市场营销案例汇总

675-/NUMPAGES677市场营销案例邱玉臣李丽呼伦贝尔学院经贸学院市场营销课题组目录案例1日通公司市场营销观念的变革………..1案例2苹果计算机观念上的失误……………..5案例3商务通的成功之道……………………..8案例4宝洁开发新产品………14案例5精工石英表的产品+谋略……………..17案例6海信成功之道——共用品牌…………25案例7摩托罗拉的品牌细分…………………34案例8耐克的品牌策略………37案例9荣事达的品牌延伸策略………………41案例10格兰仕的成功之道——价格营销……45案例11TCL的成功之道——网络营销………56案例12娃哈哈的操纵营销……………………62案例13索夫特的分销网络整合………………67案例14菊花集团改革分销渠道结构的尝试…………………70案例15透视秦池模式…………78案例16爱多能否再现彩虹——促销策略……83案例17差不多上PPA若的祸——康泰克环境危机……………...89案例18科龙集团的成功之道——整合营销传播……………94案例19农夫山泉的事件营销………………..106案例20张裕集团以沟通为主的营销模式…………………..113案例21服务营销的典范——宜家家居……..120案例22建国宾馆独辟蹊径开发服务产品…………………..124案例23海尔集团的营销模式………………..131案例24黑马奇瑞的营销模式………………..138案例25青岛啤酒的多品牌战略营销模式…………………..144案例26联想集团的成功之道——多层次营销模式………..149案例27“喜力”啤酒的市场策略…………..156案例28康师傅——成功看得见……………..160案例29丰田车——车到美国也有路………..163案例30“正广和”搭上网络快车…………..166案例31迈向电子商务的两个“通用”……..179案例32超级终端国美………..182案例33绿屋百货经营策略…………………..185案例34京城“红苹果”红光不再…………..189案例35麦当劳的连锁经营…………………..196案例36中国彩电企业如何突围价格大战…………………..199案例37新可乐为何昙花一现………………..202案例38脑白金营销策划……………………..213案例39冬凌草含片市场调查与营销策划…………………..217案例40“贡橘干酒”变“干黄”营销策划………………..224案例——1日通公司市场营销观念的变革“日通”是日本综合运输界最大的企业，规模尽管庞大，但运作方式却一直是守旧而不知变通的。因此曾经一度被同业戏称为“长毛象”，意指它可能会因不知变通而像巨大的史前动物长毛象一样，不能适应变化了的环境以致最后灭绝。然而，在20世纪70年代后半期，“日通”却开始发动攻势，高喊“塘鹅来锣！塘鹅来了！”的口号，给整个运输界带来了一场大骚动。所谓“塘鹅”，指的是“日通”陆运部门改用卡车快速运送轻小物资，而且服务到家的新营业方式，“塘鹅”确实是他们所采纳的商标。“日通”的陆路运输部门，一向只适应于运送粗重的大宗物资，后来环境大变，在突发而至的激流中，他们也只好改为采纳“塘鹅”的方式，急拍翅膀以图生存了。由于20世纪70年代后半期日本社会的经济状况转为“稳定增长型”，原料业界也随着出现不景气的局面，日本社会的产业结构不得不跟着作大幅度的转变。整个社会上产业的增长，已由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业。物资运输界历来就必须依托各种产业活动而营生，产业重心一转变，自然立即受到重大的冲击。“日通”的决策者们对形势的转变是有切肤之感的。“日通”的陆运部长小林泰然，在回答记者的访问时专门直率地指出：“陆运业本来确实是夕阳产业。‘日通’陆运部的要紧业务，确实是利用日本‘国家铁路公司’来代客运送物资。整个流程是先从托运者手里接货，用卡车送到火车站，由‘国铁，货车送到目的地，再由当地‘日通’的卡车接过物资，送交给收货人。这项联运业务，往常一直是‘日通’的黄金路线和摇钞票树。但近年来，这条路线的营业收入，在‘日通’所有部门的营业收入中所占的比率，差不多逐年低落。1960年，这条路线占‘日通’全部营运收入的55．2％，1970年降为31．5％，1980年再降为21．6％，1981年又降为12％，一路狂泻，再无复往日黄金路线的风光了。”确实，从20世纪40年代后期一直到60年代，连接铁路的陆路接驳运送方式．差不多上大量而且能够有打算地运送物资的最适当方式。而这以后，照“日通”董事长广赖真一的讲法，“有人甚至认为用其他任何方法，都比经由铁路运送要好”。陆运部长小林泰然则埋怨讲：“实际上，我们这套输送系统还确实是相当完备的。然而今天社会对我们的评价这么低，怎不叫我们遗憾呢?”照“日通”自己的讲法，在被卡车运送所抢走的业务中，至少有15％依旧比较适合“日通”连接铁路的运送方式的。这种由铁路运输贯穿其间，两头由卡车负责接驳的联运方式，曾在1960年达到全盛期，在当年“日通”营业的获利额中，陆运部门的联运业务就占了39％。然而到了1965年，尽管陆运部门的营业收入仍占“日通”营业收入的45％，获利额却只占4．3％。两年后，开始有赤字出现，从此，结算表上就一路出血不止了。物资运送从“国铁”移往卡车的要紧缘故之一是，高速公路和一般道路所形成的交通网差不多建设齐备。此外，“国铁”本身也发生过一些事件，动摇了托运客户对“国铁”运送机能的信任。例如，1965年以后，“国铁“货运接连发生了几次大规模的罢工，使得一向被认为是最稳定的运输方式的“国铁”，在托运客户的心目中逐渐成为不稳定、不可靠的输送方式，而且从1976年11月开始，“国铁”物资运价一下子涨了58．6％，从此有物资要托运的客户都舍“国铁”而去。在运输系统中，“国铁”质量的恶化，大大阻碍了“日通”的陆运部门。以连结“国铁”代送物资为专业的企业，就像是一场婚姻关系中，一位不幸的太太碰到不长进的先生，想离婚脱离关系又不可能，因而只好同意日本社会的习俗，由太太委屈地背负起不称职的名声。事实上，“日通”的业务并不差不多上连接“国铁”代送物资，因而要与“国铁”脱离关系也不是不可能。然而就因为“日通”是日本运输业中排名第一的大企业，因此它没有放下“国铁”那个包袱。这一方面是由于“日通”觉得自已有一份社会责任，不能随意撒手；另一方面也由于有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”脱离。尤其是，“国铁”的货运业绩尽管相当不理想，然而“日通”的生意仍然占了“国铁”运费收入的40％，仍然是“国铁”的要紧衣食父母。“日通”就算想与“国铁”断绝关系，实际状况也不容许它讲断就断。曾担任过日本政府运输省事务次官，后来担任“日通”董事长的广赖真一，嘴上常挂着一句话：“运输业对社会大众负有一份使命。”因此，“日通”尽管15年来营业损益表上年年出现赤字，依旧照旧维持投资“国铁”的营业方针，只要“日通”全部营业的利润还能够弥补得了年年的赤字，一切也就罢了。但世事在不断变化，做“好太太”的“日通”讲不出口的话，没想反倒让身为“恶夫君”的“国铁”抢先讲了。“国铁”开始了改革，拟订出一套复兴打算。这套打算中的一个重点，确实是在全国各地推行货运车站集约化。1960年，日本全国的货运车站有3850座，到1981年末，差不多减为1200座。专家们认为，“国铁”物资车站的集约化程度事实上还能够精简。在这种情况下，“日通”陆运部门的联运业务也就随之精简，对“日通”来讲，这真是减少赤字的好机会。只是“国铁”毕竞依旧国营企业，一直秉承着背负太阳旗以照顾全民的责任，不论是客运部门或货运部门，都反映着这种责任感。“日通”陆运部长小林泰然指出：“国铁在列车时刻表的安排和运费打折方面，都比往常还要顾及托运者的方便。”受到这种转变的阻碍，“日通”的陆运业务逐渐有了起色。