公司招标(采购)管理

公司招标(采购)管理总则适用范围本章节规定了项目系统各类招标(采购)工作的权责划分和操作流程，但规定设计类和营销类招标(采购)管理除执行本制度外，还应执行规划设计管理制度和项目营销管理制度。其他系统参照本制度建立并执行各自的招标(采购)管理制度。招标额度单项合同额度30万元(含)含以上业务，要求必须纳入招标(采购)管理进行控制，如果不进行招标(采购)，必须按《直接委托管理》的规定流程进行审批。招标业务分类3.1工程类:房屋建筑施工总承包工程，指定分包工程及独立分包工程等施工及安装。3.2材料设备类:土建、水暖、通风、空调、电气等材料设备供应及必须的施工及安装。3.3服装类:斟察、测绘、规划设计、监理、造价咨询、检测，宣传推广、模型制作、广告及营销服务等。招标层级分类4.1一类招标(采购):由股份公司组织，所属项目公司参与，使用股份公司合格供方品牌库中一类合格供方，在股份公司评标，定标的招标(采购)。4.2二类招标(采购):由所属项目公司组织，使用股份公司合格供方品牌库中二类合格供方，在所属项目公司评标、定标，报股份公司成本控制部备案检查的招标(采购)。4.3地方类招标(采购):由所属项目公司组织，在所属项目公司评标、定标，在股份公司备案检查或存档备案的招标(采购)。5供方管理5.1供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。合格供方品牌库是股份公司相关部门按照规范的流程和统一的标准对供方进行审定后，建立起来的合格供方品牌集群。5.2股份公司成本控制部是股份公司合格供方品牌库管理责任部门，负责组织股份公司相关部门建立合格供方品牌库，并进行年度评审和更新。5.3所属项目公司必须参照股份公司管理模式，建立所属项目公司的合格供方名录并进行管理。所属项目公司成本控制部是所属项目公司合格供方名录管理责任部门，负责组织所属项目公司相关部门建立合格供方名录，进行跟踪评审和履约评估。5.4不合格供方5.4.1品牌库中合格供方出现下列情形，经股份公司招标领导小组批准后取消合格供方资格，列入股份公司不合格供方名单。不合格供方两年内不得参与股份公司范围内所有招标(采购)项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。1)发生重大产品质量事故、施工质量事故、安全生产事故以及其他引起较大社会影响的不良事件；2)经常不能按计划完成施工进度、及时交付产品、提供合格服务；3)工程施工造价、材料设备价格、咨询服务价格失去市场竞争优势；4)无正当理由三次书面不响应投标邀请。5.4.2所属项目公司合格供方出现上述情形，经所属项目公司招标领导小组批准后取消合格供方资格，列入所属项目公司不合格供方名单，两年内不得参与所属项目公司范围内所有招标(采购)项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。5.5黑名单5.5.1供方存在围标、串标、行贿等行为的，经总裁会批准后将其列入黑名单。5.5.2列入黑名单的供方永不得参与股份公司范围内所有招标(采购)项目。5.5.3列入黑名单的企业名称在股份公司信息系统上进行公布。第2节招标管理招标(采购)计划股份公司项目管理中心签发《项目开发计划执行书》后，所属项目公司应立即编制项目招标(采购)总计划，包含一类、二类、地方类及直接委托的内容。每月5日所属项目公司上报上月计划完成情况和下月计划修订情况。1.2所属项目公司编制和修订的招标(采购)总计划由相关业务部门会签，总经理批准后报股份公司成本控制部。总计划中的一类招标(采购)计划由股份公司成本控制部批准后执行，其他部分进行备案。1.3股份公司成本控制部负责对招标计划的执行进行监控，并作为对经办部门(公司)执行制度情况考核的重要内容之一。招标领导小组股份公司成立招标领导小组，负责总承包招标和电梯，空调主机大宗设备采购的定标及合格供方品牌库年度更新的批准。组长:总裁；副组长:分管成本副总裁；成员:分管项目副总裁，分管项目前期副总裁，分管酒店公司副总裁，成本控制部总经理，项目管理中心分管工程副总经理，审计部总经理。