家具行业业绩管理的流程8

建立业绩管理理体系的意义义和目的建立业绩管理理体系的准备备工作业绩管理的流流程建立业绩管理理体系的先期期决策有业绩合同的的管理人员无业绩合同的的员工主要内容1业绩管理是一一整套企业管管理体系的关关键流程战略规划业绩管理程序序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序序预算资本2业绩管理体系系对组织战略略目标的实现现具有多重意意义提供客观、公公正衡量个人贡献的标标准通过强化、分分解战略，明确个人人使命通过个人发展展计划与业绩指导帮助助个人进步业绩管理体系系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力力资源相连，，塑造积极向向上的企业文文化和端正的的价值观，实实现对人的激激励赋予员工明确确的方向感和和与战略使命命相连接的责责任推动个人在组组织中的成长长及其价值的的实现3目标：实施科学的管管理程序，以以建立有效的的为业绩所驱驱动的经营和和管理模式业绩管理程序序的设计原则则设计原则描述以价值为驱动动流程系统化业绩透明性创造足够激励励可行性高淘汰机制联结股东回报报与公司经营营业绩建立以价值创创造为核心的的企业文化坦率的、公平平的、跨越组组织等级的业业绩审核和沟沟通系统地、客观观地评估业绩绩与战略规划、、资本计划、、经营/预算算计划、人力力资管理等管理程程序紧密相连连系统的有层次次的计划和审审核流程与会会议使考核结果与与薪酬和非物物质奖惩等激激励机制紧密密相连拉大业绩突出出者与其他人人的薪酬比例例对业绩考核成成绩不过关，，能力不足以以胜任工作的的员工及时发现现，提醒，并并进行调职或或淘汰参考国外先进进管理经验，，并结合中国国实际情况通过合理的过过渡方案逐步步解决现行实实施障碍4关键业绩指标标和业绩合同同是业绩管理理程序的关键键关键业绩指标标业绩合同效益指标投资资本回报报率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本回回报报率20％利润总额10％自由现金流10％生产量20％生产成本20％％营运资本15％％周转员工满意度5%综合业绩分值值薪酬机制和激励机制5主要内容建立业绩管理理体系的意义义和目的建立业绩管理理体系的准备备工作业绩管理的流流程建立业绩管理理体系的先期期决策有业绩合同的的管理人员无业绩合同的的员工6建立业绩管理理体系的准备备工作明确了解组织织结构及部门门工作使命对业绩考核对对象进行工作作分析并明确确岗位职责建立业绩体系系的必备要素素7组织结构图可可提供的信息息一目了然地表表明工作持有有人的位置及及周边工作关关系，包括他他的直接下属，上司司及向其上上司汇报的的其他同事事等。总经理工资科长干部科长人事员人事员人事处长了解过程中中应注意的的问题上下级关系系的对应责权是否一一致职能的重叠叠与空白8理解部门工工作使命应应注重的问问题部门的主要要日常营运运工作是什什么？该部门实现现了组织中中的哪些战战略目的？？理解部门在在组织中处处于何种定定位？9部门工作使使命举例：：中粮集团团公司总部部制造并维护护科学的人人员管理系统，，以确保在在合理的成本范范围内维持持高效的人才结结构和员工工个人才能的最最佳使用。。协调预算概概算过程，，确定财务目标及及运行计划划，以最低成本保保证经营中中的资金供给并使使资金使用用效益最大化协高管理地地区分公司司海外分公司及国国外中粮参参与投资的关联企企业。管理律师事事务，确保保专业、高效的法律律服务以保保护公司合法利益益通过统一的的专业经营营活动实现各业务务种类价值值最大化总裁人力资源部部区域与关联联公司管理部部行政部党群工作部部财务部战略发展部部审计部法律部中国食品鹏利国际中粮粮油进进出口公司中粮贸易发展公司以及时、高高质量的信信息，积极的沟通通和周到的的服务全面支持持公司决策策层高效的运作作，建设公公司形象制定公司发发展战略和和目标，协调和审定定经营计划划及重大投资计划，，以确保公公司日常的正常运营营及新业务务发展负责党、团团及工会的的日常工作作对经营过程程和经营成成果进行监控，确保保经营合法法及信息真实，以维维护公司利利益10建立业绩管管理体系的的意义和目目的建立业绩管管理体系的的准备工作作业绩管理的的流程建立业绩管管理体系的的先期决策策有业绩合同同的管理人人员无业绩合同同的员工主要内容11在建立业绩绩管理体系系前应首先先决定的问问题业绩考核的的形式----对对中高层管管理人员签签署业绩合合同----其其下人员不不签署正式式合同，但但都有与工工作岗位相相符的具体的业绩考考核依据业绩考核的的工具----尽尽可能使用用可量化的的关键业绩绩指标----职职能部门可可增加工作作目标设定定来衡量难难以量化的的工作效果果12业绩合同签签署范围一一职等十以以上的所有有管理人员员签署范围低高高层管理人人员至业务务群体总裁裁层中层管理人人员至业务务单元层中高基层管管理人员至至工厂级所有管理人人员至车间间主任级所有员工签署范围的的决定因素素对公司业务务发展的把把握：按照照既既定战略与与员工签署署有针对性性的业绩合合同，可以以确保公司司的发展方方向对人员的评评估激励效效果：按适适合的业绩绩合同可有有效地考核核、识别、、发展人才才损益责任：：业绩合同同签约对象象将主要是是对损益结结果有重大大影响的管管理人员。。