采购和供应链案例和课后答案名师优质课赛课一等奖市公开课获奖课件

采购与供给链案例

第1页采购与供给链案例分析导论采购与供给链案例分析步骤解析步骤一：历史与现实状况分析；四大部分：商业环境分析、采购职能与地位分析、供给链结构分析、采购与供给链绩效分析；步骤二：问题识别；步骤三：提出备选方案；步骤四：评定备选方案并加以选择；步骤五：方案实施；步骤六：方案实施总结。

案例分析汇报案例分析汇报写作体比如下：（1）前言（2）现实状况描述（3）识别问题并进行关键点分析（4）结论（5）提议第2页物流案例与实践（chapter1）一、物流案例分析步骤1、物流案例分析五步曲（1）现况分析在对企业物流运作改进之前，首先做事情是对目标企业物流运作现况进行分析，能够从以下三个角度来分析企业物流：供给链结构分析、供给链绩效分析、物流与供给链运作商业环境分析；供给链结构分析：SCOR模型（SupplyChainOperationReferencemodel供给链运作倾向模型）；SCOR将供给链分为四个部分：货源搜寻、制造、交货、计划；供给链绩效分析：物流绩效管理通常包含两层次：第一层次是从整体供给链动作上来衡量供给链管理；第二层次是物流单一功效绩效衡量；物流与供给链运作商业环境分析：内部商业环境分析和外部商业环境分析（2）问题识别与整理利用绩效评定矩阵和相对绩效矩阵两种分析工具来确定关键问题；第3页物流案例分析步骤

（3）处理方案产生普通来说，案例中出现问题，就是供给链某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们当前学习阶段，普通都只研究其中某一个关键点。而每一个包括到关键问题，大致能够总结为：这个关键点在供给链哪个详细位置（企业本身、企业上游供给商或者是企业下游客户等），它作用怎样；它失衡最可能造成什么样问题（即与这个问题关系最亲密步骤，最直接收其影响步骤）；应该怎样防止其失衡产生；产生失衡后办法怎样等。物流问题处理时强调从三个层次来分析问题：①从问题表现各功效部门入手，这阶段采取是就事论事态度；②从企业部门之间协作来分析和处理问题；③从供给链各参加体协调机制来考虑处理问题路径。综合考虑相关问题后，可能会形成几个对应对策，再结合案例实际情况详细分析和评价；

（4）处理方案评价与选择方案评定除了考虑企业预算、投资回报率之外还要考虑更广泛领域，比如员工对方案支持度

（5）方案实施这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异怎样监控第4页物流案例分析步骤

2、案例汇报案例汇报包含内容应有：（1）序言（2）现实状况描述/正文这一部分主要对现况进行描述。学生能够依据详细案例进行背景撰写这一部分内容。（3）关键点分析（4）结论（5）提议第5页第二章采购谈判2.1案例分析预备知识2.1.1采购谈判采购谈判及性质谈判是指谈判参加方为了满足本身需求，经过协调而争取达成一致意见行为和过程。采购谈判是买方与卖方之间经过商谈或讨论以达成协议过程，或者说是一个买方与卖方之间经过计划、讨论以及分析而达成相互接收协议或折中方案过程。采购谈判性质：1）采购谈判含有内在动力源2)采购谈判含有双赢性3)采购谈判利益含有界定性

采购谈判组成要素1）采购谈判主体：参加采购谈判活动供给方和需求方2）采购谈判客体：采购谈判标和议题，供需双方共同关注和期待顺利处理问题3）采购谈判目标

第6页第二章采购谈判2.1.2采购谈判过程与技巧采购谈判准备工作1）采购谈判人员准备2）采购谈判小组规模3）采购谈判人员素质

正式谈判过程1）开局阶段2）试探阶段3）报价阶段4）议价与磋商阶段5）让步阶段6）成交与签约

采购谈判语言技巧1）陈说技巧入题技巧阐述技巧2）提问技巧3）回复技巧4）说服技巧第7页第二章采购谈判2.2案例分析案例1S厂采购谈判案例

案例2W企业采购谈判案例

案例3HT企业采购谈判与采购管理第8页第三章采购流程分析3.1案例分析预备知识3.1.1采购决议采购决议作用1）优化采购活动2）实现按时化采购3）提升经济效益采购决议程序1）确定采购目标2）搜集相关信息3）确定若干可行方案4）选择满意可行性方案5）实施与反馈