所属项目公司应参照股份公司一类招标管理模式，成立所属项目公司招标领导小组，负责二类招标(采购)的定标及合格供方的批准。组长:总经理，常务；副组长:成本负责人；组员:项目公司班子成员。所属项目公司总经理是招标管理工作第一责任人，成本负责人是工程类招标(采购)工作的直接负责人，并对设计类，营销类招标(采购)负监督管理责任，开发设计负责人是设计类招标(采购)工作的直接责任人，营销(策划)负责人是营销类招标(采购)工作的直接责任人。所属项目公司总经理负责所有类别招标(采购)工作的总体管理，成本控制部负责牵头组织工程类招标(采购)，开发设计部负责牵头组织设计类招标(采购)，营销(策划)部负责牵头组织营销类招标(采购)。招标小组每项招标(采购)都应成立招标小组，招标小组成员必须全程参与入围单位评选、招标文件评审、评标和定标工作。招标小组人数必须为奇数，且由来自三个以上直接业务部门的人员组成，原则上不少于(含)7人，不多于9人。招标小组应划分为技术组、商务组、每个组的人数均不得少于(含)3人，每组专业技术人员不少于2人。根据招标(采购)项目的实际情况，可外聘专家作为招标小组成员。与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。招标小组的审批3.4.1一类招标（采购），股份公司经办部门拟定招标小组成员名单，报股份公司分管成本副总裁批准。(操作流程详见<<一类招标小组名单审批会签表>>(成表8))1)总承包工程招标小组由股份公司成本控制部，项目管理中心及所属项目公司等相关人员组成。2)集中采购招标小组由股份公司成本控制部、财务部、项目管理中心、商业规划研究院、酒店建设公司、商业管理公司及所属项目公司等相关人员组成。3)股份公司成本控制部组织经办的其他一类标(采购)的招标小组原则上由股份公司成本控制部、项目管理中心、商业规划研究院、酒店建设公司及所属项目公司等相关人员组成。3.4.2二类，地方类招标(采购)项目，由所属项目公司经办部门拟定招标小组成员名单，报总经理批准。招标(采购)专员不作为招标小组成员，但应列席招标小组会议。招标文件所有招标(采购)项目必须达到发标的技术、商务条件方可进行招标文件会审，招标文件中必须明确工期、样品、设计图纸等详细的技术要求。设计、工程等部门应根据招标项目的特点在招标文件技术要求中明确规定投标单位递送样品的种类、型号等，并将审批完成的实物设计样品移交给招标经办部门。对工业化标准产品可以要求投标单位报送产品样册并给予明确标识，对其他不宜使用实物样品的招标项目(如景观植物)，应要求投标单位报送产品的实物图片。设计样品应保证至少有三家同档次产品可以满足要求。工程类招标项目的技术标评分权重不得超过20%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招标(采购)项目的技术标评分权重不得超过35%，服务类招标项目的技术标评分权重不得超过50%，广告、规划设计类招标中施工图(C类)招标的技术标评分权重不得超过60%,规划设计类招标中的方案及后续设计(B类)招标的技术标评分权重不得超过70%。上述比例，确需突破的，需报股份公司成本控制部总经理批准。招标文件示范文本的审批和使用4.3.1股份公司各部门负责组织拟定业务范围内各类招标文件示范文本，由股份公司成本控制部、法律事务部、财务部等相关部门履行审批，报分管法务副总裁，分管成本和财务副总裁批准后正式颁发使用。(操作流程详见<<招标文件范本审批会签表>>(成本9))4.3.2招标文件示范本下发后，一、二类招标(采购)必须使用招标文件示范文本，地方类标应参照使用。招标文件审批4.4.1一类招标(采购)的招标文件由业务经办部门拟定，招标小组成员审核会签后，报股份公司成本控制部总经理批准。如未使用招标文件范本或核心商务条款发生变化，报分管成本副总裁和股份公司法律事务部总经理批准。