其下属人人员可由受受约人按自自身的业绩绩合同分解解成不同职职责分工人人员的关键键业绩指标标以督促、、考核下属属人员，不不必须签定定业绩合同同推荐签署范范围13关键业绩指指标（KPI）与工作目标标设定（GS)在业绩管理理体系中互互相配合共同点不同点在中粮的应用关键业绩指指标工作目标设设定针对目标岗岗位的工作作职责与工工作性质设设定由对公司战战略目标分分解得出，，基于关键键价值驱动因素素反映关键经经营活动的的效果，而而非全部操操作过程由主管经理理设定，并并经员工认认同定量衡量经经营活动量化结果由客观计算算公式得出侧重考察当当期业绩侧重考察最最终成果侧重考察对对经营成果有直接控控制力的工作定性衡量主主要工作不不易量化的效效果由主管经理理评分得出出可以考察长长期性工作作可以考察工工作的过程程可以考察对对经营成果果无直接控制制力的工作作所有员工职能部门人人员KPI与GS相互结合，，实现主管领导对对公司价值值关键驱动活动动的清晰了了解主管领导对对经营中存存在问题的及时时发现各层各类人人员对各职职位使命与工作作重点的明明确认识业绩管理的的客观基础础与全面衡量标标准14建立业绩管管理体系的的意义和目目的建立业绩管管理体系的的准备工作作业绩管理的的流程建立业绩管管理体系的的先期决策策有业绩合同同的管理人人员无业绩合同同的员工主要内容15业绩合同是是业绩管理理的主要手手段业绩合同是是目的集团公司中中高级干部部与董事会、总裁之之间的内部部合同，它它定义公司各各管理层的的主要考核方面及关关键业绩指指标确定各主要要考查方面面及关键业绩指标的的权重参照历史业业绩、行业业水平及未来策略重重点量化每每个关键业绩指标是决定合同同受约人浮浮动薪酬与非物质质奖惩的基基础保证公司总总体战略的的具体实施施使高层管理理者把精力力集中在对对公司价值最最关键的经经营决策上上使被考核者者把精力放放在对公司价值最关关键的经营营决策上在全公司创创造业绩至至上的企业业文化以合同的方方式体现达达成被承诺诺的业绩的严严肃性16高层管理层层业绩合同包括成本、、服务水平、工作作效果和效效率等各个方方面的目标标业务群业务单元职能/服务务单元业绩合同包括生产、、销售增加加、成本、资本运运作等各个个方面的目标依照协议的的完成情况况而定与国际最最佳做法比比较服务水平平协议：包括服务的的方便程度度\成本\质量与与业绩回报报与外部职能能、服务参参照比较较高层管理层层与业务单单元及职能能单元之间间通过业绩绩合同界定定彼此的业业绩承诺17业绩合同具具有两个作作用：激励励集体业绩绩和明确个个人责任激励集体业业绩明确中每个个部门的分分工以及及为公司创创造最大价价值的方式式方法实现集团公公司内部资资源的合理理化配置，，将资源集集中从事最最具潜力的的业务提高公司内内部管理的的透明度，，对业绩进进行监督和和及时反馈馈明确个人责责任制定明确的的目标和评评估方法，，并根据考考核结果决决定各部门门领导对公公司的贡献献将个人对业业绩负责的的做法制度度化建立有效的的激励机制制，促使管管理者改变变行为，使使他们的利利益与股东东的利益相相一致18样本业绩合合同的形式式----中粮酒业业部总经理理受约人姓名名：职位：酒业业部总经理理职等：业务群：中中国食品业务单元：：酒业部合同有效期期：受约人签名名签署日期：：发约人姓名名：职位：副发约人姓姓名：职位：权重类别效益类指标标：40％％营运类指标标：55％％组织类指标标：5％职位描述（（关键职责责）：领导实施战战略计划整合销售渠渠道，建建立品牌形形象。。。关键业绩指指标效益类指标标酒业部总体体投资资本本回报率EBIT营运类指标标三年以上的的销售额生产成本/吨广告/销售售收入原材料的统统购比例组织类指标标员工满意度度权重单单位位基基本本目标挑挑战战性目标实实际分分数加加权平平均19受约人信息息权重类别职位描述业绩考核内内容权重重目标值设定定通过过填填写写工工作作代代码码及及岗岗位位级级别别，，可可将将业业绩绩合合同同与与薪薪酬酬职职等等直直接接挂挂钩钩，，便于于了了解解受受约约人人在在公公司司中中的的相相对对职职位位及及对对应应薪薪酬酬结结构构，，有有利利于于一一体体化人人事事管管理理体体系系的的建建立立列出出按按业业绩绩考考核核内内容容划划分分的的大大类类权权重重，，体体现现工工作作的的可可衡衡量量性性及及对对公公司司整体体效效益益、、营营运运、、组组织织的的影影响响作为为设设定定业业绩绩考考核核内内容容的的依依据据，，提提供供了了查查阅阅、、调调整整业业绩绩考考核核内内容容的的基基本参参照照信信息息分为为关关键键业业绩绩指指标标与与工工作作目目标标完完成成效效果果评评价价两两大大类类，，以以全全面面衡衡量量受受约约人的的重重要要工工作作成成果果界定定业业绩绩考考核核内内容容中中各各部部分分的的相相对对重重要要性性关键键业业绩绩指指标标的的目目标标值值分分为为基基本本目目标标与与挑挑战战性性目目标标两两类类，，从从而而界界定定目目标完完成成情情况况与与业业绩绩完完成成情情况况的的对对应应关关系系年终终采采集集数数据据并并填填入入实实际际完完成成各各项项考考