小林泰然讲：“国铁肯作如此改善，实在是前所未有的事。这种状态只要能够小幅度地增长下去，不再萎缩，也许还……”然而这种好转能不能持续下去的关键，完全要看景气的走向，以及“国铁”货运车站集约政策的实行结果如何而定。而且就算确实如此实行下去，也没有人敢保证有多少货运业务会再流回“国铁”。相反能够确信，往日的盛况已是一去不复返了。既然如此，“日通”派遣许多作业人员常驻物资车站的政策，自然也要重新检讨改进。面对这一棘手问题，“日通”确实花了一番苦心琢磨，结果就导致了“塘鹅”业务的产生。“日通”的陆路联运事业尽管患病已久，然而它的仓库业一直到20世纪70年代后半期才出现病兆。“日通”也是日本最大的仓库业者，其仓库面积占日本全部营业用仓库面积的9％。20世纪70年代末，日本连续碰到农作物歉收，而日本政府又采取缩减库存政策，积极处理仓库里的存米和所谓的陈年老米。由于“日通”的仓库业务一向是在积极地同意大米储存，当日本政府采取加紧处理陈米的政策之后，“日通”仓库的业务量就开始下滑了。1980年，“日通”仓库每月平均存米量31．4万吨，到1982年7月就减至20万吨。承接了政府物资的业务，由于保管期较长，自然就会有稳定的效益，但稳定往往也会损害营业活力。因此有人对“日通”提出批判，认为“日通”过分依靠政府的生意，削弱了自己招揽业务的能力。这的确是相当严峻的毛病。特不是20世纪80年代以来，客户对仓库业者的要求，又有了极大的转变，不再只是要求仓库业者提供储存空间，而且更希望提供诸如输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性的服务。再讲，“日通”过去最拿手的业务，一直是以承接大宗物资为主，然而由于时代环境改变，大宗物资的业务巳逐渐式微，客户要储存的物资，已转变为量少然而种类繁多的小宗物品。因此，就仓库业者而言，以体积重量取胜的“重、厚、长、大”时代差不多告终，整个时代的要求差不多转向“轻、薄、短、小”了。“日通”的卡车运送部门，也同样面临必须采取“轻、薄、短、小”对策的关头。这种全程都由卡车负责运送的营业方式，又可分为区域运送和路线运送两种。区域运送是由固定的客户雇车，送货也差不多上送往一定的场所。路线运送的收货人和送达地点都不固定，形形色色，相当混杂，尤其是20世纪80年代以来轻量小宗物资激增，零碎的小包物资成为货运站的要紧业务对象，成批地堆积在货运站上，然后混载上车。在这种情况下，混载的输送效率也就成了首先必须要解决的问题。往常，在“日通”卡车运送部的业务中，区域运送和路线运送所占的比率是9：1，其中整部车租给某一客户的比率相应也比较大。这种方式，在载运量极大，而且每部车都能满载又不白费的时代，是能发挥威力的。然而后来环境变了，商界的物品流通方式明显地朝轻量小宗的方向进展。譬如，纤维公司往各地零售店送货时，大概每季只要送一箱去就够了，缘故是零售店的经营姿态有了极大的改变，店主不喜爱在店里放太多卖不掉的货，反正一旦缺货，随时拔电话就能专门快补齐，特不快捷便利。因此，“日通”于1977年6月推出“塘鹅”打算，正式开始运输小宗物资。然而这比“大和运输”依旧晚了一年多。“大和运输”早在1976年4月就已推出“黑猫”行动，开始运送小宗物资。“黑猫”的营业量，当年就达到171万件，1977年为540万件，1978年为1087万件，1979年为2227万件，1980年为3340万件。而“塘鹅”的营业量1977年是23万件，1978年为154万件，1979年为450万件，1980年为660万件。比较双方的增长速度，“塘鹅”全然不是“黑猫”的对手。“大和运输”崛起之时，是以大都市为中心，广设运送网。“日通”却不然，全国各地差不多上它服务的对象。由于彼此选择的服务范围不同，就造成了双方业绩的巨大差距。而其要紧缘故，是因为“日通”关于小宗货运业务的反应迟了一步。已适应于“重、厚、长、大”型业务的“日通”，想要一下子就转变到“轻、薄、短、小”型业务上来，并不容易，需要一段相当长的适应时刻。只是，自1981年10月以后，“日通”开始采取积极的营业活动：重新塑造了“塘鹅”的新形象，称呼“塘鹅”为“灵活的陆运掌旗者”。结果在一年之内，仅仅是业务需求量最大的12月份，就做了370万件生意，使当年度的营业件数高达1300万件，增长速度之快。可用“飞跃”一词来形容。尽管如此，该年度“大和运输”的营业量也增加到了5000万件，双方业绩依旧有一段距离。“日通”开始经营“塘鹅”运送业务后，为了要容纳小宗物资的分类和存放，因此就需要一些分类和存货的场地。“日通”假如能将原来陆运部门中充斥的冗员，以及那些已关闭的物资车站附近的仓库，挪来转用，则在资源运用方面将更加效率化，也能够为陆运部门注入新的活力。此外，除了陆运部门，其他部门也需要改革。负责海内外物资运输和执行旅行服务的航空事业部，以及非得利用空运不可的国际输送事业部，也都面临激烈的营业竞争，假如不能重新调整步调，采纳灵活的运营方式，势必无法迎接差不多到来的挑战。因此，“日通”从1982年开始，拟订了一套三年经营打算，希望在接下来的三年中，每年的营业增长率都能高达7％。要实现这一目标，“日通”还得付出艰辛的努力。评折“日通”的转变，引人注目的是经营方式的改变，而根子上却得益于经营理念的转型。经营理念，或称营销观念，是指企业在谋划和组织市场营销活动时所依据的具有指导思想和行为准则意义的观念。或者讲，它是一种营销哲学，一种关于市场营销的全然态度的看法。它作为企业市场营销活动的动身点，对营销的成败具有决定性的阻碍。人们的社会存在决定人们的社会意识，一定的市场营销观念是一定的市场经济运行的产物。“日通”营销观念的转型，与日本社会的经济状况、产业结构的重大转变紧密相关。20世纪70年代后半期以来，日本社会的经济状况由“高度增长型”转变为“稳定增长型”，产业重心由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业，“厚、重、长、大”的时代演进为“轻、薄、短、小”的时代。在这种情况下，原来依托“国铁”进行铁路、公路联运，要紧运送粗重大宗物资的“日通”的生活就不行过了；由于农业连年歉收，政府缩减粮食库存，原来要紧承揽政府物资储存业务的仓库业务也开始下滑了。形势逼迫“日通”审时度势，改变过去靠着铁路坐等生意，依靠政府稳取收益的观念，面对市场以及日趋激烈的营业竞争，以新的经营方式迎接差不多到来的挑战。这与整个西方国家企业的市场营销观念的转变轨迹差不多上是一致的。以美国为代表的西方国家，其企业的市场营销观念经历了旧、新两大时期。旧观念的特征是生产者导向，新观念的特征是市场需求导向，而导致旧观念向新观念转换的全然缘故是20世纪50年代以来，尤其是70年代以来社会经济的迅速进展以及由卖方市场向买方市场的转变。经营理念的转变必定导致经营方式的改变。因此“日通”推出了“塘鹅”业务，仓库业务也转向“轻、薄、短、小”，并又提供输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性服务。这为“日通”注入了新的活力，使它幸免了长毛象的厄运。然而，“日通”的“塘鹅”打算依旧比“大和运输”的“黑猫”行动晚了一年多，这一时刻差距造成了双方业绩的巨大差距。“日通”要保住昔日的“老大”地位，还得付出艰辛的努力。这讲明认清形势、抓住机遇关于企业的生死存亡具有何等重大的意义。造成“日通”在经营理念和方式改变上“慢半拍”的缘故是养尊处优积重难返。“日通”在思想和业务转变上“反应迟了一步”，是因为想要一下子转变“并不容易”：一方面“日通”差不多适应了老业务、旧体制，缺乏自己在市场上招揽业务的能力；另一方面还有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”放下“国铁”包袱转向市场求生存。