第9页第三章采购流程分析3.1.2采购流程以及步骤分析采购流程1）确定需求或重新评定2）描述需求3）决定是自制还是采购4）确定采购类型5）进行市场分析6）确定全部可能供给商7）供给商识别与评定8）选择供给商：竞争招标、招标流程、谈判9）采购订货准备10）开具收据和验货11）开具发票和付款12）统计维护

3.2案例分析案例1QW企业建设项目采购

案例2某烟草企业采购流程

案例3M企业采购流程第10页第四章采购管理

4.1案例分析预备知识4.1.1采购管理目标成本目标采购成本与采购数量相关，直接采购采购成本与采购频率相关，间接采购效益目标采购效益因成功采购而增加盈利额

库存成本缺货成本供给准备水平总来说，采购管理目标是提升整个供给链供给准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。第11页第四章采购管理

4.1.2采购管理过程采购管理过程1）采购计划编制2）询价计划编制3）询价4）供给商选择5）协议管理6)协议收尾采购管理分析1）采购计划编制管理PDCA

2）询价过程管理

3）采购协议管理过程

4.2案例分析案例1幻影空客企业采购管理案例

案例2XA飞机制造有限企业采购管理案例

案例3A企业与B企业采购管理分析

案例4WS石化采购管理分析第12页第五章采购绩效管理

5.1案例分析预备知识5.1.1采购绩效评定采购绩效考评给企业带来好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制订采购决议奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通3）提供采购绩效反馈4）激励和指导采购行为5）采购绩效评定战略调整作用5.1.2采购绩效标准KPI指标：采购计划完成率物资成套采购完成率采购物资质量合格率物资采购物料差异率采购资金周转率物资采购费用率第13页第五章采购绩效管理采购绩效衡量体系1）基于效率导向采购绩效衡量体系：评定指标：采购成本、经营成本和采购时间；2）基于实效导向采购绩效衡量体系：评定指标：对利润贡献、与供给商关系质量以及用户满意水平；3）基于综合目标采购绩效衡量体系采购效果指标：价格/成本、采购产品/质量、企划指标、其它指标采购效率指标：采购能力如人员、系统等指标5.1.3采购绩效评定采购绩效评定基本要求采购绩效评定目标采购绩效评定人员和方式1）采购绩效评定人员采购主管、会计以及财务部门、工程部门和生产主管部门、供给商、外界教授和管理顾问2）评定方式能够采取360全方位绩效评定模式、普通自下而上绩效评定、平衡记分卡绩效管理方式

第14页第五章采购绩效管理5.1.4采购绩效改进利用基准化前提条件1）结构条件2）文化条件3）技能条件基准化过程1）计划2）分析3）整合4）实施5）成熟

5.2案例分析案例1W企业采购绩效管理

案例2HB企业采购绩效管理

案例3AI企业采购优化与采购绩效案例

第15页第六章供给链管理概述6.1案例分析预备知识6.1.1供给链管理供给链理论供给链定义：供给链是围绕关键企业，经过对商流、物流、信息流和资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送抵消费者手中，将供给商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体功效网络链结构模式。供给链结构：供给链由全部加盟节点企业组成，其中有一个关键企业。供给链是一个网络结构，每个企业都是供给链上一个节点，节点企业之间是一个需求与供给关系。供给链特征：复杂性、动态性、交叉性、需求导向性；供给链类型：1）稳定型和动态型2）平衡型和倾斜型3）有效型和反应型供给链管理概念含义供给链管理

第16页第六章供给链管理概述6.1.2供给链管理发展历程

6.1.3供给链管理意义供给链管理职能1）客户关系管理职能2）综合物流职能3）价值转移和增值职能4）供给链协同管理职能供给链竞争优势1）反应回报2）关系回报3）重组回报供给链管理意义1）供给链管理能够降低整体成本、提升用户满意度，从而取得竞争优势2）供给链合作搭档关系有利于构建利益共享和风险共担价值体系3）基于信息技术供给链集成管理有利于提升运行效率4）有效供给链管理能够降低交易成本5）供给链集成管理能够整合资源，促进福利