核核内内容容的的情情况况实际际值值对业业绩绩合合同同组组成成要要素素的的说说明明20有业业绩绩合合同同人人员员业业绩绩管管理理的的基基本本流流程程设计计及及修修改改合合同同形形式式及及主主要要考考核核类类别别决定定主主要要考考核核类类别别的的权权重重评议议合合修修正正关关键键业业绩绩指指标标并并量量化化目目标标商议议及及签签定定合合同同制定定3——5年年战战略略计计划划每年年对对规规划划进进行行滚滚动动式的的修修改改根据据年年终终业业绩绩评评估估结结果果决决定定合同同受受约约人人的的浮浮动动薪薪酬酬及及非非物质质奖奖惩惩设计计并并实实施施对对领领导导层层有有重重大大影响并并可行行的激激励体体制各业务务群群及业业务单单元每每季度向向董事事会回回报实实际业绩达达成状状况制定提提高和和改善善业绩绩的方案1、制制定业业绩合同同2、建建立立与业绩绩挂钩钩的激激励体制制3、监监督业业绩合合同的完成成情况况4、年年终业业绩考核及及奖惩惩21有业绩绩合同同人员员管理理流程程的全全年实实施日日程贯彻汇报集团公司业务群/业务单元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））月度业绩汇报（业务务单元））根据上上年度的的实际业业绩决定定上年度度浮动薪薪酬季度业绩汇报（董事事会）季度业绩汇报（董事事会）季度业绩汇报（董事事会）季度业绩汇报（董事事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会全年业业绩总总结批准下下一年年财务预预算批准下下一年年业绩合合同22有业绩绩合同同人员员管理理的基基本流流程制定3—5年战战略计计划每年对对规划划进行行滚动动式的修修改1、制制定业业绩合同同2、建建立立与业绩绩挂钩钩的激激励体制制3、监监督业业绩合合同的完成成情况况4、年年终业业绩考核及及奖惩惩把业绩绩合同同做为为各级级管理理人员员与公公司/总裁裁的“管理理契约约”，，总裁裁依据据业绩绩合同同对员员工进进行业绩管管理业绩合合同应应综合合量化化的财财务目目标和和质化化的经经营目目标量化的的财务务目标标应基基于关关键业业绩指指标上的的历史史业绩绩和未未来期期望制制定业绩合合同将将作为为业绩绩评估估和薪薪酬等等业绩效效果管管理的的重要要输入入23管理人人员业业绩合合同的的设计计原则则目标：：通过业业绩合合同建建立科学学的管管理机机制，并并使公公司管管理人员员的利利益与与股东利利益相相一致致以价值值为驱驱动设计原原则联结股股东回回报与与公司司经营营业绩绩建立以以价值值创造造为核核心的的企业业文化化以岗位位职责为基基础全面体体现各各岗位位关键键业绩绩成果果充分反反映岗岗位特特色公平一一致性性开放的的、充充分的的上下下级沟沟通并并认同同衔接性性和横横向的的可比比性参考国国外先先进管管理经经验，，并结结合中中国实际情情况通过合合理的的过渡渡方案案逐步步解决决现行行实施障碍碍可行性性高描述24业绩合合同有有四个个组成成部分分关键业业绩指指标类类别关键业业绩指指标关键业业绩指指标权权重关键业业绩指指标量量化目目标效益类类指标标营运类类指标标组织类类指标标投资资资本回回报率率税息前前利润润自由现现金流流关键业业绩指指标权重2000年年预算算指标标50％％12％％10亿亿元12亿亿元生产量量生产成成本营运周周转20％％10％％员工满满意度度1000万万吨60亿亿元20天天490，000业绩合合同要要对比比实际际完成成业绩绩与预预算目目标，，并依依各考考核项项目的的重要要性以不不同权权重加加权平平均来来计算算综合合业绩绩分数数25业绩合合同组组成部部分一一：关关键业业绩指指标（（KPI)关键业业绩指指标是对公公司战战略目目标的的分解解，并并随公公司战战略的的演化而而被修修正是能有有效反反映关关键业业绩驱驱动因因素的的变化化的衡衡量参数数关键业业绩指指标分分定量量指标标和定定性指指标两两大部部分。其其中定定量指指标部部分包包括效效益类类指标标、营营运类指指标和和组织织类指指标。。定性性类指指标包包括与与业务发发展战战略相相一致致的软软性参参数等等，如如工作作目标完完成效效果等等是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而而不是是对所有操操作过过程的的反映映是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的关键业业绩指指标的的描述述关键业业绩指指标的的价值值使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经营操操作的的情况况使管理理者能能及时时诊断断经营营中的的问题题并采采取行动有力推推动公公司战战略的的执行行为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟沟通有有一个个客观基础础使经营营管理理者集集中精精力于于对业业绩有有最大大驱动力的的经营营方面面26关键业业绩指指标（（KPI）是通过过发现现业绩绩根本本驱动动因素素而设设定的的找到业业绩最最根本本的驱驱动因因素ROIC投资资本回报率税后息前利润投资资本收