这讲明经治理念和方式的改变是何等的困难。事实上，不管在西方国家依旧在中国，这种变革在大多数情况下都决不是一蹴而就的，它往往需要理智、胆略、见识以及坚持不懈的努力。考虑题1．“日通”经营理念和经营方式的改变给我们以如何样的启发？2．“日通”还需作出如何样的努力才能赶上和超过“大和运输”？案例——2苹果计算机观念上的失误自1976年以来，苹果公司一直是美国最为成功的新崛起的计算机制造商。进入80年代，它的开创性的苹果型个人计算机赢得了越来越多的客户。1982年，苹果公司总裁史蒂文·乔布斯成为《时代》周刊的封面人物。1983年，个人计算机取代了人的地位，当选为《时代》周刊的“年度机器”。截至1984年9月26日，苹果计算机的年销售额已达到15亿美元。然而，制造中的破坏对谁都不留情。计算机刚在《时代》周刊登上封面，还在市场上供不应求时，它们中间的淘汰战就开始了。那些走在重大转折最前面的企业家，往往也最先闯入祸福难测的市场，最先经受市场威胁的挑战。苹果公司在与IBM的竞争角逐中曾获得过专门大的成功，人们预言，假如乔布斯能始终准确地确定他应占有的市场份额，他就极有可能成为计算机工业中名副事实上的福特，建立起一座连IBM都不可能把它压垮的城堡。然而苹果公司却在关键时刻出了错，未能把握住自己的命运。在80年代初期苹果公司与IBM的短兵相接中，IBM从个人计算机的家庭市场中败下阵来。因此，从80年代中期开始，苹果公司雄心勃勃地将注意力转向一个更为远大的目标：向IBM个人计算机在办公室市场的垄断地位发起攻击。据可能，商业界所购买的计算机占美国市场上销售的个人计算机的2/3左右。苹果公司曾以两种较大功率的个人计算机小试锋芒地赢得了商业界的部分客户，这两种个人计算机确实是苹果三型机和丽萨机。因此苹果公司又试图将其在1983年首次推出的麦金托什机变成替代IBM个人计算机产品的办公室用计算机。在麦金托什运动的第一年即1984年，苹果公司销售了27．5万台麦金托什机。正当工业分析家们怀着敬佩的目光看待它在第一年的成就时，苹果公司却未能获得向《幸福》杂志所列的500家公司销售产品这一关键性的突破。尽管麦金托什机具有给人以深刻印象的图像和计算能力，尽管它比IBM的个人计算机更容易使用，但它却没能“起飞”，因为它缺乏商业性软件，也不能与IBM产品配套使用。苹果公司一直试图阻止其他公司仿造它的计算机，同时有相当大的成功，它甚至迫使富兰克林公司试图制造兼容IBM部件的机器。这一方针减少了使用苹果公司软件的计算机总数，并阻碍了苹果公司建立有效的工业标准。与此相联系，苹果公司自己推出的三种技术复杂的苹果三型、丽萨型和麦金托什机，也不能同苹果二型兼容，而且这三者之间也专门少能够兼容。如此，苹果公司就骄傲自大地扔掉了它在软件共用上的真正资本，开始在硬件上赤手空拳地同IBM及其他公司竞争，而这些公司拥有至少是相等的技术实力，在可用于新技术水平的16位计算机的软件上则拥有更大的销路。苹果公司因此慢慢失去了成为计算机工业主宰的机会。正当苹果公司夸耀自己是老老大IBM公司的要紧接替者时，它却差不多为IBM公司在个人计算机市场上意外的飞升打开了大门。为了赢得16位处理机的市场，IBM公司只需要做一件事就行了，那确实是效仿——在某些方面作某些改进——苹果公司在赢得8位机市场时采纳过的，后来为了进展新产品又抛弃给IBM公司的战略。因此，起初乔布斯和其他的董事们都轻率地预言麦金托什机前途光明，认为它将成功地成为拥有《幸福》500家公司所有台式计算机销售量75％以上的IBM个人计算机的真正对手。但到1985年，苹果公司却被迫收缩起它的预测，其目标也仅仅是在其“试销“的那年中争取获得要紧几个公司的50份订单而已。来自工业界的消息表明，较小的公司构成了销售给商业界的80％以上的个人计算机销售量。甚至在承认IBM将接着垄断《幸福》500家公司的购买量时，苹果公司还抱着如此一线希望：以显示其拥有至少部分具有阻碍的大公司成为麦金托什机用户，来赢得小型商业购买者这一目标市场。而这仅仅是因为苹果公司确实得到了联邦捷运公司、通用汽车公司、电话电子总公司、霍尼韦尔和英特劳拉等大公司要求购买麦金托什产品的订单。软件问题使苹果公司前景十分险恶。除非苹果公司能将更多的麦金托什产品推销给商界客户，否则它就专门难讲服软件编制者和制造商来为麦金托什编辑程序。然而假如没有广泛的大批量的程序，则仍然专门难向商界客户推销麦金托什产品。在软件上，IBM显然比苹果机享有更明显的优势，例如在1983年，为IBM个人计算机设计的程序数量确实是苹果机的5倍。苹果公司另一个致命的弱点是它与独立经纪人之间的不良关系。苹果公司销售人员为潜在客户所提供的麦金托什机的价格下降率是中间商们所不能匹敌的，以致加利福尼亚州连锁店的主事认为这种交易不公平。因此，苹果公司指示其全国的销售人员记住这种情况，只查找“十分明显的潜在客户”，而将少量的订货留给中间商。到1985年中期，苹果公司已明显陷人困境，麦金托什运动的结果令人失望。公司在第一季度撤销了一个子公司，并遣散了公司20％的雇员。麦金托什机每月发货量仅为1万台，远远低于公司每月制造8万台计算机的能力。随着形势的日益严峻，约翰·斯卡利主事开始限制并最终取代了乔布斯苹果机。乔布斯最终未能赢得曾统治汽车工业近20年之久的亨利·福特那样的荣誉。这时，有些商业客户劝讲斯卡利坚持面向教育市场，放弃用麦金托什机来向IBM挑战的企图。斯卡利通过郑重考虑，提出了反驳意见。他对麦金托什机了如指掌，认为正是首先有了麦金托什机才开创了苹果机现有的基业。他充满信心，立即着手展开新的营销攻势，亲自向大公司客户游讲，动员他们购买麦金托什机，同时还请求软件公司为麦金托什机编制更多更好的程序。由于过去竞争失利的教训，苹果公司大概也开始认清了计算机工业的本质，它开始使丽萨二型与麦金托什型兼容。在另一家公司开发了一种16位的6502型样机后，苹果公司甚至制订了积极进取的打算，要更新已在市场上立足的约150万台计算机中95％所装备的微处理机。到1987年，斯卡利的努力有了明显的效果。工业分析家们可能，1986年全世界个人计算机的装运量仅上升为9％，而麦金托什机的装运量却翻了一番。尽管麦金托什机在商业机构的销售量照旧只占7％，然而人们越来越注意到，麦金托什机明显带有便利用户的风格。与此同时，苹果公司也从两项重大的进展中获得了专门大的益处：首先它成功地研制出了台式刊印机，它能将麦金托什机首创的排版文件高质量地印刷出来；其次是Excel的成功，这是一种展纸式程序，它能使麦金托什机与可在IEM个人计算机上操作的Lotusl—2—3程序相抗衡。因此，在1986年，IBM的利润有所下降，而苹果公司的利润却增加了15％，达到1．54亿美元。1987年，苹果公司在证券交易市场的股票行情达到了3年中的最高额40以上，而在1985年中期，它还在以14的低价抛售着自己的股票。因此，苹果公司仍然面临着来自IBM公司的相当可怕的威胁，因为IBM公司显然是有潜力来汲取麦金托什的优点并占有其销售点的，就如同它在20世纪80年代初从成功的苹果二型机那儿抢夺其生意一样。另外，苹果公司能否维持目前的销售方式也是一个问题。苹果公司反对IBM的直接销售方法，斯卡利认为，只要慎重地选择中间商，并将公司较为复杂的产品限制在较有经验的销售点出售，苹果机就能吸引住商业客户。然而工业分析家们指出：“假如没有直接销售队伍，就不可能在商业市场中进行成功的销售。”对此，斯卡利只作了折衷性的让步：在全美国安排了40名推销员，来联络中间商和公司客户。评折实际上，苹果公司至今还未能从困境中走出来。那个当年风云一时的美国第三大个人电脑制造商，目前已处于崩溃的边缘。本案例展示的是一个本应该前途无量却因为步入误区而病魔缠身、一蹶不振的企业的运行轨迹。