6.2案例分析案例1SHV企业供给链管理

案例2天籁音乐企业供给链管理案例案例3戴尔供给链管理

第17页第七章采购与供给链管理7.1案例分析预备知识7.1.1采购特征及其在供给链中作用采购特征1）基于系统协作，追求供给链价值最大化2）基于流程优化角度，实现供求双方无缝连接3）基于订单驱动，力争信息共享采购作用1）充当低成本供求关系媒介2）充当战略联盟关系媒介3）充当信息沟通媒介4）充当企业内部和企业之间沟通交流媒介

7.1.2技术进步对采购与供给链管理影响1）信息技术提升了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流协调2）信息技术有利于提升有效高效营销渠道、建设新型用户关系，使得基于用户需求供给链构建成为可能3）信息技术改变了单个企业相互竞争模式，使得基于价值链竞争成为可能4）信息技术突破了企业经营国界和区域市场限制，使得全球经营和跨国服务成为可能

第18页第七章采购与供给链管理7.1.3当代技术（信息技术）在采购与供给链管理中作用1）基础信息技术应用2）各种专业、集成软件系统应用

销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet信息传递技术

7.2案例分析案例1H企业采购管理分析

案例2LeapFrog企业采购与供给链管理

案例3沃尔玛采购与供给链管理分析

案例4国美采购与供给链管理信息化建设

第19页第八章供给链环境下供给商选择与管理8.1案例分析预备知识8.1.1供给商评价与选择供给商评价与选择：1）建立采购工作小组2）开展采购与供给市场调研3）确定采购与供给管理目标4）制订采购与供给战略基于合作搭档关系采购与供给战略基于招投标采购与供给战略基于连续供给采购与供给战略基于交易成本最小化采购与供给战略

5）制订采购与供给计划供给商选择标准：全方面、详细、客观总标准；详细标准有采购与供给对等标准、躲避单一采购标准、供给链战略合作标准供给商选择标准供给商选择方法：1）定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法；2）定量方法：成本法（基于总量/活动成本法）、数据包络分析法3）定量与定性相结合分析方法6）供给商最终选择第20页第八章供给链环境下供给商选择与管理8.1.2供给链环境下供给商管理1）制订有效合作目标和要求2）依据供给商管理要求，优化组织结构3）构建和实施信息共享机制，实现信息快速、高效流动4）与供给商互动，使其参加产品研发和生产过程5）进行文化交流，实现文化有效对接6）设计供给链综合评价指标，构建合理而有效激励机制

8.2案例分析案例1YSK企业采购与供给商管理

案例2长城企业供给商评价与管理第21页(chapter1):采购与货源决议案例分析参考答案

第一章采购与货源决议案例1WW企业零售商品货源采购（全球化采购）1、WW企业全球采购特点1）WW企业全球采购，主要是依据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购。2）WW企业全球采购，其中部分来自于从法国进口商购置，更多是直接从远东采购。零售业采购与制造业采购区分：1）零售业采购主要采购是产成品，而制造业采购主要采购是原材料和零部件等。2）零售业采购重视高效，而制造业采购为是确保及时供给和稳定。3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。2、WW企业采购人员在采购中存在问题：1）因为采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）因为采购质量控制完全由质量确保部门事先检验，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以取得取得对采购质量有效信息。3、略4、WW企业所用国际贸易术语不太适当。因为WW企业采取是C&F报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不适当。最好采取FOB，从而带来运输和交付费用降低。第22页(chapter1):采购与货源决议案例分析参考答案

案例2PX集团企业集中采购管理1、PX集团各分企业自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分企业不一样客户不一样需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购能够实现规模采购，从而降低采购成本。2、PX集团企业当前存在物流管理问题根本原因在于PX集团集中采购。3、建材企业物流管理特点：建材企业采购商品包含主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分企业采购，其物流是由供给商直接送货到各个分企业，进而分企业不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分企业进行配送，4、经过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽略物流承运商物流服务，愈加不能满足推行原有承诺。