入成本固定资产运营成本举例定价分销成本资产将各种种指标转化化为关键业业绩指标用用于衡量财财务、运营营等各方面面业绩为管理理层最最关心心的数据据反应业业绩变变化的的驱动因因素协助找找出变变革行动转化成成各种因素素设计关关键业绩指指标27关键业业绩指指标对对驱动动股东东价值值创造造观念念非常常重要要业绩指标关键业业绩指指标（KPIs)生产周周期时时间销售收收入单位成成本废品率率劳动生生产率率驱动因因素经济济利润润（EP)长期加加总折现现金流量值投资者者判断股票价格应用公司各各级用用来制定目目标和和衡量业绩绩用于衡衡量各各业务务单元的的短期期总体体效益评估、、比较较战略略：用于衡衡量/权衡衡长期性性项目目对管理理层质量量的评估估28业绩合合同组组成部部分二二：关关键业业绩指指标类类别界定考核目目的类别细细分举例效益类类营运类类组织类类体现公公司价价值创造造的直直接财务务指标标实现公公司价价值增长长的重重要营运运结果果与控制制变量量实现积积极健健康的工工作环环境与公公司文文化的人人员管管理指标标全面衡衡量创创造股东东价值值的能力力利用最最有效效的营运杠杠杆衡衡量和确保保战略略及财务目目标完完成能力衡量推推动企企业价值值观建建立与人人员组组织竞争争力和和能力资产盈利利效率现金获利利能力盈利水平平成本控制制收入管理理资产投资资管理进度管理理科研管理理岗位设置置与聘用考核培训训与培养薪酬福利利投资资本本回报率自由现金金流利润总额额/税息前利润润部门管理理费用市场份额额实际资本本支出与市场预预算差异产量计划划完成率率科技进步步贡献率率员工总数数培训覆盖盖率员工满意意度29衡量公司司价值的的标准演演变为以以投资资资本回报报率和自自由现金金流为核核心衡量标准准衡量目的的销售收入入企业规规模利润盈利能力力投资资本本回报率率资产盈利利效率以现金回回报股东东的能力由追求规规模转为为追求效效益由追求效效益转为为创造效效益的效效率考虑投资资者投资资的机会会成本考虑投资资者实际际可支配配的利润润考虑经营营活动的的竞争力力30投资资本本回报率率是最综综合的效效益类指指标投资资本本回报率百分比税后净营营业利润润亿元人民民币投资资本本亿元人民民币净营业利利润率百分比商品销售售收入亿元人民民币投资资本本周转率率次/年毛利率百分比其它业务务收入百分比投资收益益百分比税项百分比营运资本本周转率率次/年固定资产产和投资周转次/年体现资产产管理效效率体现的赢赢利能力力++-营业和管管理费用百分比-÷÷×31销售营销生产投资资本本回报率率与加权权平均资资本成本本之间的的“差幅幅”将决决定公司司创造的的价值大大小投资资本本回报（（ROIC)>加权平均均资本成成本（WACC)以加权平平均资本本成本折折现的>零零现金流量量企业研究开发最高管理理层资本投资者股东债权人物质方面的投资回报收入现金流量回报利息支付股息支付股票价格上涨涨32自由现金流量量的定义毛现金流量营业新增投资资自由现金流量量--===扣除经调整的的所得税后的营业利润润NOPLAT**折旧摊销流动资金的增增长固定资产上的的资本开支++=+--税息前营业利润EBIT*=对EBIT*所征的赋税+--销售收入成本与费用++*税息息前营业利润润**扣除经经调整的所得得税后的营业利润润33对中粮未来自自由现金流量量进行折现，，可以得出中中粮所具有的的价值自由现金流量量是一个公司司流入和流出出的实际现金金现金流量现金流量现金流量年说明净现值=第一年现金流流量1+资金成本本+第二年现金流流量1+资金成本本2+第三年现金流流量1+资金成本本3+….+终值因为现在的一一美元比未来来要值钱，所所以要折现我们认识到现现金流量的风风险各不相同同，所所以我们计算出不不同的资本成成本=34营运类指标可可分为四大类类，全面衡量量公司可创造造价值的能力力股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量生产成本投资额营运资本运转周期÷一+职责具体目标业绩驱动因素素分解关键业绩指标标（举例）35业务关键成功功因素是选择择关键业绩指指标的出发点点确定关键成功功因素确定战略业务务单元/战略略单元的关键成成功因素根据关键成功功因素的重要性对其进行行排序设定目标使关键成功因因素与关键业业绩指标相匹配确定每个关键键成功因素对对应的关键业绩指指标确保完整性避免重复确保适用性从上至下保持持一致模块化控制与衡量一一致从上到下可获获得数据举例成为市场规模模的领导者成为低成本营营运者提供优质一一流服务提供优质产产品每个产品均均形成一定定的市场份额额/销售额额成本占收入入的比例雇佣交易商商客户对服务务的满意度度指数客户对产品品的满意度度指数数量增长率率每个地区的的销售额每种产品的的销售额（（或在可获获得数据的的情况下，，市场份额额是多少每个地区、、每种产品品渠道的销销售成本/收入入次级交易商商的销售所所占的比例例反应时间产品质量安装时间机器正常运运行的时间间36关键业绩指指标的选择择原则选择原则效益类指标标以投资资资本回报率率、自由现现金流和利润总总额为核心心。