苹果公司的创业史曾经是美国电脑界的典范，也是美国企业界的美谈和佳话，人们在书籍、文章和演讲里不厌其烦地引述苹果公司的成就，甚至美国总统克林顿在第一次发表国情咨文的时侯，也把苹果公司当时的最高行政主管斯卡利安排在克林顿夫人的座位旁边。美国权威性的商业报纸《华尔街日报》指出，苹果公司在技术领域引发过两次变革：一次是1977年推广使用个人计算机，另一次是1984年通过麦金托什机的鼠标定位和图像表示法，使没有同意过技术训练的人也能够使用计算机。在那个过程中，苹果公司迫使包括IBM和微软公司在内的每一家电脑公司都加入它开创的新潮流，苹果电脑的名声和彩虹色的苹果商标也成了世界上家喻户晓的标志。然而苹果公司的成功以及它的偶像地位也为它的失败埋下了种子。工商业战略家和经济界人士认为，苹果公司的失败是它自己一手造成的，它过于相信自己，低估了竞争对手的能力，缺乏一个有连续性的商业打算，因此铸就了一系列全然性的铅误。就本案例所介绍的情况来看，苹果公司要紧的失误有两条：第一，它缺乏商业性软件。苹果公司一直以它独特的方式生产硬件和软件，同时阻止其他公司仿造它的计算机。这就大大限制了使用苹果公司软件的计算机总数，同时最终阻碍了苹果公司建立有效的工业标准，从而在这一领域内输给了IBM公司。软件共用，机器兼容，方便用户，这是电脑市场的差不多要求。苹果公司被傲慢所蒙蔽，营销观念扭曲，在总体指导思想上背离了计算机工业的本质，其前景自然不能乐观。因此，《华尔街日报》甚至认为，苹果公司没有授权其他计算机制造商生产深受欢迎的麦金托什机操作软件，从而错过了一个大好机会；假如苹果公司当时做出相反的决定，盖茨的微软公司在电脑界就未必会有今天的地位，盖茨本人也未必能成为美国最富有的人。第二，销售渠道不畅通。苹果公司的产品价格本来偏高，后来为了竞争不得不大幅度降价，从而导致与中间商关系的恶化。只是这一问题在美国以至整个西方世界萎靡不振的电脑市场上是较常见的。苹果公司之因此在销售渠道上棋输一着的缘故是，一方面它缺乏从全然上改善与中间商关系的诚意，另一方面它又反对例如IBM公司的直接销售方法。电脑这种产品实际上更适于直接销售，证据确实是IBM的直接销售队伍制造了同时还在制造着令人艳羡的辉煌业绩。苹果公司在间接销售上既未理顺关系，在支接销售上又未放开手脚，其销售业绩自然大受阻碍。苹果公司处于风雨飘摇之中，然而它怎么讲有过辉煌的历史。目前它已聘请吉尔·阿米利这位在挽救濒临破产企业方面久负盛名的能人出任董事长兼首席执行官，以图东山再起。它能否制造奇迹，战胜IBM，依旧个未知数。考虑题1．你认为苹果公司从风云一时走向一蹶不振的要紧缘故是什么?是营销观念上的?依旧战略上或具体操作上的?依旧不的什么?2．苹果公司如何样才能最终走出困境再创辉煌?案例——3商务通的成功之道——产品概念营销模式人们统称的“掌上电脑”又称PDA，是“个人数字助理”(PersonalDigitalAssistant)的简称，它是一种用于处理个人事务的数字设备，其产品功能要紧表现在记录和处理个人信息的通讯录、名片册、计算器、日程安排、约会信息提示等。在1998年往常，中国的PDA市场差不多上处于一个缓步进展的时期，中国人真正开始认识并了解掌上电脑是在1999年。正是在这一年，商务通凭借巨额的广告投入打造出一个鲜活的PDA市场，让国人对这一行业有了全新的认识。一、市场背景介绍追溯起来，掌上电脑进入大陆市场已有l0余年的历史，但直到1992年，快译通品牌树立起来的那一年，它才真正开始产生阻碍。随后，好易通、文曲星、随手写、神宝、名人等品牌纷纷登场，加速了这一消费市场的形成。然而，人们印象中的掌上电脑市场却一直是不温不火的。掌上电脑什么缘故火不起来?引用恒基伟业常务副总裁孙陶然的话讲，是因为以往的厂商始终没有充分认识到掌上电脑巨大的市场潜力，“他们只是把它当作计算机产品的附属，因此总摆脱不了小打小闹、小本经营的观念，没有按照开拓一个行业的要求去做专门正规的市场推广。相比来讲，北京恒基伟业公司独具慧眼。他们首先发觉，随着社会生活信息化程度的不断提高，个人信息处理和数据保存对人们的意义越来越大，因而PDA应该是一个具有宽敞进展空间的新兴行业，而不只是计算机产业的一个分支。正如孙陶然所讲：“所谓行业，我们是从市场需求的角度来讲的。发觉一个行业比发觉一个市场更有价值。”l998年12月18日，北京恒基伟业电子有限公司在香格里拉饭店进行新闻公布会，宣布其自主研发生产的全中文掌上手写电脑“商务通”全面上市。在当时，谁也没有想到，“商务通”这么一个能够放在衬衣口袋里的东西，难道在短短几个月的时刻一跃成为同类产品的领头羊，价格尽管从1780元直升至2180元，却仍然供不应求，销量高出其他同类产品十几倍甚至几十倍，并接连几个月保持l00％以上的增长速度。专门多都市的商场都主动上门要求经销商务通。另外一个无可争辩的事实是，1999年，在“商务通”像飓风般席卷市场的同时，也带动了整个PDA市场在中国隆隆启动。能够毫不夸张地讲，一个产品启动了一个行业、人们大概突然开始意识到PDA那个不大的东西关于他们生活工作的重要性，而同期商务通的销售量也制造出每月上一个台阶的奇迹速度。恒基伟业只用了半年的时刻，就把商务通那个品牌从零做到了市场第一名，并建立起一个覆盖全国的商务通销售网络。恒基伟业成功的市场推广使掌上电脑市场全面启动，也由于成功的市场推广，恒基伟业一举成为掌上电脑市场的领导者，商务通更成为最知名的掌上电脑品牌。2000年，恒基伟业被评为“中国最有阻碍力企业”的荣誉称号。那么，究竟是什么缘故，使得商务通能在经济疲软的大背景下掀起一股如此持续不衰的销售热潮呢?研究表明，营销是商务通做的最成功的方面。二、营销致胜——商务通营销策略分析市场营销这一过程包括确立目标市场，查明该市场之需，以及组织实施一系列可行又有利可图的方法作为应对措施。换句话讲，市场营销确实是由一个公司自身适应它的环境的全部活动所形成——制造性和盈利能力，市场营销工作确实是把社会需要转化为能够盈利的机会。对任何企业活动来讲，不管规模大小，也不管新近生产依旧早已创立，构成市场营销的各要素都对企业的进展发挥着核心作用。下面我们将从技术、定位、设计、广告和服务等方面对商务通的成功经验进行简单的分析。1．技术延伸——做人们有用的工具产品是市场营销的核心部分，而技术则是决定该产品能否在市场上占据先机的决定因素。在商务通上市之前，市场上差不多出现了以WinCE为平台的掌上电脑，而且被媒体妙得火热。在这种形势下，国内许多电脑厂商纷纷推出掌上电脑产品。但这种以WinCE为平台的掌上电脑仍然只是台式电脑的微型化，普遍存在启动慢，操作系统占用系统资源过多的现象，因此，它的处理速度专门难让人中意。随着技术的进步，采纳新的高速处理芯片的掌上电脑逐渐问世，并被人们称之为PDA。这些新型的掌上电脑能够置于掌中，也能够装于口袋，其精巧的外观和强大的数据存储以及处理能力强烈地冲击着信息产业市场。从世界范围而言，当时可能至2000年PDA产品的全球规模可达2000万台，年产值在100亿美元以上。确实是在国内，使用PDA的人群也在迅速增长。而国内的PDA厂商在世界性的商机面前更是不甘落伍，纷纷推出以电脑记事簿和电子辞典为主的产品。这些电子产品，满足了不同层面用户的需求，开拓了不同层面的用户市场。从种种迹象来看，当时的PDA市场正处于成熟期的前夜。PDA产品不仅在技术上需要深化，还要确立产品的市场定位，进行横向的拓展。在这种背景下，北京恒基伟业电子有限公司推出了被冠以“商务时尚”的商务通掌上型电脑。商务通的出现首先是技术进步的结果。商务通借鉴了当时国内几乎所有同类产品的优点，可称为中文PDA的“全能冠军”，通过创新设计，商务通提供了“开机显示最近使用过的27个电话号码”、手写汉字输入、百家姓查询方法、密码爱护和机内预设的使用讲明等功能，大大增强了产品的简单化和方便化特征。用孙陶然的话讲，确实是“我们从有用、好用、易用，也确实是科技让你更轻松那个角度动身，一上来就把CPU做得比较高。”