第23页(chapter1):采购与货源决议案例分析参考答案案例3W企业全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或碰到以下问题1）采购组织2）海外供给商选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提升采购地位，改进采购组织结构；2）建立统一供给商资格认证体系3）采取适合全球采购采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W企业全球采购流程最主要是第一步骤，原因在于依据案例可知实施全球采购策略关键是开发国外供给商，所以需要建立起全球采购供给商资格认证体系尤为主要。3、依据案例，WW企业采购流程有一定合理性，其流程有利于WW全球采购策略实施，有利于到达其全球采购目标，降低企业采购成本，从而取得了竞争优势。第24页采购与供给链案例(chapter2):采购谈判案例分析参考答案第二章采购谈判案例1S厂采购谈判案例1、谈判主体：S制冷设备厂和日本株式会社；谈判客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；谈判目标：双方达成最终成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低价格取得所需生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高价格出售其技术和装备。双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也能够说是属于零和谈判而非双赢谈判。2、略3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；不过对于谈判应做而未做准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判主谈人员。4、新旧设备采购相同点：不论是新设备还是旧设备都包括到设备出口许可证问题；而且都能满足企业对设备技术需求；新旧设备采购不一样点：旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。注意事项：①出口许可证问题；②设备翻新问题；第25页采购与供给链案例(chapter2):采购谈判案例分析参考答案案例2W企业采购谈判案例1、德方展现谈判技巧有陈说技巧、回复技巧等；2、接待时候能够礼貌点，谈判时候则要有自己立场，谈判必须双方公平3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，能够让外贸人员为商务主谈，而工厂人员能够保持缄默，只是最终对决议进行把关。4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为卖点变成其最大弱点，从而在谈判中变被动为主动。5、略6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最终通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接收；8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据搜集。9、略第26页采购与供给链案例(chapter2):采购谈判案例分析参考答案案例3HT企业采购谈判与采购管理1、采购谈判步骤：⑴确定谈判目标；⑵分析谈判各方优势与劣势；⑶搜集相关信息；⑷识别实际问题；⑸设定问题达成程度；⑹开发谈判战略与策略；⑺介绍谈判内容；⑻谈判预演；⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段；⑾就是结束阶段；2、略3、谈判语言技巧4、略第27页采购与供给链案例(chapter3):采购流程分析案例分析参考答案第三章采购流程分析案例1QW企业建设项目采购1、应该调整。进行调整以下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供给商管理、采购计划、进货管理等职能部门。2、好，一年一次对供给商进行选择与评定，实施动态管理，既能够把以往绩效不高供给商剔除出去，又能够选择到更有潜力供给商。3、QW企业采购战略目标：低成本采购，确保项目实施。4、QW企业采购管理个人化突出，即采购决议都是个人决定。处理办法就是将采购管理制度化。5、采购绩效指标设定对采购管理目标意义在于指标反应目标。采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；7、项目采购含有时间性、阶段性等；第28页采购与供给链案例(chapter3):采购流程分析案例分析参考答案案例2某烟草企业采购流程1、采购流程问题：存在代签；分企业向省企业要购进香烟，却没有正是采购协议；从平级企业购进；单据不统一；地域烟厂对其限区销售执行不严等；2、采购流程改进：实施Erp软件，实现烟厂、烟草企业等信息共享；3、烟草采购特殊性表达在其货源市场不完全开放性，半市场半计划；

第29页采购与供给链案例(chapter3):采购流程分析案例分析参考答案案例3M企业采购流程1、M企业采购流程主要问题分散化采购组织，人员浪费，成本过高；伎俩落后，缺乏沟通；实施集中采购优化采购流程；2、略第30页采购与供给链案例(chapter4):采购管理案例分析参考答案第四章采购管理案例1幻影空客企业采购管理案例1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不但如此，作为客户旅行社讨价还价能力日趋增强，用户也不是提前预定，而是经过网上订票，使传统定时航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生改变，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。（提醒：也能够依据波特五力模型来分析航空客运行业环境）2、比较认可。因为企业要提升市场营销水平，就必须依赖网络在线预定服务，这就必定面临着购置网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。3、当前H企业信息系统有，不过都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统功效。4、企业在使用餐饮服务供给商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。处理方法就是在提供素食餐饮时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。5、H企业对协议管理较为混乱。要么协议内容缺乏保险条款，要么完全采取供给商主导采购协议文本，可见H企业没有有效进行协议管理。6、工程部门采购工作存在问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核实中，不能对零件购置价格有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，即使取得最低采购价格，不过供给商往往不能实现当初交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在了解上偏差，造成采购失利。7、关于预防采购过程中受贿，我认为应该将采购全过程制度化和透明化，而防止个人暗箱操作可能。第31页采购与供给链案例(chapter4):采购管理案例分析参考答案案例2XA飞机制造有限企业采购管理案例1、认同张宏东看法，即采购不但是作为一个职能运行，还应该被作为一个战略，并成为企业决议过程一部分。采购职能是为战略而进行采购。2、对于XA企业，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。3、对CDG，4、对发动机，5、略