但根据据职位影响力及及业务性质质作出选择择营运类指标标根据各业业务单元的的核心任务而而定---与发发展战略相相一致---突出出战略的核核心驱动因因素---由投投资资本回回报率树推推演而出，，分为生产类类、成本费费用类和投投资控制类类各类指标都都必须额明明确的计算算方法和数据来来源尽可能使用用财务报表表中已存在在项目来设计关键键业绩指标标受约人对业业绩指标具具有较大影影响力业绩考核中中常用的关关键业绩指指标效益类投资资本回回报率（ROIC)是最重要的的效益类指指标，因为为它能综合合反映营运运效益及投投资效益息前税利润润（EBIT）），利润净额与与自由现金金流（FCF）都是需向资资本市场披披露的重要要财务数数据，，但与ROIC相比，片面面性较大，，所以权重重相对要低低营运类根据公司当当年战略侧侧重点选择择指标与权权重，可指指标分为几几大类--销售收收入激策指指标--成本费费用控制指指标--投资支支出控制指指标--流动资资本控制指指标组织类员工满意度度能体现基基层对公司司策略、文文化和机制制的认同37关键业绩指指标衡量经经营成果中中的可影响响部分经营成果经营决策及及其执行销售策略成本策略投资与资产管理策略略市场条件政府监督自然资源条条件市场规模劳动力市场场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指指标的衡量领域38有效的关键键业绩指标标的基本特特征职责业绩的的体现力从被衡量前前后的职责责界限出发发，选择对对其业绩好好坏最具有体现力的的指标重要性指标应是所所衡量的业业绩的重要要驱动因素素，并与有有关单位的使命/活活动的战略略方向是一一致的可衡量性、、可定量分析性指标应可以以被及时准准确客观的的衡量指标应对被被衡量者是是简单明了了的被衡量者应应有能力在在合理的时时间范围内内影响指标标，并导致致业绩的改进进关键业绩指指标必须满满足以上所所有的才能能有效地驱动业绩绩的改善可理解性可控制性39选择效益类类指标时应应考虑的问问题选择有限的的典型效益益类指标生产经营性性单位与职职能部门选选择财务类指标标的不同行政职务与与党政职务务的统一明确界定利利润总额与与息税前利利润的差别投资资本回回报率自由现金流流息税前利润润/利润总总额生产经营型型单位：对对本单位财财务结果负负责职能部门与与科研单位位：对上级级单位财务务结果有影响为维持工作作目标和工工作重点的的统一，行行政职位与党务工工作岗位在在财务类指指标上的选选择完全相同利润总额考考察对纳税税财务费用用有影响力力的管理人员，如厂厂长、财务务处长、总总会计师税前利润考考察其他所所有对财务务费用无影影响力的管理人员40选择营运类类指标时应应考虑的问问题反映岗位独独特的工作作成果尽量体现出出部门的主主要年度目目标，数量量不应过多多特别考虑确确定目标值值时的难易易程度，保保证其可行行性可能通过岗岗位主管详详细访谈得得出，但应应突破岗位位主管的个个人局限性41选择组织类类指标时应应考虑的问问题不一定每个个岗位的合合同都有组组织类指标标党务工作岗岗位及人事事管理岗位位通常承担担较丰富的的组织类植保42中粮不同管管理层的关关键业绩指指标，应反反映他们所所承负的业业务重点职等业务重点应选关键业业绩指标总裁业务群保证投资回回报保证重大战战略实施投资资本回回报率自由现金流流业务单元产品部强力推行统统购统销战战略加强全国性性统一品牌牌建设销售额（市市场份额））主营品牌比比例统购统销的的比例工厂级积极配合统统购统销战战略提高生产运运作效益统购统销的的比例生产成本库存周转率率产品质量43中粮营运性性管理人员员关键业绩绩指标的选选用通则——效益类及及组织类指指标关键业绩指指标关键业绩指指标选择根根据权重设置根根据效益类指标标投资资本回回报率投资资本回回报率是公公司创造价值能力力的根本衡衡量，适用于所有有对损益结结果有重大影响的的管理人员员在效益类指指标中，投投资资本回回报率率为为最最重重要要指指标标，，其其权权重重是是其他他指指标标权权重重的的两两倍倍自由由现现金金流流自由由现现金金流流不不仅仅反反映映公公司司创创利情情况况，，而而且且反反映映公公司司投投资资及资资产产运运作作效效果果，，适适用用于于有有投资资权权的的业业务务群群总总裁裁业务务净净额额息税税前前利利润润考察察创创利利能能力力。。其其中中息息税税前前利利润润剔剔除除了了融融资资成成本本和和水水手手因因素素。。业业务务单单位位经经理理没没有有资资本本组组织织权权，，且且重重量量实实行行统统一一报报税税，，所所以以应应用用息息税税前前利利润润考考察察。。业业务务群群总总裁裁则则用用利利润润净净额额44中粮粮营营运运性性管管理理人人员员关关键键业业绩绩指指标标的的选选用用通通则则——营营运运类类指指标标选择择要要旨旨经营营问问题题举举例例相应应可可采采用用的的关关键键业业绩绩指指标标驱动动战战略略重重点的的实实现现肉食食品品部部需需大大力力开开发发利利润润高高、、潜潜力好好的的深深加加工工产产品品包装装实实业业部部力力求求利利用用印印铁铁产产品品优优势，，集集中中为为大大客客户户提提高高优优质质产产品品深加加工工产产品品占占总总产产量量的的比比例例印铁铁产产品品平平均均销销售售国际际国国内内大大企企业业客客户户占占总总销销售售量量的比比例例督促促克克服服经经营问问题题中粮粮黄黄酒酒的的应应收收帐帐款款周周转转率率是是同行行竞