他还讲，“能储存50万个汉字和200万个字符的1兆内存，既满足了现在的需要又为今后升级留出了空间，假如没有那个市场概念的话，我们也可不能如此去生产。”因此，能够坚决果断地讲，商务通集中了一大批最成熟的电脑先进技术，极大地丰富和提高了掌上型电脑的有用功能。正如恒基伟业的研发人员所讲，我们并没有选择最新的技术，因为高科技讲到底是为用户使用服务的；我们只是选择最成熟的技术，因为我们关注产品功能的设计和实现。商务通要紧针对商务应用，因此，必须要将使用者所需的功能做到最强大、最有用、最方便使用。它除了具有传统的电子记事簿、电子通讯录、电子词典、电子秘书、中文PDA等所有的功能外，更增强了大量在商务活动及日常生活中需要的有用资料。在电话、记事、便笺、日程、手写输入和词典等功能方面与其他同类产品相比，表现出明显优势，加之其时尚化的设计，使得商务通在各界人士中间深受欢迎并享有专门高的知名度。总的来讲，商务通在开发过程中不仅在功能上提出要求，而且在机器尺寸、厚度、屏幕大小是否符合人体适应等各方面都通过了许多次的试验，力求每个环节上都能体现出针对使用者的有用、方便和舒适。这确实是商务通一经上市即获得消费者瞩目的重要缘故。2．准确定位市场，施展个性魅力关于PDA产品，当时的PDA厂商面临一个共同的困惑，那确实是市场定位。PDA的厂商们长期以来借助于集团购买或是礼品消费来维持企业乃至整个行业的生存，这与PDA的高科技产品的地位毫不相称，而且使得PDA市场的温度始终难以走高。在竞争当中，也有一些厂商通过利用市场上缺乏低价位产品的缺陷，也确实是通过降低产品的档次来关心消费者迈过价格的门槛。但如此做的结果使得在消费者的构成中，大中学生所占的比例专门大，有时甚至可达到50％以上，但以学生如此一个消费阶层来作为PDA产品的支撑点，总未免让人有种“小牛拉大车”的感受。显然，市场定位模糊是过去掌上电脑火不起来的重要缘故。恒基伟业在商务通完成开发正式面市之前，差不多做了一年的市场推广策划工作，从切入时机、产品定位、广告策略到销售渠道等各个方面部有了一整套的运作方案。首先，与其他厂商不同的是，商务通完成开发后并没有立即投放市场，而是等了好几个月，一直在等待一个最佳的切入时机。古老中国的一个传统观念“不为天下先”，在恒基伟业得到了新的诠释：那个地点的“先”是“先烈”的意思。恒基伟业一直坚持到看到手机市场巨额增长的事实之后，才将商务通推向市场。对此，孙陶然的解释是：“在前景还不太明朗的情况下，慎重是必要的。不分析市场就贸然进入往往是最常见的取败之道。”其次，恒基伟业还有一个过人之处，他们看准了“商务工具”这一特定市场的巨大潜力，把产品命名为“商务通”，首先抢得了“商界”的身份标志。与快译通、文曲星、名人等品牌的命名相比，商务通的确捡了个廉价，一下子就把自己定位在消费者身上。对商务人士来讲，“呼机、手机之后流行什么？”自然是掌上电脑了。因为笔记本电脑太贵、太大，等商务通初战告捷之后，快译通、名人等品牌才幡然醒悟，各自抓紧推出了面向商务人士的“商务总理”、“商务中心”，但毕竞晚了一步。最后，恒基伟业通过市场细分，把目标锁定在“宽敞工商界人士、企业治理人员、政府工作人员”等相关人员身上，由于这类群体是收入相对较高、时刻最宝贵，故而是最情愿花钞票、也能够花大钞票的消费者。不仅如此，恒基伟业认为高科技产品的最终目的是为了更方便地服务于用户，因此他们按照“科技让你更轻松”的设计理念，针对目标用户进行新的功能开发，反复修改，以保证产品的方便性和有用性。商务通应用最多的功能确实是适合白领阶层使用的电话簿和提醒功能。清晰地界定了目标市场之后，“商务通”一跃成为商界的宠儿。中国掌上电脑行业在走过了1999年的市场启蒙、2000年的产品普及之后，到了2001年，已开始呈现出多样化进展的趋势。而从用户需求看，以后掌上电脑的市场需求将体现在基础信息需求、专业信息需求和移动信息量需求三个方面。一个宽敞的市场前景正在呼唤掌上电脑厂商加快产品创新的步伐，已在市场上占据先机的恒基伟业因此不愿落后。现在，商务通以个性风暴为标志，推出三款修改一新的商务通系列产品，以满足不同层次、不同需求的消费者，再次掀起了掌上电脑的个性化浪潮。按照不同市场需求特性，恒基伟业把自己的产品划分为三大类：A类产品为基础信息工具，以商务通的6、9等系列为代表，其特点是多色彩、多功能和低价格；B类产品为专业信息工具，以商务通奔扬2168为代表，集成了商务通简便有用以及软件功能强大的特点；C类产品为移动信息工具，以商务通的2088、股灵通和无线PDA等产品为代表，具有单向、双向寻呼、通信等不同功能特点。除此之外，针对同一类需求，恒基伟业又再次细分市场，在每—条产品线上，都安排了自己的重磅武器。从上面我们能够看出，一开始，商务通就定位于商务人士，为商务人士处理大量的生活工作信息存储提供了一个良好的解决方案。商务通除了在技术设计方面特不注重商务数据的处理之外，更在产品的形象宣传上，定位成商务界的时尚消费行为和商业人士身份的象征，用这种市场策略来启动市场、引导消费者和消费潮流。产品正确的市场定位决定了产品从打入市场那天起就被贴上了成功的标签。3.进行个性化设计，深度开发市场假如讲准确的市场定位是恒基伟业成功的开端，那么个性化的设计确实是它成功的接着和对市场的深度开发。关于一个明智的企业而言，产品的个性化确实是对消费者需求个性化最大限度的满足。当市场竞争到达一定程度时，单纯地拼技术、拼质量已专门难分出高低，而且还可能会引发价格上的崩盘，从而降低整个行业的利润空间。在这种情况下，从更深层次上挖掘消费者的个性化需求，充分地细化市场就显得尤为重要。恒基伟业在2000年发动的“个性风暴”，意图就在于“打造最适合中国人使用的商务通”。针对三大类需求设计的三款性格各异的商务通产品，从方方面面都透视出恒基伟业对市场的准确把握，对消费者心理需求、个性追求上的理解以及贴近市场的产品开发思路。在这种情况下，商务通自然受到了消费者的欢迎。4.强势广告——把一个产品作成一个产业产品的成功并不意味着市场的成功，必须要有一系列的市场推广手段才能把成功的产品成功地推向消费者。恒基伟业确立的是把一个产品做成一个产业的策略，因此从一开始，就采纳了大手笔和大动作，以强势的广告宣传迅速打响品牌，树立行业领导者的形象，通过获得最大的市场占有率来谋求最大的发言权。恒基伟业公司成立于1998年10月，而商务通产品上市实际上在1999年。孙陶然一直认为恒基伟业要做的工作首先是市场培育，确实是要把饼做大，这也正是恒基伟业做广告的目的。当时恒基伟业对商务通的广告投入力度特不大，人们只要一打开电视，就确信能看见商务通的广告。陈好、李湘、濮存昕三位形象大使的各种类型广告片，在全国各地的黄金时刻、垃圾时刻反复播出。强烈的广告攻势，使消费者逐渐形成这么一个概念——成功人士确实是“手机、呼机、商务通一个都不能少”。特不是濮存昕曾扮演过通过奋斗最终成功的中年男人角色，这种成功形象差不多深入人心，其广告对消费者产生了巨大阻碍。正是这些铺天盖地的广告，使得商务通在一夜之间家喻户晓，并成为PDA第一品牌。和快译通、好译通、名人等品牌相比，商务通本来是一个弱势品牌。然而商务通却通过强大的广告攻势，创建了后入为主的品牌优势。商务通巨大的广告效应，使快译通等PDA品牌如梦初醒，纷纷向市场推出最新的PDA产品，然而，一步之差差不多错过最好的时机，商务通差不多稳占了第一。在产品上市之初，与其他厂商相比，恒基伟业的广告魄力特不之大：商务通的广告费用达人民币2亿多元，成为恒基伟业最大的开支项目。因为在恒基伟业眼中，掌上电脑迟早要形成一个大产业，厂商必定要分出甲乙丙丁，若能在开始时就以压顶之势成为市场领头羊，必定比在群雄割据之时再争老大的位置要省力得多。