(操作流程详见<<一类招标文件未使用范本或重大修改审批会签表>>(成表10))4.4.2二类，地方类招标(采购)的招标文件由所属项目公司业务经办部门拟定，招标小组成员审核会签后，报总经理批准。二类招标(采购)如未使用招标文件范本或核心商务条款发生变化，报股份公司成本控制部总经理和法律事务部总经理批准。地方类招标(采购)如未使用示范文本需经所属项目公司法律顾问审核。信息发布所属项目公司所有招标(采购)信息应提前在股份公司网站和当地主流媒体公开发布。部门经理及以上管理人员、招标小组成员和招标(采购)专员、原则上不允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的，应不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。6确定入围单位6.1招标经办部门先将招标(采购)项目的标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件通知合格供方。合格供方根据自身情况，决定是否参加投标，承诺参加投标必须以书面承诺(及投标承诺函)为准。经办部门按书面承诺整理出足够数量的拟定入围单位，经审批后成为入围单位。6.2经办部门向入围单位发出书面的投标邀请函，说明购买(或领取)招标文件的工本费、时间、地点及联系人等相关事宜。6.3入围单位应在同一水平线上，具有可比性和竞争性。6.4一类和二类招标(采购)，必须严格从股份公司合格供方品牌库中选择入围单位和材料设备品牌。6.5地方类招标(采购)，入围单位应优先从所属项目公司合格供方名录中选择，供方数量不够时，应根据操作手册中的<<供方资格评审工作指引>>，执行资格评审程序增加合格供方。6.6每个标段入围单位不得少于(含)三家。6.7入围单位的审批6.7.1一类招标(采购)的入围单位名单，由股份公司经办部门拟定，招标小组成员审核会签，报股份公司成本控制部总经理审批后，由分管成本的副总裁批准。(操作流程详见<<一类标入围单位审批会签表>>(成表11)、<<总承包招标非中字头企业入围审批会签表>>(成表12)、<<总承包招标议标入围单位审批会签表>>(成表13))6.7.2二类，地方类招标(采购)的入围单位名单，由所属项目公司招标经办部门拟定，招标小组成员审核会签后，报所属项目公司总经理批准。7发标7.1发标时应做书面记录。7.2原则上不统一组织现场踏勘，由投标单位自行安排。7.3投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，应书面提交问题清单。经办部门起草答疑文件，经招标小组会签后，下发所有入围单位。8开标8.1开标应在招标文件规定的时间、地点公开进行。8.2开标时，招标经办部门和相关业务部门的招标小组成员(应保证至少两部门三人)到场参加。8.3开标前，投标单位应将投标保证金票据(银行保函、支票、汇款凭证等)送达，财务部人员鉴别其合法性、真实性和有效性。8.4在完成证件和标书密封情况核查后，按递交投标文件的逆序进行公开唱标并记录。全部标书唱标完毕，由投标单位委托代理人对开标过程和结果签字确认。效果类方案设计招标的公开开标只进行投标方案的讲述，不拆封商务标宣读报价，技术标评审完成后再组织内部至少两部门三人参与的开标会，拆封并宣读商务报价，完成商务标评审及后续评、定标工作。8.5投标单位在递交的样品上应标注单位名称、工程名称、材料规格型号等信息，并加盖投标单位公章，粘贴牢固，开标时应对样品的这些信息进行检查，若有遗漏应补齐。项目公司应设立专门的样品室、制作样品架。样品按照招标项目、投标单位分类上架存放，做到保管完整安全，摆放整齐有序。