竞争争者者的的3倍倍多多粮谷谷贸贸易易部部的的产产品品结结构构非非常常分分散，，创创利利产产品品未未得得到到充充分分重重视视应收收帐帐款款周周转转率率平均均利利润润率率最主主要要三三种种产产品品的的销销售售额额受约约人人有有足足够的的影影响响力力统营营产产品品部部对对销销售售量量没没有控控制制权权改组组后后工工厂厂不不拥拥有有销销售售渠道道不应应考考察察收收入入，，而而应应考考察察利利润润率和和价价格格应重重点点考考察察生生产产运运作作能能力力45中粮粮营营运运性性管管理理人人员员关关键键业业绩绩指指标标的的选选用用通通则则——组组织织类类指指标标考核核目目的的考核核形形式式考核核内内容容综合合体体现现员员工工对对企业业文文化化建建设设及及工作作环环境境的的意意见见和看看法法由人人事事部部设设计计民民意意测测验验问问卷卷，，每每年年进行行两两次次公公司司范范围围的的民民意意测测验验问卷卷将将分分为为公公司司总总体体和和直直属属单单位位两两部分分；；每每个个问问题题有有1---5个个满满意意程程度度，，相同同权权重重按问问卷卷结结果果分分别别为为公公司司和和直直属属单单位位计算算分分数数集中中对对任任一一业业务务单单位位的的所所有有测测试试分分数，，加加和和平平均均，，得得到到此此单单位位的的总总得得分按民民意意测测验验得得分分将将单单位位排排名名，，张张榜榜公布布企业业文文化化---集集体体协协助助---价价值值驱驱动动---有有效效的的激激励励体体制制工作作环环境境---廉廉政政建建设设---公公平平竞竞争争---明明确确的的事事业业发发展展途径径46中粮粮职职能能性性管管理理人人员员关关键键业业绩绩指指标标的的选选用用通通则则关键键业业绩绩指指标标关键键业业绩绩指指标标选选择择根根据据权重重设设置置根根据据投资资资资本本回回报报率率自由由现现金金流流效益益类类指指标标组织织类类指指标标工作作目目标标完完成成效果果评评价价督促促公公司司所所有有部部门门以以创创造造价价值值，，实现现效效益益为为经经营营重重点点，，故故而而用用于总总部部所所有有职职能能部部门门总总监监和和经经理对不不涉涉及及组组织织管管理理的的职职能能部部门门可可将组组织织类类指指标标取取消消职能能部部门门职职责责无无法法用用量量化化指指标标完完全全体现现，，所所以以都都加加此此栏栏目目对经经营营结结果果有有直直接接影影响响的职能部门效效益指标权重较大，反之之则较小，效益类指标中中又以投资回报率最高按照业绩指标标可量化程度度不同473、确定工作作目标完成效效果评价中各项目标占占全体目标的的相对权重业绩合同组成成部分三：关关键业绩指标标的权重一同时包包括业绩指标标及工作目标标完成效果评价的合同，，若整体工作作成果可衡量量性强，则工作目目标完成效果果评价的总权权重较低，反之亦亦然，但这一一类权重一般般不超过30％一对公司司战略重要性性高的指标及及工作目标权重高一受约人人影响直接且且显著的指标标及工作目标权重高一综合性性强的指标权权重高一权重分分配在同级别别、同类型岗岗位之间应具有一致性，，又兼顾每个个岗位的独特特性，因此具有一定定的浮动范围围设计指导原则则2、确定各类类关键业绩指指标中具体指标的权重1、确定三大大类关键业绩绩指标与工作目标完成效效果评价之间间的权重确定步骤48权重在不同岗岗位类别之间间变化趋势的的一般性说明明下降上升持平效益类营运类组织类工作目标设定定上级下级正职副职行政党务生产经营型职能性**财务与计计划部门除外外49关键业绩指标标权重设定的的具体政策设定通则负有损益责任任的正副职经经理的效益类指指标权重大越往基层营运运类指标权重重逐渐增大在每类指标中中分主要及次次要两级。主要指指标权重一般般为次要指标的两两倍。同级指指标的权重一般相相等考核类别效益类营运类组织类指标的选择及及权重考虑：：充分体现指标对公司价价值创造的影影响投资资本回报报率（ROIC）是最重要的财务指指标占最大权权重，因为它能综合反反映营运效益益及投资效益利润总额（EBIT)与自由现金流流（FCF)都是需向资本本市场披露的的重要财务数据据，但与ROIC）相比，相对片面面，所以权重重略低根据公司当年年战略侧重点点确定权重总体内容少，，权重小员工总数体现现企业的劳动动生产效率是当前最重重要的议题，，权重较大50设定各部分权权重时应注意意的问题一些典型通用用指标，如““部门管理费费用”、“员员工总数”在在各部门及单单位所占权重均保持持统一，以以体现一致性性每一项的权重重一般不要小小于5％，否否则对综合业业绩的影响太太微弱。为体体现各指标的轻轻重缓急不同同，指标之间间的权重差异异最好也控制制在5％以上上。