第32页采购与供给链案例(chapter4):采购管理案例分析参考答案案例31、TQRDCE是B企业采购流程，即对供给商选择和评价五个标准：技术、品质、责任、交货、成本、环境保护。2、首先与供给商建立良好关系，让供给商感觉到公平；其次，与供给商建立平衡关系，确保双方双赢。3、略4、略

案例4WS石化采购管理分析1、WS石化采购流程包含物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供给商选择及协议签署、供给商交货等。2、WS石化物资采购中问题：采购成本高；采购效率低下；采购物资质量不稳定；采购部门响应生产单位需求慢；第33页采购与供给链案例(chapter5):采购绩效管理案例分析参考答案第五章采购绩效管理1、销售量增加，利润率降低原因：市场竞争激烈，产品价格下降；客户更高要求，运作成本增加；过期和缺货成本增加。2、产品特征：饮料属于冲动购置品；客户服务政策：提升二十四小时送货服务；延迟制造：各地营销策略有所差异；存货水平：各分企业、营业所、配送中心仓库保持一定库存；物流成本：运输成本较低；3、D&OP部门工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。4、产品调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比；而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。5、销售数据标准偏差为144.34；安全库存为c*Z*(L)1/2c———提前期内需求量标准差；L———提前期时间；Z———定客户服务水平下需求量改变安全系数；6、W企业主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等能够下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动市场用具、办公用具等物质则采取集中采购；集中采购能够获得采购规模经济，分散采购则满足各装瓶厂各自需求等；集中采购物资供给商评定重点在于价格，分散采购物资供给商评定重点在于质量。对于集中采购物质采取招标策略。7、W集团与ZJ企业建立战略合作搭档关系；M7装瓶厂与供给商之间冲突本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供给商沟通协调，为了真正处理问题而展开协商，成立联合小组。8、提醒：根据P125表5-4计算运输成本。9、供给链关键绩效指标体系包含库存、采购、生产和销售等方面。