基于这种认识，恒基伟业确定广告宣传的中心目标，确实是让消费者认识“商务通”，信赖“商务通”，使之形成“商务通确实是PDA，PDA确实是商务通”的概念。这是一个教育市场、开拓市场的过程。正如孙陶然所讲，“消费者第一次明白掌上电脑是商务通告诉他的，因此他会专门自然地想到，商务通确实是掌上电脑，掌上电脑确实是商务通。”具体来讲，商务通的广告策略突出表现在以下几个方面：首先，在广告的宣传上给消费者以“狂轰滥炸”的感受。商务通的电视广告几乎播到了每一个频道，不同版本、各司其职的广告经常是2分钟、1分钟、30秒、5秒地交错播放。有主打品牌的、有介绍功能的、有推广形象的，使商务通在专门短时刻内就名声大噪，一时刻成为社会热点产品。其次，在广告媒体的选择上、“商务通”的广告首选大众媒体，包括报纸、杂志以及电视等。许多IT厂商把广告的力量要紧集中在行业媒体，受众面专门小，因而阻碍力度不够。在形式上，商务通的一大特色是以科普知识来推行广告。通过科普广告工作，第一次告诉消费者掌上电脑的概念是什么，如何使用等知识。如此，消费者对商务通的印象就比较深刻了。再者，商务通广告成功的奥妙还在于巧妙选择了广告时段。恒基伟业在调研中发觉，“商务通”消费群是“白领夜猫子”看电视的时刻，正是被视为广告“垃圾时段”、价格廉价的每晚22：00一24：00。有了那个认知，他们把大量广告放在那个时段做，成本降了，效果反而好了。最后，商务通的广告成功在其内容本身。商务通的广告富有强烈的感染力在传达相关信息方面简单明了。为产品和企业查找形象使者，并不是恒基伟业的发明。然而，在商务通的推广上，他们却专门好地发挥了这种战略的功效。陈好、李湘和濮存昕三位使者，在不同时期，通过不同媒体，分不阐述着商务通的产品功能、产品定位以及恒基伟业的企业定位。除此之外，恒基伟业完善的广告治理也是功不可没。商务通所有代理商签订合同之后．每月打什么版本的广告，上什么媒体，选什么时段，公司都有严格的规定。商务通曾规定所有代理商在当地媒体上每周至少打两次广告，日报、晚报必须做，每天必须有电视广告。在广告费用方面，北京、上海的代理商每个月的广告投入须在几百万元，而其他都市也要达到几万至几十万不等。1999年，恒基伟业在市场上的份额差不多超过60%，其销售量比前几年市场上所有PDA的销售额加起来都要多。垣基伟业PDA行业老大的地位，正是依靠强势的广告投入，砸出近8亿元的广告费用，找到了市场的突破口之后才确立的。在确立了商务通的市场地位之后，恒基伟业开始在广告的创意方面强调本身的企业形象，同时，也加大了参与社会性活动方面的动作和力度。例如，恒基伟业曾冠名四川足球队，借足球的火爆促进商务通的推广，收到了良好的效果。5.“新起点”——全新的服务模式关于任何一个产业，通过一定时刻的进展，到了其生命周期的成熟时期，不同品牌的产品在功能方面的差异就不再明显，这时服务就逐渐成为厂商获胜的关键因素。IT厂商在营销服务理念上一直领先于其他行业，其各种服务举措种类之多经常令人应接不暇。像实达的蜂巢服务、IBM的蓝色快车、同创的绿色服务每家企业都把提供非同一般的服务作为胜过同行的要紧竞争手段。在PDA市场做大、成熟之后，恒基伟业开始把眼光转移到售后服务方面，宣布推出“新起点服务打算”，以服务来保持商务通在PDA市场上的领先地位。“新起点”服务打算在四个方面突破了传统服务的内涵：第一，服务以人为中心，以人的需要为中心。传统的服务差不多上以产品为中心开展的，对人的关注相对较少。而恒基伟业认为用户购买商务通也确实是购买商务通的服务，因此用户享受服务不再需要支付任何的费用。商务通所提供的一律免费服务获得了消费者的首肯。第二，企业与用户之间是服务与被服务的关系。而不再是传统意义上的对立买卖关系。恒基伟业要求职员不能把这种关系只挂在嘴上，更要落实到实际的工作中。它还规定，全国各处凡有“新起点”标志的服务站，都能够提供相同标准的服务。只是不同“星级”的新起点服务站所能提供的服务内容有所区不，星级越高提供的服务内容越丰富。第三，服务是对用户实际工作和生活需要的一种“满足”，而不再作为产品正常工作的“保障”。恒基伟业认为服务的丰富性必须像产品的多样性一样，要满足不同用户的各个层次的需要。为了让一般消费者对商务通有一个更全面的了解，而不再仅仅把它当做一个时髦的信息工具，恒基伟业提出用户在购买商务通之后，能够依据自己的爱好或实际需要，享受输入名片、获得酒店优惠卡、定制信息、软件升级、应用指导、技术支持、维修、会员通讯、密码抽奖和产品定制等不同种类的服务。第四，服务具有超值的特点。商务通提供的服务没有终点，这与我们平常所接触到的有时刻限制，并随着时刻的推移，服务内容事实上呈逐渐递减状态的售后服务完全不同。不仅如此，恒基伟业还从用户实际需要着想，主动制造服务机会。基于以“市场”和“客户”为中心的现代营销观念的“新起点服务打算”，突破了以销售产品为目的的狭义售后服务的范畴，代之以市场持续进展为目的的全面、立体和广义的服务理念，给商务通注入了新的活力。三、点评从商务通的成功营销经验中，我们能够得到以下几点结论：第一，发觉一个行业比发觉一个市场更有价值。发觉一个行业的价值在于，你能够“先入为主”，借此成为那个行业的市场领先者，从而获得更多的利益。统计显示，一家企业在向市场领先者挑战时，成功机会只有1/3，而其用于市场开发的投入必须是领先者投入的好几倍。恒基伟业确实是按照开拓一个行业的要求去做市场推广、去决定投入规模的。在启动市场的同时进行“商务通”的品牌扩张，正是恒基伟业在各大新闻媒体上轮番进行广告轰炸的目的。商务通的努力使掌上电脑市场这块饼变得更大了，从而让市场中的每一方都从中受益，而不仅仅是商务通一方。我们不难看出，商务通的成功并没有抢占其他品牌已有的市场，而是启动了更大的需求市场。在市场风险和收益并存的情况下，机会是需要制造的。在众多的变化之中，要想把握市场的脉搏和规律，在竞争中立于不败之地，就必须具备恒基伟业开拓市场的气概，并同时具有敏锐的目光和前瞻的战略思想去发觉市场、制造机会。第二，把握市场才能把握成功。商务通的成功源于正确的市场定位。在产品投入市场之前，商务通就从市场调查入手，开发出满足特定消费者需要的产品，细分了市场，从而不断开拓出商务通的市场空间。第三，正确的营销模式与营销策略是取胜之本。“商务通”原来只是一名小小的代理商，它只用了几年的时刻，就迅速爬升到行业老大的位置，靠的确实是其概念营销模式与营销策略。考虑题1恒基伟业是如何发觉并将掌上电脑市场做大的？试分析之。2试对恒基伟业的营销理念及策略进行点评（优点、适用范围、启发）。案例——4宝洁开发新产品你能够不明白宝洁公司的英文全称，也能够不明白P&G的确切含义，但一提起宝洁公司的洗发护发产品，大部分中国青年消费者的脑海里一定会蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪、秀发更出众的“海飞丝”；洗护二合一、让头发飘逸柔顺的“飘柔”；含有维他命原B5，令头发加倍健康、加倍亮泽的“潘婷”，及世界级美发大师“沙宣”。这四朵金花差不多占据了中国洗发香波市场的半壁江山，另外，广州丝宝集团公司的“舒蕾”和上海联合利华有限公司的“夏士莲”、“力士”这三个洗发香波品牌也有较高的市场综合占有率，因此，目前中国洗发香波市场形成了“三足鼎立、宝洁为首”的市场格局。尽管在市场上有着绝对的霸主地位，宝洁公司并不固步自封，它于2000年又推出了旗下的“第五朵金花”——“润妍”倍黑中草药润发露。关于“润妍”，宝洁大中国区洗发护发用品总经理戴怀德先生介绍讲：“‘润妍’结合了国际最先进的润发技术和中国天然中草药精化，带给现代东方女性展现乌黑、滋润风采的迷人秀发，并令她们释放出更健康、更有生命力的内在美，这是‘润妍’品牌的特质和理念。”他指出：“‘润妍’的上市还为宽敞中国消费者带来了专门的润发理念，因此，‘润妍’也表达了我们对中国消费者，尤其是东方女性的关爱。”