51中粮运营性管管理人员关键键业绩指标类类别间的权重重设定职等效益类营营运类类组组织类权重分配(100%)总裁业务群总裁业务单元总经经理产品部总经理理厂长级经理60％60％40％30％30％30％55％65％10％％10％％5％5％52业绩合合同组组成部部分四四：关关键业业绩指指标的的目标标值目标值值确定定原则则目标值值确定定方法法足够的的挑战战性，，只有有少数数人能能全部达标标，大大多数数人只只能重重点实实现其中部部分指指标上下级级目标标的一一致性性保证客客观公公正充分沟沟通和和认同同是一一致性性的保保证一经设设定，，原则则上不不再轻轻易改改变综合考考察多多方面面的信信息依依据一过过去三三年的的业绩绩效果果一同同行业业国际际、国国内公公司的的业绩绩成果果一对对未来来合理理的预预测一监监管要要求首先确确定公公司总总部希希望达达到的的关键键目标标（如投投资资资本回回报率率），，自上上而下下层层层推进目目标的的确定定对称使使用考考核长长期和和短期期利益益的关关键目目标53关键业业绩指指标值值是由由基本本目标标与挑挑战性性目标标共同同构成成业绩得得分含义对对应业业绩分分值1002000基本目标挑战性性目标基本目标挑战性性目标正好完完成对对岗位位所期望望的工工作水水平考虑可可达到到性对完成成业绩绩的最最高期期望值考虑挑挑战性性根据业业绩围围绕基基本目标的的变化化弹性性而定100200业绩指指标完成情情况基本目目标越越接近近零，，挑战战性目目标与基本本目标标的比比例越越大历史业业绩越越好，，业绩绩提高高的余余地越小，，挑战战性目目标与与基本本目标标的差距越越小54挑战性性目标标的设设定反反映业业绩在在基本本目标标上下下变化化的弹弹性以利润润为例例业绩得得分业绩得得分100200100150200100150800业务单单元A：业绩围围绕基基本目目标的的变化化弹性性小业务单单元B：业绩围围绕基基本目目标的的变化化弹性性大基本目目标相相同的的A、B两个公公司，，因为为挑战战性目目标设设定不不同，，相同同的业业绩表表现将将获得得截然然不同同的业业绩得得分年终利利润55业绩合合同流流程的的设计计原则则目的原则业绩合合同是是管理理者与与被管管理者者之间间的有有效承承诺业绩合合同应应该与与公司司战略略相符符业绩目目标应应该与与经营营计划划相一一致使业绩绩考核核与其其管理理顺利利进行行合同是是由管管理者者和被被管理理者共共同商商讨、、认同同并且且签定定的战略规规划部部门按按照战战略目目标提提供业业绩合合同样样板财务部部根据据经营营计划划预算算目标标将具具体的的额度度分解解人事部部细条条组织织业绩绩合同同的协协商签签署工工作56制定业业绩合合同样样板选择考考核指指标设设定定权重重业绩合合同的的制定定流程程制定战战略规规划确定关关键业业绩指标标目标标值协商签签署业绩合合同工作日日程主要工工作8月1日10月月1日日11月月15日12月月15日12月月31日负责单单位制定集集团公公司总体体发展展战略及及下一一年经营营重点点业务群群和业业务单元元制定定与集团团公司司一致的的战略略规划完成年年度预预算集团公公司业务群群业务单单元对公司司整体体目标标进行分解解，确确定关关键业绩驱驱动因因素根据关关键业业绩驱驱动因素设设计有有效的的关键业绩绩指标标选择择最能反映映重点点业绩绩的关键业业绩指指标更新个个人素素质指指标考核内内容确定个个人素素质指指标中的考考核类类别与与评分标准准战略部部（制制定））业务群群（确确认））业务单单元（（确认认）决定四四大考核类类别之间的的权重根据战战略重点制制定各四大大类别内的的关键业绩绩指标的权权重战略部部（制制定））业务群群（确确认））业务单单元（（确认认）以年度度经营营预算为为根据据设定关关键业业绩指标标的目目标战略部部财务部部发约人人与受受约人之间间就合合同进行协协商达成共共识并并签署合同同人事部部（组组织））战略部部（协协调））发约人人受约人人57业绩合合同制制定程程序中中的上上下级级业务务单位位间的的职责责分配配协商签署业绩合同确定关键业绩指标目标值制定业绩合同样板制定战略规划公司总总部/总裁制定集集团公公司战略略，设设定总体体目标标制定业业务群群战略与与整体体目标制定业业务单单元战略略与整整体目标标制定工工厂整体目目标分解集集团公公司整体体目标标至各个关键键业绩指标对关键业绩绩指标和业绩绩合同的初步步意见对关键业绩绩指标和业绩绩合同的初步步意见对关键业绩绩指标和业绩绩合同的初步步意见制定业务单单元以上管理者的关关键业绩合同样板，，并提供少数厂长级级经理的业绩合同示示例分解业务群群整体目标标至各个关关键业绩指指标分解业务单单元整体目目标至各个个关键业绩绩指标分解工厂整整体目标至至各个关键键业绩指标标年度预算，，确定关键业绩指标目标值业务群预算算；确定关键业业绩指标目标值值业务单元预预算；确定关键业业绩指标目标值值工厂预算；；确定关键业业绩指标目标值值业务群经理理及总部职能能部门经理业业绩合同初稿稿（关键业绩绩指标与目标标值）反馈意见制定并与业业务单元经理及业业务群职能部门经经理签署业绩合同同制定并与厂厂长级经理及业务务单元职能部门经经理签署业绩合同同反馈意见反馈意见业务群业务单元工厂级与业务群经理及总部职能部门经理签定业绩合同同58协商签署业业绩合同确定关键业业绩指标的目标值值业绩合同制制定流程中中职能部门门间的职责责分配制定业绩合合同样板公司总裁总部战略规划总部财务部部总部科技信信息总部人事业务单元总经理审核批准制定基本模模板提出考核方方法反馈意见和和认同分解和决定定下属的业绩考核核指标及权重审核批准协助各级确确定目标值提供和督促促下级财务部门提提供确定定目标所需的的数据收集、汇汇总业绩绩合同参与讨论论并认同同分解和决决定下属属的业绩考核目目标值发起协调推动动签定过过程签定