治理。办事机构日常工作治理视规模大小决定，但要紧是总部对办事机构的目标要求来进行的，也确实是上面多次提到的对上级领导工作思路的分解成规章制度和办事机构的执行细节，大区经理要有效的将政策理解才能有序执行进而达到良好的效果；对经销商层面的治理要紧是靠省经理和都市经理，通过打算、沟通、追踪、协调并让部属的工作更加便利是取得期望目标的全然。教导部属在经销商操控中，单纯的行政式的治理经常得不到经销商的配合支持，因此我们更应该注重的是沟通，并以“利、情、理、法”为基础，达到“治理”的目的，而不至于走入“治理经销商”的误区，即由于缺乏理性的治理得不到经销商的支持，无法完成工作目标。团队的治理中执行的手段、方式、进度操纵等方面要细节化，才能达到有效治理的目标，针对不同的受管者，在“诱之以利、动之以情、晓之以理、处之以法”的四大差不多原则的前提下，具体运用加以处理。数理能力：大区经理必须有专门强的数理能力，一定程度上讲是区不于一般销售人员的全然区不，数理能力一方面体现为财务知识，做为大区负责人，必须对公司资产及销售负责，没有一定的财务知识，在谈判过程，办事机构日常工作过程中专门多工作都无法顺利进行，若公司进展迅速改为分公司制更是如此。一定的数理能力能有效的关心大区经理在工作中更为顺手；另一方面，数理能力体现在大区经理在面对大量的数据信息时的处理能力，从销售数据，到市场反馈的信息数据，到日常工作数据处理等都要求大区经理要有专门强的数理能力，要能从这些数据中发觉问题，看到工作的进展情况，没有数理能力的只会在数字中迷失自我。一方面数理能力还表现在对自我时刻治理、销售进度安排等方面。数理能力一定程度上反映大区经理的逻辑思维能力，而思维能力对大区经理相当重要，因为大区经理的下一职业生涯将要紧是在思维领域中展开的这对大区经理更为重要，对销售人员来讲最大的敌人是自己，而不是其他，期间假如没有强有力的精神支柱，任何一个人都不可能在销售风浪中走过来，我想要紧有如下精神：耐的住寂寞，乐在其中；持之以恒，积极进取；满怀信心，雄心壮志；耐的住寂寞，乐在其中：做销售是寂寞孤独的，同时压力又特不的大。喜爱营销是化解寂寞的有效手段之一，总结、改进、赢得收获，让自己乐在其中。持之以恒，积极进取：销售过程中的打击是不断的，没有良好的心态预备，不敢正面失败，躲避问题，那才是致命的打击，要看到成功是在多次失败后得到的，每一次失败确实是向成功靠近了一步，持之以恒的迎向困难，就必定有成功的时候。满怀信心，雄心壮志：假如没有雄心壮志没有远大规划，专门有可能在杯光交错迷失自己，进而呆滞不前，不管有多强的能力；更重要的是作为区域领导，所有的人都将受你的精神状态阻碍，假如自己的精神状态上不来，自己都不堪一击，就不要期望自己的战斗队伍会有多大的战斗力。大区经理是销售公司的中流砥柱，大区的运营状况直接关系到销售公司的进展，希望以上心得能给大伙儿带来一些启发并能为公司的进展助上一臂之力。

能够讲，大区经理是一个人职场上专门重要的一段历程，在这段历程中，专门多人会在几年之内分出高下，进展顺利的能够自己出去开公司，或者走到更重要的营销总监或者企业副总的位置上，进展不顺利的是接着当他的一方诸侯或者和公司发生种种矛盾最后离开公司，如此的结果每天都发生在我们周围。专门多情况下是前一天还在想公司老总如何敢得罪自己，自己每年给他制造多少的利润，他这不是自己和钞票过不去吗？结果后一天自己就被公司扫地出门，一段时刻过后，发觉自己的继任者（往往是自己曾经的部下）做的也不错，业绩没有太大的波动，那个时候大区经理才明白自己的头脑曾经有过如何样的热度！