第34页采购与供给链案例(chapter5):采购绩效管理案例分析参考答案案例2HB企业采购绩效管理1、采购绩效评价标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供给商数量降低情况、ISO9000认可供给商百分比情况等，指标不全方面，还缺乏库存周转等。2、采购绩效努力方向不全方面，指标重视是财务指标，而缺乏非财务指标。3、参考P140-P1414、略案例3AI企业采购优化与采购绩效案例1、供给链流程决定了企业业务流程，企业业务流程决定了企业采购流程。2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标等15项指标。财务指标侧重过去可量化指标，而非财务指标则侧重现在和未来不可量化指标。二者之间是相互关联。3、略第35页采购与供给链案例(chapter6):供给链管理案例分析参考答案第六章供给链管理案例1SHV企业供给链管理1、略2、略3、企业与供给商更多、更深合作，比如为确保质量和控制成本，SHV企业会为其供给商直接指定几家长久合作提供关键零部件二级、三级供给商，共同负担高昂研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。4、略5、提醒：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料库存。6、略7、略8、略9、略第36页采购与供给链案例(chapter6):供给链管理案例分析参考答案案例2天籁音乐企业供给链管理案例1、用五力模型进行分析潜在进入者极难进入：如天籁企业是国际应约行业四巨头之一；对流行音乐需求加剧了行业高投入；替换品很多：如经过互联网正当和非法地下载音乐数量增加；从欧洲廉价进口唱片；在线音乐网站；CD刻录机；盗版等；行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓；行业许多企业加入更大多媒体组织；供给商和客户讨价还价能力案例没有提及。2、天籁企业成本最低发展战略3、天籁企业生产运作问题：未按季节性生产；生产过程是人工加机械化；生产柔性问题；生产节奏问题；4、天籁企业采购问题：一是未对商品进行分类；二是未对供给商进行管理；5、价格贵，废品率高，原因在于是特制机器。其它方案：采取融资租赁方式；6、天籁企业与艺术家进行有效沟通，而且换位思维，最终实现双赢。第37页采购与供给链案例(chapter6):供给链管理案例分析参考答案案例3戴尔供给链管理1、供给链管理从以下方面增强企业关键竞争力：严格供给商选择制度；基于JIT集中采购；低成本库存管理；信息化流程管理等；2、与供给链上各组员企业进行有效沟通，相互协调；并对各组员企业进行严格考评、选择和合作；进而建立良好关系。3、电子化采购需要注意：选对供给商很主要，要对供给商进行严格考评；对供给商要求就近建设仓库；零部件生产模块化。4、企业经过业务外包，实现合作协同效应。5、略第38页采购与供给链案例(chapter7):采购与供给链管理案例分析参考答案第七章采购与供给链管理案例1H企业采购管理分析1、H企业采购管理存在很多问题含有普遍性，最根本症结在于信息通畅问题，因为当前H企业存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，造成采购与供给效率低下。2、H企业采购管理优化办法不够全方面，比如说对于员工加班和高辞职问题，即使出是信息管理问题，不过没有这块处理方案，能够采取给采购人员进行信息系统培训，提升采购人员信息处理能力，进而优化H企业采购管理。3、供给商参加生产企业研发和设计有利于提升生产企业研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发风险，进而实现供给商与生产企业双赢局面。4、略第39页采购与供给链案例(chapter7):采购与供给链管理案例分析参考答案案例2LeapFrog企业采购与供给链管理1、略2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商销售数据；几天时间；3、生产流程中模具限制了产出水平。处理方法就是制造和改进模具，进而提升产出水平。4、玩具厂在原材料取得方面找不到供给商，处理方法就是经过第三方供给商来处理。5、利用空运确保玩具及时供货；优势：运输快，处理短缺；劣势：价格贵，无利润可赚；假如是8月话，能够采取普通海运方式，降低运输费用。第40页采购与供给链案例(chapter7):采购与供给链管理案例分析参考答案案例3沃尔玛采购与供给链管理分析1、沃尔玛采购与供给商管理特征：最低采购价格进货，经过直接进货和全球采购来实现。沃尔玛企业战略（天天低价）决定了沃尔玛采购与供给战略，而沃尔玛采购与供给战略又有效支撑了沃尔玛企业战略。2、沃尔玛配送中心给我们启示：配送中心集中管理、配送中心自动化等3、沃尔玛信息技术建设和投资给我们启示：一要舍得投入，就是要有大量资金投入；二是在信息技术上追求当前最先进信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。4、沃尔玛库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心库存；使用复杂运算系统，依据销售数据和库存水平进行有效预测；利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供给商管理库存。5、略第41页采购与供给链案例(chapter7):采购与供给链管理案例分析参考答案案例4国美采购与供给链管理信息化建设1、国美采购与供给管理在国内同行业领先地方表达在：低价策略；企业信息化集成；销售步骤；2、与沃尔玛相比，国美信息系统建设不足之处于于没有与供给商建立信息共享系统。填补方法就是与供给商建立一个完善信息共享系统；3、国美物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信全球定位系统建立，实现物流配送实时监控。4、国美与供给商关系担心；与供给商建立信息共享系统，实现供给链协同效应。5、国美应提升服务水平，加强客户信任，最终使用户满意。6、以沃尔玛为标杆，建立强大信息共享系统，推进国美信息化战略。第42页采购与供给链案例(chapter8):供给链环境下供给商选择与管理案例分析参考答案第八章供给链环境下供给商选择与管理案例1YSK企业采购与供给商管理1、YSK企业改进后供给商综合评价指标体系包含三个层次，第一层为供给商综合绩效，第二层为依据企业竞争优势起源划分准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是详细绩效指标。这些部分含有共性，能够应用于其它企业。2、YSK企业在选择供给商时遵照标准是ABC分类法，其供给商管理遵照流程为：①选择候选供给商②审核候选供给商③产品确认④生产认证⑤确定合格供给商名目⑥月度考评⑦年度考评3、YSK企业采购与供给链管理中还需改进地方有：①与供给商信息共享②与供给商构建战略合作搭档关系4、考虑供给商合作时，考虑指标有战略、文化和信息平台兼容；这些指标较为全方面，因为他把合作包括多方面均考虑到啦。