初步建议议59业绩合同同制定流流程图协商签署署业绩合合同确定关键键业绩指指标的目标标值制定业绩绩合同样样板公司总裁裁总部计划划总部财务务总部人事事业务群总经理量化指标标质化指标标权重业绩合同同初步样板板合同样板板合同初稿稿审核发起经营预算算反馈意见见组织协调调签署合同同反馈意见见签定合同同签定合同同业绩评估60业绩合同同的签定定是按层层级进行行的董事长总裁业务群总总经理业务单元元经理厂长级经经理总部职能能部门经经理业务群职职能部门门经理业务单元元职能部部门经理理工厂职能能部门经经理业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同合同签定定提供建议议61发约人应应选择受受约人的的直接领领导和有有密切业业务关系系的上级级领导发约人选选择的原原则主发约人人应是受受约人的的直接领导对职能部部门，可可增设副副发约人。副发发约人通通常是有有密切业务联系系的其它它职能部部门中高一级的的领导或或非直接接领导的从属业业务单位位经理发约人选选择举例例受约人主主发发约人副副发发约人鹏利国际总裁中粮集团总裁中粮粮油油进出口公司总总裁小麦部总经理总部财务计划部经理总部财务部总监总部战略略发展部总监监总部人力力资源部总监监肉食部的人事部经理肉食部总经理中粮贸易易发展公司人事事部经理理62业绩合同同的操作作原则业绩合同同签署范范围：中粮所所有职等等十以上上的涉及及公司中中高级管管理干部部，包括括公司总总部、各业务群群、业务务单元及及其下属属工厂的的主要领领导2、业绩绩合同的的期限：业绩合合同的有有效期一一般为一一年。集集团公司司首批业业绩合同同的有效效期可以以设为二零零零零十十月一日日至二零零零一年年十二月月三十一一日。在在有效期期结束前前，通过过新一轮轮设定的的业绩目标标谈判签签定下一一年的业业绩合同同3、业绩绩合同的的效力：业绩合合同一旦旦被签署署就具有有约束效效力，在在有效期期内不得得擅自更更改。如如遇到对集集团公司司影响重重大的、、人力不不可控制制的极特特殊情况况（如自自然灾害害或外部部环境的的巨大改变），，董事会会有权酌酌情予以以调整4、业绩绩合同的的目标设设定：业绩合合同中目目标的设设定需全全面考虑虑各地区区在资源源和市场场环境各各方面的差别，，充分建建立公平平的衡量量基础，，例如使使用历史史数据或或可比较较的行业业数据。。业绩合合同的初初始目标应应由发约约人提出出，然后后经过发发约人和和受约人人（如总总裁和业业务群经经理）共共同商讨讨而最终终决定。当当双方在在关于目目标设设定无法法达成一一致时，，发约约人（如如总裁））具有最最终的决决定权5、业绩绩考核：集团公公司统一一采用符符合国际际会计准准则的财财务数据据和经董董事会批批准的计计算方法法对受约人人业绩进进行评估估，每年年末要比比较受约约人的实实际业绩绩与业绩绩合同的的目标，，两者的的差异将作为为决定受受约人浮浮动薪酬酬与非物物质性奖奖惩的依依据。当当受约人人在合同同期内调调离原职职或担任新职，，则应将将其在任任期间间间的实际际业绩与与其在任任期间的的合同目目标进行行衡量比比较6、业绩绩跟踪与与反馈：当实际际业绩超超过合同同目标时时，实际际目标不不会自动动成为下下一年的的业绩目目标，以确确保受约约人继续续保持良良好的进进取动力力；当实实际业绩绩低于合合同目标标时，受受约人有有责任向发约人人及董事事会递交交述职报报告和下下一年如如何改善善业绩的的具体行行动方案案63有关业务务单元及及其下属属工厂业业绩合同同的建议议供讨论目前状况况公司重组组后的业业务规划划，预算算及审计以新新的业务务单元划划分，业业务单元内部部实行统统购统销销方式，，此结构与公公司目前前权力集集中于工工厂的结构存存在很大大差异取消两者者间差异异需通过过在业务务单元级层建建立完备备的销售售、采购购系统，并逐逐渐从工工厂回收收权利完完成，此过程需需时较长长，无法法在2001年年合同签署署前完成成在完成重重组前，，部分业业务单元元经理无法法完全按按设立的的战略规规划和职责责来签署署业绩合合同2000/2001年年过渡方方案过渡方案案的基本本原则是是：一协调调统一业业务单元元及其下属工工厂级单单位的关关键业绩考考核指标标一将统统购统销销比例设设成业务单元和和厂长级级经理的的关键业绩指指标，以以督促促体制转换最终建议议坚持推行行业务单单元内的统购统统销，由由业务单元统一一规划战战略、销售发展展业务单元元下属的的工厂级业务单单位应逐逐渐转变成生产产、营作作型单位，服从从业务单单元在战略销售售等方面面的统一领导业务单元元及其下下属工厂级单位位应建立立有效的管理信信息收集集、反馈程序64业务单元元及其下下属工厂厂业绩合合同的建建议方案案----举例例合同一一葡萄萄酒部总总经理效益类营运类组织类投资资本本回报率率息税前利利润主攻地区区葡萄酒酒销售额额统购原材材料比例例统销产品品比例员工满意意度合同一烟烟台葡葡萄酒厂厂效益类营运类组织类投资资本回报报率息税前利润主攻地区葡萄萄酒销售额统购原材料比比例统销产品比例例生产成本员工满意度合同一烟台台葡萄酒厂合同一烟台台葡萄酒厂……示意65制定3—5年年战略计划每年对规划进进行滚动式的修改1、制定业绩合同2、建立与与业绩挂钩的