8.6在开标时，出现下列情况之一的，应对作为无效投标处理，不得进入评标:8.6.1投标文件未按照招标文件的要求予以密封；8.6.2投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人委托代表人没有合法、有效的委托书(原件)及委托代理人印章；8.6.3投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认；8.6.4投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金；8.6.5组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议；8.7包括但不限于下列情况必须重新招标(采购):8.7.1投标人相互串通投标；8.7.2投标人以向招标(采购)工作人员行贿等手段谋取中标；8.7.3投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标；8.7.4每个标段通过了初评、技术评审和商务评审的有效投标单位少于三家。9评标，定标9.1评标原则；9.1.1公开、公平、公正及诚实守信；9.1.2科学合理；9.1.3反不正当竞争；9.1.4贯彻发包方对招标(采购)的各项要求和原则。9.2招标小组组长主持评标工作，在整个评标过程中招标小组成员应全程参与，如确因特殊情况(如出差等)无法参加，须授权胜任人员参加评审，并报招标小组组长批准。禁止未经授权的人员参加评标并签署意见。每一招标小组成员要独立行使职权、承担责任，禁止私下串通、人为操控及代替打分。9.3必须严格按招标文件的要求评、定标，严禁在开标后变更评标办法。9.4开标后应进行深入、全面的标函分析，已经具备定标条件的必须定标，确实不具备定标条件的应进行清标，但清标次数不能超过2次。9.5开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。9.6对设计品质与效果有要求的招标(采购)，要加强材料封样的报送、确认管理，报送样品全部达到技术后方可评、定标。9.7评标内容及流程评标包括初步评审、技术标评审与商务标评审。9.7.1初步评审。招标小组成员对各投标文件进行初步评审并会签。若有关投标文件被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。初步评审包括但不限于以下内容:1)按照招标文件的规定打印或填写、装订、字迹清晰；2)投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全；3)按照招标文件要求填写各清单项目的单价及总价；4)提供招标文件要求的其它有关投标资料；5)符合招标文件的各项实质性要求，无重大偏离。9.7.2技术标评审。对于通过初步评审的投标文件，技术标评审进行技术标评审并会签。若有关投标文件被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。技术评审包括但不限于以下内容:1)设备、，材料的参数、性能符合招标文件要求；2)工期合理，满足招标文件要求；3)进度计划安排合理，进度控制措施科学可靠；4)机械设备配置齐备、合理；5)组织机构和专业技术力量能满足施工需求；6)施工方案重点突出，技术先进及科学可行；7)工程质量、安全及环境保护措施可靠。9.7.3商务标评审。对于通过技术标评审的投标文件，招标小组首先对每个投标总价是否已实质上低于成本价作为分析，若经分析后认为确已实质上低于成本价，则该投标文件应按无效投标处理并会签。商务标评委对有效投标文件进行商务标评审并会签。商务评审包括但不限于以下内容:1)投标总价及单价合理；2)未提出偏离招标文件要求的特别声明；3)符合招标文件规定的其它条件。9.8清标若对投标文件的有关内容存在疑问，招标小组应以清标问卷或答辩形式向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清。清标问卷应经招标小组审批会签。9.9定标审批招标小组根据招标文件约定的评标办法，对全部通过初步评审、技术评审，、商务评审的有效投标进行最终评定，推荐中标单位:9.9.1总承包和电梯、空调主机大宗材料设备采购招标，招标小组推荐中标单位，报股份公司招标领导小组批准(操作流程详见<<总承包、电梯和空调主机定标审批会签表>>(成表14))9.9.2除总承包和电梯、空调主机大宗材料设备采购招标以外的其他一类招标(采购)，招标小组推荐中标单位，由股份公司成本控制部总经理审批后，报股份公司分管成本副总裁批准。