那个时期大区经理的收入会和基层的销售人员差不多有了本质的区不了，但往往也没有达到轻松让你不考虑日常生活的程度确实是讲你想买房买车依旧比较难的，尤其你在北京上海如此的都市。然而笔者认为大区经理能让一个人职场前途发生飞跃的地点不是收入，而是你处在那个位置上你能积存的资源。

包括行业内的同行的友谊，包括分销渠道上你所积存的关系，包括一些重要的终端客户的信任。这些资源才是你处在那个位置上的最大收获。

大区经理如何给自己在公司定位的心态？大区经理一般来讲在公司内部的地位差不多上比较高的，怎么讲公司的业绩确实是体现在几位大区经理的业绩上，不管公司的制度多么繁琐和周密，大区经理依旧有专门多权利能够在第一线生杀予夺，这一点也确实是往往造成大区经理心态容易失衡的地点。

我们能够观看历史，不管一方诸侯多么强势，但最后轻易毁在一个无足轻重的内臣手里的情况太多了，三国大将军何进是何等的强势，难道莫名其妙地死在十个太监手里，姜维以九伐中原之虎胆，难道怕一个太监以屯田为名避祸。如此的例子太多了，因此诸位一定要明白一个道理，总部的近臣是得罪不得的，不管你在前方如何风风火火，但假如总部有人看你狂的能够，有些不爽，那你危险了，你的一点小小的错误就会在公司引起轩然大波，而谁又能不犯错误呢？我上文讲，那个地点再讲，确实是告诉大伙儿一个道理，夹起尾巴做人吧，人际关系绝对是一个大区经理要和业绩一样重视起来的问题，假如公司上上下下看你都顺眼，那你的生活会好过专门多，假如你的尾巴略微上竖起来，那么好了，公司该给你的支持也会打了折扣，老总的耳边有关你的不和谐的声音会专门多。

公司里面能睥睨天下的职位许多，但绝对不是大区经理。

大区团队治理要点；

大区经理的治理细节会在专门多问题里面体现，比如团队的建设，比如一个大区的业绩。

有关团队的建设，第一个问题确实是选人，每一个人都有不同的理念不同的风格，因此大区经理要有一个他比较中意的有战斗力的团队，一定会涉及选人的问题。而在那个区域有关人员的去留最有重量的意见也往往是大区经理，假如没有太大的偏差，公司总部一般可不能有太多的异议。

如何选择人才，激励人才？

曾国藩讲过一段话：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓舞，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”

那个地点就涉及到一个比较全然的概念，公司的职员为何和公司结合到一起?

我们要坚决的认清一个概念：利益。公司不是一个讲忠诚和【违禁词，被屏蔽】的地点，而是一个讲利益的地点，因此那个地点的利益也不仅仅指的是收入上的利益，也包括是否有上升的空间，技能的提高，履历的出色，但种种的能让一个职员为之奋斗为之留恋的都能够归纳在利益这两个字上。

因此，大区经理对团队的构建激励确实是要建立在利益上，不要天天讲远景，职员能够听你讲一个月能够听你讲半年甚至能够听你讲一年，但能长久吗？

有了利益，还缺少什么吗？

惩处！对待新职员有些类似于教育小孩，小孩也在不断的观看中，他们不断的试探什么是能够做的什么是不能够做的，小孩推断这些靠的不是父母的警告，而是这么做了以后的后果，假如小孩做了错事父母没有严厉的惩处措施那么我们能够断定的是那个小孩还会不断的犯同样的错误。

因此职员做好工作后，就要奖励，假如犯了错误，就要惩处。不要留什么情面，有些差不多的制度必须有刚性，假如差不多的制度都没有刚性，那么，我能够负责任的讲，你绝对不是一个好的领导者。