第43页采购与供给链案例(chapter8):供给链环境下供给商选择与管理案例分析参考答案案例2长城企业供给商评价与管理1、分散采购是由指长城企业各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供给商联络；二能满足各事业部个性化需求。缺点：因为采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，轻易出现重复交叉采购；对供给商评价体系最有也不统一。集中采购是指长城企业采取高效、规模采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供给商谈判时，提升谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门参加，采购部门不是这方面专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供给商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，尤其是尤其要求，反应尤其慢。如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了取得采购上规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，所以，假如单纯追求采购成本，能够优先考虑集中采购；假如看重采购质量和采购交货期则能够考虑分散采购，详细情况详细分析。2、长城企业供给商评定与选择特征表达在：构建供给商阶段性评价体系；网络化管理；关键点控制；动态学习过程等；3、长城企业供给商选择标准比较全方面，能够利用到其它企业。第44页采购与供给链案例(chapter9):供给链环境下分销商选择与管理案例分析参考答案

第九章供给链环境下分销商选择与管理

案例1上海通用汽车有限企业分销商选择与管理1、上海通用汽车竞争情况：汽车行业竞争比较激烈；市场发展很好中国，吸引了越来越多行业投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧；在中国大城市，汽车替换品地铁也越来越普遍；因为汽车厂家越来越多，供给商讨价还价能力增强；国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。总来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈；即使上海通用是最早进入中国汽车制造商，有其一定先发优势，但因为众多国外品牌厂商纷纷进入，使其竞争更趋白热化。2、其优势在于：相对于传统批发零售多层次、多架构垂直销售，上海通用汽车采取扁平化渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不但有利于提升渠道效率，加速产品抵达消费者手中时间，而且快速获知终端消费者真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商销售服务和质量直接关系到上海通用本身形象。建设性意见：加强对分销商选择、培训和监控，确保分销商服务水平和服务理念。3、上海通用为经销商培训时，重点培训其用户服务理念，因为上海通用在挑选供给商时，强调“先天基因”，以用户为中心经营理念。4、上海通用对供给商管理重点有供给商选择和供给商培训和管理。选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以用户为中心；严格供给商培训和管理：严格价格管理、严格区域市场政策、严格促销审批制度、系统培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。5、略第45页采购与供给链案例(chapter9):供给链环境下分销商选择与管理案例分析参考答案案例2联想基于供给链分销商选择与管理1、联想渠道策略：1988-1992年，联想传统直销模式；1992-1994，联想直销和代理相结合模式；1994-1998，联想分销模式；1999---基于供给链分销渠道；调整依据在于：用户需要和IT行业改变，企业战略目标要进行对应调整；同时供给链思想传输，实现供给链协同效应。2、略3、渠道集成份销，对渠道进行严格规范，确保渠道利益。联想渠道调整关键在于管理，包含制造商对代理商管理和代理商自我管理，其调整方向是采取各种渠道模式复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。4、略第46页采购与供给链案例(chapter9):供给链环境下分销商选择与管理案例分析参考答案案例3广州本田汽车有限公司分销商选择分析1、广本渠道策略是建立以售后服务为中心集整车销售、售后服务、零部件供给和信息反馈四位一体特约销售服务网络；而上海通用采用是单层次拉动式分销网络。2、广州本田实施分销商选择与管理时，最为看重标准是资本结构合理，因为如果资本结构不合理，说明该经销商没有资金和能力开展汽车购销业务；3、广州本田分销店盈利模式：经过大量销售收回投资；一方面经过对本田车保养、维修和服务等相互获益，其次经过整车销售获取利润。4、略第47页采购与供给链案例(chapter10):供给链环境下库存管理与物流管理案例分析参考答案第十章供给链环境下库存管理与物流管理

案例1BSD企业库存管理1、BSD企业面临库存问题：库存管理伎俩落后；库存过多造成库存成本上升；缺货问题；信息沟通不畅；需求预测不准确等；最主要问题是信息沟通问题。2、BSD库存管理困境成因中，最主要原因是缺乏有效库存管理信息系统支持。3、BSD企业实施VMI系统特点：

第48页采购与供给链案例(chapter10):供给链环境下库存管理与物流管理案例分析参考答案案例2摩托罗拉企业物流管理分析1、摩托罗拉作为全球通信领域领导者，它全球战略决定了它全球采购和供给战略。2、摩托罗拉物流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和服务共享，使其物流成本更具竞争力，进而确保其通信市场领导者。3、摩托罗拉物流管理成功关键在于全球统一招标选择物流服务商，同时建立数字化物流系统。4、摩托罗拉采取供给商管理库存（VMI）方式第49页采购与供给链案例(chapter10):供给链环境下库存管理与物流管理案例分析参考答案案例3青岛啤酒企业物流管理1、新鲜度管理基础在于提升企业物流管理水平，可见物流管理是青岛啤酒新鲜度管理基础。2、业务流程再造意义