(操作流程详见<<其他一类标定标审批会签表>>(成表15))9.9.3二类招标(采购).所属项目公司招标小组推荐中标单位，报所属项目公司招标领导小组批准。9.9.4地方类招标(采购).所属项目公司招标小组推荐中标单位，报所属项目公司总经理批准。9.9.5确因特殊情况，发生不符合制度的事项，总承包和电梯、空调主机大宗材料设备采购应报董事长批准；其他一类标应报总裁批准；所属项目公司组织经办的二类标应报股份公司分管成本副总裁批准；地方类标应报股份公司成本控制部总经理批准。(操作流程详见<<不符合制度的总承包、电梯和空调主机定标>>(成表16)、<<不符合制度的其他一类标定标审批会签表>>(成表17))9.9.6二类和地方类标中合同估算金额50万元以上的工程类、材料设备类和合同估算金额30万元以上的服务类招标定标后5个工作日内将相关资料报股份公司成本控制部备案。9.10经办部门根据定标审批结果，发出中标通知书和感谢函。合同签订后，招标经办部门负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品，将中标单位的定标样品转交给合同执行部门，并进行书面记录。一类标招标小组名单审批会签表(成表8)日期:年月日发起部门/公司：股份公司成本控制部发起人：审批事项名称：一类标招标小组名单审批事项内容：附件清单：1．2．成本控制部分管副总经理：签字：日期：年月日成本控制部总经理：签字：日期：年月日分管成本副总裁：签字：日期：年月日招标文件范本审批会签表(成表9)日期:年月日发起部门/公司:股份公司成本控制部发起人：审批事项名称:招标文件范本审批事项内容:附件清单:1.2.项目管理中心计划部：签字:日期:年月日项目管理中心质检部：签字:日期:年月日财务部：签字:日期:年月日法务部：签字:日期:年月日成本控制部分管副总经理：签字:日期:年月日成本控制部总经理：签字:日期:年月日分管成本和财务副总裁：签字:日期:年月日分管法务副总裁：签字:日期:年月日一类标招标文件未使用范本或重大修改审批会签表(成表10)日期:年月日发起部门/公司:股份公司成本控制部发起人:审批事项名称:一类标招标文件未使用范文或重大修改审批事项内容:附件清单:1.2.项目管理中心计划部：签字:日期:年月日项目管理中心质检部：签字:日期:年月日财务部：签字:日期:年月日招标小组:签字:日期:年月日成本控制部分管副总经理:签字:日期:年月日成本控制部总经理:签字:日期:年月日分管成本副总裁:签字:日期:年月日法律事务部:签字:日期:年月日一类标入围单位审批会签表(成表11)日期：年月日发起部门/公司：股份公司成本控制部发起人：审批事项名称：一类标入围单位审批事项内容：附件清单：1．2．成本控制部分管副总经理：签字：日期：年月日成本控制部总经理：签字：日期：年月日分管成本副总裁：签字：日期：年月日总承包招标非中字头企业入围审批会签表(成表12)日期：年月日发起部门/公司:股份公司承包控制部发起人:经办人审批事项名称:总承包招标非中字头企业入围审批事项内容:附件清单:招标小组会签:签字:日期:年月日成本控制部分管副总经理:签字:日期:年月日招标领导小组成员审核意见成本控制部总经理:签字:日期:年月日审计部总经理:签字:日期:年月日项目管理中心分管工程副总经理:签字:日期:年月日分管酒店公司副总裁:签字:日期:年月日分管项目前期副总裁:签字:日期:年月日分管项目副总裁:签字:日期:年月日分管成本副总裁:签字:日期:年月日组长审批意见总裁：签字:日期:年月日董事长最终审批意见董事长:签字:日期:年月日总承包招标议标入围单位审批会签表(成表13)日期：年月日发起部门/公司:股份公司成本控制部发起人:经办人审批事项名称:总承包招标议标入围单位审批事项内容:附件清单:1.2.