信赏必罚！确实是这四个字，大区经理一定要记住，这是你首先必须做好的情况。

因此，坚持差不多制度的刚性不是不讲方法，比如“扬善于公庭，规过于私室”。但这是另外要讨论的问题了。

大区经理应该有一个明确的理念确实是从过去治理事务逐渐过渡到人员的治理了，人员的治理就涉及到专门多的方面，在那个地点，简单讲一些我有过教训或者有心得的方面：

首先，现在企业之间人员的流淌性太大，有些流淌的理由是你完全无能为力的（比如你一个重要区域的负责人因为家庭的缘故要去另外一个都市了），因此你重要的业务不要完全放在一个篮子里，分不放在不同的人手里，这也是铁血宰相陴斯麦的常用方法。而且有些具有战略意义上的单子你是要过问的，因为这些战略要地的得失不仅仅是那点交易金额的问题，往往决定今后几年内你和对手销售的态势。

其次，你要充分尊重你下属的方法，除了刚进入公司的职员你要进行人员流程的培训，这些公司的流程是他们不能更改的以外，要想在你所在的区域做好业绩，激发每个职员自己的斗志至为重要，因为只有发自内心的斗志才是能够制造奇迹的源泉，假如你想激发职员的斗志，那么你要多给他鼓舞和观赏，如此职员才会越发的有信心。

那个地点有一个重要的问题确实是大区经理不要拿自己的工作方法强求每一个职员和自己一样，依旧那句老话，黑猫白猫捉住老鼠确实是好猫，只要不违反公司的诚信原则什么样的方法只要达到目标确实是好方法。

再次，职员不是需要个个差不多上五虎上将，在一个团队里面，能独当一面的人才需要，跑腿的人才也需要，换成术语讲确实是跑单、跟单、杀单的人都需要，不见得一定是能出单子的确实是人才，我不太观赏那种理念。因此，在一个团队里面，形成不同的层次配合是专门重要的。

还有，孙子兵法讲：“兵无选兵，所战皆北。”我是专门相信的，确实是在团队里面一定要有精兵，确实是能在战斗打得最苦的时候还有战斗力的精兵，这在某些有战略意义的单子决战的时候是有决定意义的，大伙儿一定对李世民的三千黑甲骑兵有深刻印象吧，李世民百战百胜和他的这支精兵是分不开的。这支精兵的职业进展空间、个人成长速度、收入增长的幅度这些差不多上你要关怀的情况，不要希望人力资源，在第一线这些差不多上你才有的发言权。或者我们能够如此讲，你今后进展的前景和这支精兵成长的速度有直接的关系。

还有一个比较敏感的问题，确实是有关你的下属跃过你和你的直接主管或者老总沟通，你该如何对待，我想那个问题是专门多人会碰到也有专门多人全然可不能碰到的，关键看你所在公司的老总的用人态度，假如你所在公司老总用人多疑，那么我相信你的下属会接到过你上司或者老总的电话，而且你的下属不通知你的可能性要远远大过通知你的可能性。

这方面我有着专门大的教训，我在当大区经理的第一个月，就明确规定，假如我的下属里面有人背着我和公司老总私下沟通，那么我是杀无赦的，结果两年下来，在关键时期，才发觉我全力培养的人确实是两年一直和老总暗通款曲的人。真是大大的讽刺啊，当时难过得夜不能寐，只是后来也想通了，在利益面前，这些也是正常的现象。

那如何处理呢？

事后总结，我的第一个方法依旧分权，确实是不要把你所有的核心机密核心资源让你的下属全部掌握，情况分开来做，一部分人做一部分事，如此，不管对公司来讲依旧对个人来讲差不多上必需的。第二个方法，确实是你要掌控全局，你下属长进的同时，你也要长进，不要妒嫉人才啊，开除绝对不是好方法啊。假如在一个大区内，你的团队优异，只能证明你更加优秀，假如你的老总因为你的属下优秀而不用你，那那个企业也没有什么好留恋的。