1．构思润妍早在1997年，宝洁公司就打算在中国推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发新产品，取名为“润妍”，意思是“滋润”与“漂亮”。在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具自己特色的产品，才是最有生命力的产品。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。“您理想中的黑发是什么?”“具有生命力的黑发”。绝大多数消费者如是讲。“那进一步的心理感受呢?”“就像一颗钻石，只是蒙上了尘埃，只要将她擦亮，就能够让钻石发出光芒。”在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人一直以皮肤白晰为最美，而头发越黑，越能够反衬皮肤的白晰美。通过反复三次的概念测试，宝洁公司差不多把握住了消费者心目中的理想护发产品是既能滋润又能乌发的产品，因为滋润而又具有生命力的黑发最美。“润妍”产品的目标市场定位于成熟女性，这类女性不盲目跟风，她们明白自己美在哪里，融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许确实是她们的选择。为实现这种东方之美，宝洁公司决定研制推出专门针对东方人发质、发色设计的中草药配方洗润发产品，这种产品能为秀发提供全面的、从内到外的滋润，并逐渐加深秀发的自然黑色。2．润妍诞生在中国市场上差不多形成如此一种适应：绝大多数中国人已适应使用二合一洗发水，较少使用专门的护发产品，那么新产品上市后能被广泛同意吗?对此，宝洁公司产品开发部认为，专门用润发露护发的方法差不多是全球化的趋势，发达国家约有80％的消费者长期使用润发露。在日本，这一数字则达85％。而在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，能够确定润发露在中国有巨大的潜在市场，关键问题在于什么样的护发产品是消费者最需要的?从消费者的需求动身进行技术创新，宝洁公司的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品，从不同层面滋润秀发。冲洗型在使用洗发露清洗头发之后使用，再利用其独特的润发专利技术来强化滋润作用。免洗型中新颖的水润配方能随时随地提供秀发所需的水分和养分，在干发或湿发上都能够使用，是专为忙碌的职业女性创新研制的。“专门多女性往往对自己的皮肤格外呵护，却专门少留意头发的需求。”该公司资深护发专家指出，“不管使用何种洗发露，即使是二合一洗发露，都应该持续使用专门的润发露”。润妍产品推广的正是这一护发理念。产品研制出来后，宝洁公司并没有立即投放市场，而是接着请消费者做使用测试，并依照消费者的要求进行产品改进，最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华(含首乌)，融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特不适合东方人的发质和发色。从创意产生到产品上市，“润妍”品牌“怀胎”了将近3年，产品设计出来后，下一步要做的工作确实是选择外包装和广告。为了更好的了解顾客的偏好，宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特不是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，不记得什么，并据此进行进一步的调整与改进。同时，公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择她们认为最好的3组画面。最后，依照绝大多数消费者的意见，将奇妙的女性、头发芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。3．润妍上帝“润妍”——让秀发更黑更漂亮，内在漂亮尽释放，进一步的阐述是：“润妍”信奉自然纯确实美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。我们希望能拂去钻石上的灰尘和砂砾，关心现代女性释放出她们内在的动人光彩。为了让顾客更好的了解“润妍”所蕴含的东方的自然之美，2000年宝洁公司做了如下的产品推广活动：——润研在2~3月份以“制造黑白之美”为主题利用上市时机进行宣传。把品牌形象描述的方式用来做上市活动，以润妍将要上市了，假如是一个具有东方美的女子，应如何描述为题，进行润妍现代东方系列文化大赛。润妍在选择“上市之地”上费了一番心思，最后选定了杭州，这是个孕育着无限商机的都市，早就成为商家必争之地。宝洁公司润妍品牌经理黄长青认为，浙江是中国改革开放的前沿，是中国最富饶的地区之一，人民生活水平较高，购买力比较强，而且，老百姓的观念也比较新，对新事物比较容易同意。尤其杭州是闻名的国际旅游风景都市，既有深厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜亮的现代气息，受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与“润妍”要着力塑造的既现代又传统的东方美一拍即合。——4月11日，北京恭王府春色满园，宝洁公司举办的“东方之风黑发之韵——润妍品牌公布会”在此拉开帷幕。公布会上，宝洁大中国区洗发护发用品总经理戴怀德先生宣布，突破性的润妍倍黑中草药洗发系列产品已在中国正式面市，它包括润妍倍黑中草药洗发露以及冲洗型和免洗型润发露，特不倡导专门润发理念。在产品定位上，润妍属于中档品牌，价格比飘柔略高，比沙宣要低。——4~5月份，润妍又开展了新一轮的推广活动，进行“润妍户外嘉年华”活动，在广州、北京的繁华闹市进行现场活动，以吸引人群注意。——5月份在上海，借上海国际服装文化节进行之时，以赞助的方式举办2000年“润妍杯”上海国际时装模特大赛，进一步使品牌深入人心。——10月份利用国庆节以“摘绿叶、许愿望、拿大奖”为主题进行现场推广活动。——8~10月，“润妍”在浙江推出了一个颇具奇妙感的书法暨平面设计竞赛，鼓舞大伙儿或饱蘸浓墨，或运用现代设计手法，在黑白分明的世界里写出千姿百态的“润妍”。竞赛得到了热烈的回应，进一步扩大了品牌的传播广度。之后，润妍又赞助中国美院，共同举办制造黑白之美“水墨画展”。能够讲，润妍通过书法、平面设计、水墨画等竞赛，创新地用黑白之美作为桥梁，表现了现代人对东方传统和文化中所蕴含的美的理解，同时也呼应着润妍品牌通过乌黑漂亮的秀发对东方女性美的实现。短短不到一年时刻，润妍品牌通过系列推广活动已在消费者心中占据了一席之地。4．润妍过后是什么自2000年4月在全国投放以来，润妍以其卓越的产品品质、独特的产品理念受到宽敞消费者，尤其是女性消费者的青睐。然而润妍的上市是否会阻碍宝洁公司现有产品的市场份额呢?润妍品牌经理黄长青小姐谈到这一问题时，用了一个专门生动的比喻，她讲，一个新品牌的推出，假如与旧品牌有叠加的功能，确信会侵蚀掉品牌的部分市场份额。然而，两个叠加的环永久大于一个环。一直促使宝洁创新的是它铭记在心的宗旨：“在不同的时期满足不同消费者的不同需要。”是否会推出新品牌取决于消费者，即是否有市场的问题。黄长青同样承认：在润研上市之初，确信会花费巨大的财力和人力，比挂在一个旧品牌下推出新产品要提高成本，但从旧品牌的生命周期而言，“海飞丝”、“飘柔”、“潘停”在市场上这么多年，顾客差不多削减了对他们的注意力，因此，新的品牌、新的生命力诞生势在必定。况且市场竞争这么激烈，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，推出新产品来占据细分市场，以巩固自己在市场中的领导地位。