成本控制部分管副总经理:签字:日期:年月日成本控制部总经理:签字:日期:年月日分管成本副总裁:签字:日期:年月日总裁:签字:日期:年月日董事长:签字:日期:年月日总承包、电梯和空调主机定标审批会签表(成表14)日期:年月日发起部门/公司:股份公司成本控制部发起人：审批事项名称:总承包、电梯和空调主机定标审批事项内容:附件清单招标小组会签:签字:日期:年月日成本控制部分管副总经理:签字:日期:年月日招标领导小组成员审核意见成本控制部总经理:签字:日期:年月日审计部总经理:签字:日期:年月日项目管理中心分管工程副总经理:签字:日期:年月日分管酒店公司副总裁:签字:日期:年月日分管项目前期副总裁:签字:日期:年月日分管项目副总裁:签字:日期:年月日副组长审批意见分管成本副总裁:签字:日期:年月日组长审批意见总裁:签字:日期:年月日其他一类标定标审批会签表(成表15)(总承包、电梯和空调主机除外)日期:年月日发起部门/公司:股份公司成本控制部发起人审批事项名称:其他一类标定标审批(总承包、电梯和空调主机除外)审批事项内容:附件清单:1.2.招标小组:签字:日期:年月日成本控制部分管副总经理:签字:日期:年月日成本控制部总经理:签字:日期:年月日分管成本副总裁:签字:日期:年月日不符合制度的总承包、电梯和空调主机定标审批会签表(成表16)日期：年月日发起部门/公司：股份公司成本控制部发起人：审批事项名称：不符合制度的总承包、电梯和空调主机定标审批事项内容：附件清单招标小组会签：签字：日期：年月日成本控制部分管副总经理：签字：日期：年月日招标领导小组成员审核意见成本控制部总经理：签字：日期：年月日审计部总经理：签字：日期：年月日项目管理中心分管工程副总经理：签字：日期：年月日分管酒店公司副总裁：签字：日期：年月日分管项目前期副总裁：签字：日期：年月日分管项目副总裁：签字：日期：年月日副组长审批意见分管成本副总裁：签字：日期：年月日组长审批意见总裁：签字：日期：年月日董事长最终审批意见董事长：签字：日期：年月日不符合制度的其他一类标定标审批会签表(成表17)(总承包、电梯和空调主机除外)日期:年月日发起部门/公司:股份公司成本控制部发起人:审批事项名称:不符合制度的一类标定标(总承包、电梯和空调主机除外)审批事项内容:附件清单:1.2.招标小姐:签字:日期:年月日成本控制部分管副总经理:签字:日期:年月日成本控制部总经理:签字:日期:年月日分管成本副总裁:签字:日期:年月日总裁:签字:日期:年月日集中采购管理1定义为降低综合采购成本，利用股份公司资源形成材料设备统一的应用标准和操作模式，有股份公司统一组织进行的招标采购，称为集中采购2参与部门的职责在集中采购活动中，成本控制部对集中采购的合作模式负责，并总体组织协调集中采购活动；财务部对付款和资信审核负责；项目管理中心和所属项目公司对交货质量要求负责；股份公司商业规划研究院和酒店建设公司对材料设备的技术标准负责；商业管理公司对材料设备运行质量和售后服务要求负责。3集中采购的实施3.1集中采购招标文件由股份公司成本部组织招标小组共同编制，重点应明确报价模型和评标办法。招标、评标和协议签署按照招标管理制度一类招标执行3.2集中采购确定中标单位后，股份公司与合作供应商签订集中采购合作协议；股份公司成本控制部向所属项目公司发出通知，所属项目公司与各供应商及时进行对接。3.3集中采购选择的材料设备若不满足具体项目的特殊技术要求，报股份公司成本控制部批准后，所属项目公司应该按照管理制度的规定另行组织招标采购。4供应商的评价4.1在中标单位协议年度内，由所属项目公司和股份公司商业管理公司分别填写<<集中采购材料设备供方评价表>>，股份公司成本控制部完成<<集中采购材料设备供方评价汇总表>>，完成评价工作。4.2在合作期间，应根据重点客户服务体系建立双方定期沟通机制。第4节直接委托管理可以进行直接委托的业务类别单项合同估算金额在30万元(不含)以下的业务；政府垄断的工程施工、咨询服务、设计业务；垄断经营的材料设备采购业务；特级业务(不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项)直接委托的报备及审批流程单项合同估算金额30万元(不含)以下的直接委托。