FromCMMO.cn

那个问题专门关键

第一，确实是身先士卒，以身做则，你定的规则你一定要遵守，不能责人也严，则己也宽，只要你言行不一致的情况发生几次，你的威严就无从谈起

第二，注意自己平常的言行，曾文正的“行事要重，出言要讷”我是比较观赏的，专门难想象一个浮滑之徒能赢得下属的尊重。

第三，适当和下属拉开一定的距离，不要公司上层的任何情况都对下属讲，如此做的结果除了对你对公司没有任何意义外，也只能让你的下属觉得你只是太平常的一个老职员罢了，即便你的能力专门强，但没有了距离你的下属也会在心中把你的能力打了折扣。

第四，依旧上文讲的老话，你要尽最大的能力给你的下属争取到最大的利益，没有利益，一切皆成空谈。

如何样树立治理者威严；团队建设的差不多了，接下来确实是如何做好大区的业绩了。

我想第一点确实是占据制高点。每一个行业每一个区域都有所谓的制高点，确实是阻碍力巨大的单位，这些单位有专门强的示范作用，能阻碍一大片区域的选择，如此的制高点确实是你当上大区经理要首先了解详细情况的地点，掌握好这些制高点的第一手资料，自己或者竞争对手在那个制高点的优劣。资料越详细越好，然后数数自己手里有多少可发的牌，假如没有好牌，不要紧，向总部求援吧，如此的制高点投入多少差不多上只是分的，因为只要拿下，那么那个区域大部分的单子你就能够用事半功倍来形容了。因此，不要犹豫，不要马虎，对如此制高点的单子你要全力以赴的争取。而且要想到总部的力量，这种有战略意义的战斗假如你自作主张的败掉了你承担不起责任的。不是你有没有勇气承担的问题，而是你有没有资格承担的问题。因此重视制高点，如何重视都不为过。

做好大区销售业绩还有一点老生常谈，确实是建立差不多的制度，比如报表制度，比如严格的作息时刻制度，比如销售进程周总结制度，这些差不多的制度是要有刚性的，我在刚刚做大区经理的时候在执行刚性上做得专门不行，然后，自己就能一天天看到自己的队伍懈怠下去，这也是一个大伙儿必须关注的细节，确实是差不多的制度必须有刚性，任何人不能有侥幸心理，否则，专门快你这些制度将形同虚设。

孙子有言：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”想做好业绩，这确实是专门重要的指导原则了。一个单子两个单子你能够出奇制胜，然而假如你想在一个区域内在一个比较长的时刻内占据优势，那就不能投机取巧，一些差不多功是必需的，比如你在学术上的投入，比如你在售后上的投入，比如你扫单是否扎实……..

这些差不多上必须做好的差不多功，只有把自己的差不多功做好，你才能抓住对手的错误，展开你的作战打算。

那个地点也给大伙儿举一个例子，只是不是我成功的例子是反例，我在2007年度的销售预测里面，西北市场大的单子接近30个，其中我们比较有把握的有26个，而且剩下的单子我们也有优势，在这种形势下，我实在看不出我的竞争对手有什么机会，结果是我们公司出了问题，我们公司由于种种缘故，在那个领域出局了，现在另外一家企业的销售副总迅速联系到我，本来在西北市场他们的占有率是零，结果在2007年这家公司在西北抢到了最大的份额。这确实是孙子所言，先为不可胜，以待敌之可胜。在商业那个领域里，每天都在上演着这些传奇的情节，因此落后时不要轻言放弃，领先时也不要得意忘形。祸福皆在旦夕之间。大区业绩提升术；

营销理念的历史演变：4P->4C->4R

一、以满足市场需求为目标的4P理论

美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪的60年代提出了闻名的4P营销组合策略，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。他认为