润研的出击能够讲既是最好的进攻，又是最好的防守。同样地，当润研逐渐失去其魅力的时候，是否能不断地涌现新产品以保持公司现有的市场份额也是对企业创新能力的考验。结语从润妍的上市过程能够了解到宝洁公司经营的一个法则——“消费者至上”。宝洁公司把许多经营者挂在嘴边的这句话，做到了实处，不折不扣地落实到生产销售的每一个环节。为研究适合东方的产品，公司在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。宝洁公司还力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者，它的各种产品每年至少要做一次改进和改良，宝洁公司能在日益激烈的竞争中处于领先优势地位，正是得益于其经营策略的成功。考虑题1．“润妍”的目标市场定位有哪些特点?2．宝洁公司开发“润妍”这一新品牌利用了哪些自身资源?假如你是宝洁公司的产品开发部主管，“润妍”之后你还会开发什么样的洗发护发用品?3．假如“润妍”不是作为一个新品牌，而是在一个老品牌下作为子品牌出现，那么其产品创新会有何不同?结合本案例，谈谈开发新产品时应注意的问题。案例——5精工石英表的产品+谋略精工石英表的崛起，是日本当代最有特色的国际商战案例之一。众所周知，瑞士曾数十年雄踞世界钟表业王座，而从战后废墟中挣扎出来的日本人要想夺取世界钟表业的王冠，就必须在科学技术和市场营销两个方面向瑞士挑战。如此就有了精工的“石英冲击”。一、挑战瑞士日本诹访精工舍，在1959年由大和工业公司和第二精工舍诹访工厂合并而成时，依旧一家毫不起眼的小公司。第二精工舍诹访工厂是第二次世界大战期间从繁华的东京迁来诹访的避难工厂，战争结束时又一度关闭，1946年初开始从战败的打击中苏醒过来，到1959年与当地的大和工业公司合并时，才刚刚初具规模。只是，公司董事长山崎久夫一开始就决心把诹访变成“日本的瑞士”，他手下以中村恒也为首的一批技术员及公司职员们，也对向瑞士挑战充满了热望与自信。就在这一年，公司的技术人员开始把眼光投向以后，他们制定了一项“59A打算”。担任这项打算领导人的中村恒也，毕业于日本大学工学部，当时他尽管才30多岁，却早已因成功地设计了马贝尔牌男用手表而出名。马贝尔牌男用手表精确度高，畅销于市，经常在日本国内的竞赛(精确度竞赛)中取得优胜。因此当公司的人认为再在国内争胜已没有多大意思，该向瑞士的国际竞赛进军了时，中村恒也的发言有专门强的讲服力。他向年轻的技术人员宣布：“我们这家新公司将独自朝着另一方向走。因为今年是1959年，因此我们的打算命名为59打算。又因为这是1959年最大的课题，因此这项打算称59A打算。”不久，59A打算小组开始行动。中村恒也向大伙儿清晰地讲明了这次行动的目标：“更正确、精确度更高，这确实是我们的目标。因此不一定要拘泥于石英钟表、音叉钟表、弹簧式机械钟表的电动化，等等，只要能达到高精度的目标，都能够进行研究。对了，例如我们经常提到的电波修正钟表，或许也在考虑之列。”中村恒也之因此如此讲，是担心这一群开发者一开始就被某些先入为主的观念所束缚，因此他提出应该寻求各种可能性以后再来确定研究的具体方向。只是在他的内内心，“石英将成为以后的主流”的信念是专门坚决的，他相信不久将会进入石英钟表时代，相信用一般发条钟表的价钞票一定能够买到石英钟表。因为石英钟表的有用化实际上在两年前就差不多开始了，精工舍(它能够讲是诹访特工舍的“父亲”)差不多开发过成品献给广播电台。然而，精工舍运送到广播电台去的实际物品，约有一辆小型卡车那么大，其内部安装了数量繁多的真空管，以取代电晶体和IC。因此，它不仅不能称为手表，连背在背上都不可能。诹访精工舍的本行是手表，它必须制造能带着走的石英钟表，否则就没有意义。而为了能带得走，就必须用干电池来驱动。也确实是讲，石英钟表必须小型化到这种程度：用干电池驱动，能带着走。如此一清理，开发目标就逐渐集中了。当目标渐趋明确时，59A打算小组的一位技术人员提出一个专门好的建议：“有人认为精工能够承办东京奥运会的计时，我们应该派出侦察队到罗马奥运会上去。”罗马奥运会于1960年进行。同年在德国慕尼黑召开的国际奥委会，决定下一次奥运会由东京主办。罗马奥运会的计时是由瑞士的欧米茄公司承办的，下一次的东京奥运会关于以超越瑞士为目标的精工无疑是一个极好的机会。奥运会是人类关于体能界限挑战的盛会，同时也能够讲是科学技术的祭典。因为像马拉松、田径、游泳等，所有竞赛的时刻测定、记录、资料处理都必须采纳时代的尖端科技。在过去的奥运会正式记录的计时方面，瑞土欧米茄具有绝对权威，以它的自信绝对可不能放弃在东京奥运会上担负计时工作。而精工人现在打算“绝对不能让给欧米茄，不管如何东京奥运会要用国货来计时”，在这种方法下，当年8月精工的技术人员就悄悄地从羽田机场登机，赴罗马奥运会现场去观看对手了。初到罗马，最使精工人感到吃惊的是，国际奥委会关于欧米茄有着绝对的信赖，奥运会简直是欧米茄的产品展示会。马拉松以及长跑项目不必讲，其他各类项目几乎差不多上在欧米茄的指针之下决出胜负的。从运动场馆的大时钟到裁判员手里拿的秒表，差不多上清一色的欧米茄。然而不久后，精工人就心中有数了。随着对运动场上情况的深入了解，他们增强了自信。他们通过认真调查发觉，所有使用的欧米茄制造的计时装置，几乎差不多上机械式钟表，石英钟表只有几部。这使精工人不再有惧怕心理，因为那时他们差不多成功地开发出了能赶上瑞士的机械手表。那时诹访精工舍除了马贝尔表之外，还推出了皇冠表，具有超常精确度的豪华精工表也已制造完成，受到国际的好评。因此，在罗马的技术人员认定日本钟表工业已具备了与瑞士并驾齐驱的实力。他们回到日本立即写出一份调查报告，其结论是：“关于担任东京奥运会的计时装置专门有信心，它必须采纳比目前竞赛中所使用的钟表更先进的设备，而欧米茄并不可怕。因此，不久以后便从精工舍、第二精工舍以及诹访精工舍三家公司调来了20名技术人员，组成了计时装置开发组，以在4年后的东京奥运会上取代欧米茄为目标，开始了决战。他们首先提出了“制造比罗马奥运会还要先进的计时装置”的口号，然后确定了三家公司的具体分工。由精工舍负责大型钟表和显示器，第二精工舍负责跑表，诹访精工舍则因59A打算小组对石英钟表的先知先觉和情有独钟，负责研制石英钟表。现在59A打算小组的目标确实是东京奥运会之前全力完成能够携带的石英表。在东京奥运会的3年前，诹访精工舍制造完成了石英表951一型机。不久以后这种一型机又改进为二型机，被日本多家马拉松会采纳。国际奥委会看过二型机后，也不再依靠欧米茄，而托付日本制造商来开发奥运会计时装置。1963年2月，诹访精工舍推出石英表95l三型机，同年9月又推出四型机。这部四型机在一年以后的东京奥运场上大出风头，它是一部世界级的最新产品，重3公斤，裁判员能够用一只手轻松地携带着，用干电池驱动，平均日差0．2秒。和往常有一辆小型卡车那么大的石英钟相比，它确实是进了一大步。它的出师，使得在奥运场上长期独占计时装置的瑞士势力，从此有了失败的记录。与此同时，诹访精工舍还推出了数字式跑表。它与类比式时钟不同的地点在于能将每分每秒的记录反映出来。当阿贝贝在东京奥运会上创下2小时12分11秒2的马拉松世界纪录时，正是数字式跑表上反映的数字引起了全场欢声雷动。此外这期间精工舍也完成了发条式跑表。至此东京奥运会所用的钟表几乎全部都由日本完成。二、夺取王冠当日本在东京奥运会上与瑞士较劲时，日本表与瑞士表之间激烈的技术竞争也同时在瑞士纽沙蒂尔天文台拉开了序幕。东京奥运会的前一年，诹访精工舍的治理人员到欧洲出差途经瑞土时，带回一份参加纽氏天文台国际钟表竞赛所需要的资料。瑞士西北部的纽沙蒂尔市是个周密工业、商业和文化中心，天文台是由当地钟表厂商出资兴建的。