案例4SG超市农产品采购、库存与物流分析1、SG农产品超市配送优势：发展“农”加“超”模式；参加农业产业化；进军农村；建立当代化物流配送中心等；2、高效物流战略，特征表达在高效物流伎俩和统一配送；3、见教材P2694、见教材P2715、略第50页采购与供给链案例(chapter11):采购与供给链管理对企业影响案例分析参考答案第十一章采购与供给链管理对企业影响

案例1海尔采购与供给链管理1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业组织结构是依据企业所制订战略发展而来，而这些战略又是受到环境改变所驱动。这就是我们说“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不一样发展时期企业战略也就决定了海尔不一样时期企业组织形式；如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。2、海尔采购与供给链管理优势表达在：与供给商建立了公平、互动和双赢战略合作搭档关系、资源管理、实施统一JIT采购。3、采集，信息采集；移动，无线通信；管理，物流管理；4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采取了SAP企业ERP和BBP系统；海尔物流系统信息网络化；其物流效率提升关键是信息流快速流动带动了物流快速流动。5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP使海尔内部信息通畅，对于其供给商和分销商信息化问题就是未来须处理当务之急。6、略第51页采购与供给链案例(chapter11):采购与供给链管理对企业影响案例分析参考答案案例2ZF企业采购与供给链管理1、企业组织结构必须以供给链为中心，供给链管理部门则成为了整个生产运行关键部门，由其来协调生产、质保、市场营销和设计组织生产。所以，ZF企业供给链管理要求企业组织结构重构和部门职能划分，原有采购部和物流部外加销售部销售物流、生产部生产计划和质量确保部来料检验，成立了采购物流部，由其成为企业上下游供给链企业间传递信息接口。2、ZF基于供给链业务流程重构，集中精力对关键业务进行管理，对部分非关键生产流程进行外包。3、略

第52页采购与供给链案例(chapter12):采购与供给链管剪发展趋势案例分析参考答案第十二章采购与供给链管剪发展趋势案例1宜家全球采购与供给链管理1、宜家研发与设计特殊性表达在其“模块”式研发与设计方法，首先能够降低研发与设计成本，而且也能够提升其研发设计高效率，进而降低产品成本。2、宜家在选择供给商时评定标准在于价格、环境保护、质量、物流、环境、发货按时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性原因和供给商管理方式等；宜家选择供给商基本标准是全球统一；在达成供货协议前，宜家对供给商非常严格选择，在达成协议后就会采取相互谅解态度；针对同一产品，宜家倾向于只选择一家供给商，当需要供给数量很多时，宜家会考虑选择第二家供给商等；3、宜家竞争优势表达在：全球采购模式、独特研发和设计体系、严格供给商选择和管理、精心设计物流体系、全球连锁分销模式以及绿色环境保护理念；4、宜家绿色环境保护表达在：第一，原材料使用、能源消耗和其它资源利用上厉行节约、降低浪费和降低损耗。第二，尽可能使用天然及可循环使用原料，生产出来产品在使用后能够被回收利用；第三，宜家还将环境保护意识落实到供给商选择上，要求供给商也必须符合对应环境保护标准等5、宜家企业在家居设计、生产和销售已经形成一套严密流程，分别由不一样企业加以管理。可见宜家各分企业分工清楚明确。宜家产品设计在总部完成，也会邀请供给商进行协商。设计完成后，交由宜家集团下属企业---宜家采购企业负责原材料全球采购，采购完成后，销售则有宜家零售企业负责。这就是宜家家居分工协作。第53页采购与供给链案例(chapter12):采购与供给链管剪发展趋势案例分析参考答案案例2YQDZ企业全球采购分析1、略2、从企业发展阶段来看，企业国际化是一个由被动到主动过程企业国际化分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。企业发展都是遵照上述五个阶段由国内走向国际进行演变。而全球采购策略正表达了企业国际化发展阶段，也是企业国际化必定选择。因为采购越趋国际化，企业产品生产和销售也愈加国际化。3、除了SAPR/3系统监控和采购过程管理监控之外，企业还能够进行采购绩效考评，构建一套供给商综合评定体系，进行制