由股份公司部室经办的直接委托，由经办部门提出申请，经办部门总经理、分管业务副总裁批准后存单备查，每月5日前有股份公司经办部门将上月发生的直接委托(无论合同是否签订)汇总后报股份公司成本控制部备案。由所属项目公司经办的直接委托，由经办部门提出申请，经办部门经理，分管副总经理、成本控制部经理、成本副总经理、总经理批准后存单备查，每月5日前由所属项目公司将上月发生的直接委托(无论合同是否签订)汇总后报股份公司成本控制部、审计部及相关业务分管部门备案。2.2单项合同估算金额30万元(含)以上的符合制度规定的直接委托。(操作流程详见<<符合制度的直接委托审批会签表>>(成表18))由股份公司部室经办的直接委托，由经办部门提出申请，包经办部门总经理、分管业务副总裁审批后，由股份公司成本控制部总经理批准。由所属项目公司经办的直接委托，由经办部门提出申请，经办部门经理、分管副总经理、成本控制部经理、成本副总经理、总经理审批后，报股份公司项目管理中心分管副总经理审批后，由股份公司成本控制部总经理批准。2.3确因特殊情况，发生不符合制度的直接委托，按照以下流程进行审批。(操作流程详见<<不符合制度的直接委托审批会签表>>（成表19）)2.3.130万元(含)以上，100万元(不含)以下的，项目系统报股份公司项目管理中心分管副总经理审批，其他系统报分管业务副总裁审批后，由股份公司成本控制部总经理批准；2.3.2100万元(含)以上，500万元(不含)以下的，除按上述流程审批外，项目系统还需报分管项目副总裁和分管成本副总裁批准，其他系统还需报分管成本副总裁批准；2.3.3500万元(含)以上，除按上述流程审批外，还需报总裁批准。3直接委托的操作要点3.1对确定为直接委托的发包业务，由经办部门说明直接委托原因，供方的条件和要求，以及选择该单位的原因3.2经办部门必须在批准后方可与委托单位签订合同，紧急情况下可先口头请示，事后补充书面记录。3.3直接委托应优先选择合格供方，选择非合格供方，应首先进行资格评审。3.4非紧急情况下，经办部门应选择2~3家合格供方经过比价后确定直接委托单位。符合制度的直接委托审批会签表(成表18)项目名称:直接委托编号:直接委托类型符合制度的直接委托直接委托事项拟委托单位经办部门经办人直接委托金额申报日期直接委托原因直接委托合作条件所属公司相关部门审批意见总经理审批意见股份公司项目管理中心审批意见项目管理中心分管副总经理审批意见成本控制部经办人审批意见成本控制部分管副总经理审批意见成本控制部总经理审批意见不符合制度的直接委托审批会签表(成表19)项目名称：直接委托编号：直接委托类型不符合制度的直接委托直接委托事项拟委托单位经办部门经办人直接委托金额申报日期直接委托原因直接委托合作条件项目公司相关部门审批意见总经理审批意见股份公司项目管理中心经办人审批意见项目管理中心分管副总经理审批意见(金额<100万元)成本控制部审批意见(金额<100万元)分管项目副总裁审批意见(100万元≤金额<500万元)分管成本和财务副总裁审批意见(100万元≤金额<500万元)总裁审批意见(金额≥500万元)第5节合格供方品牌库管理为了强调招标管理，提高工作效率，有效地控制项目成本，股份公司成本控制部组织建立合格供方品牌库，一类和二类招标入围单位必须纳入合格供方品牌库管理。合格供方品牌库的类别划分及数量类别专业数量一类二类工程类总承包5酒店内装15酒店外装、大商业外装、5A写字楼外装30泛光照明15材料设备类电梯3空调主机3空调末端4冷却塔3柴油发电机组4LED显示屏3外墙涂料1设计服务类持有型物业建筑外立面方案及初步设计(包括商业综合体项目裙房上部塔楼)15室内步行街和主力店室内装修方案至施工图设计15持有型物业景观方案至施工图设计15导向系统方案至施工图设计15泛光照明方案至施工图设计15持有型物业弱电智能化方案至施工图设计15酒店内装设计6-10酒店机电设计6-10开工开业庆典4-5工程类大商业内装205A写字楼内装20材料设备类电缆5风机(内资)5风机(外资)4水泵(内资)6水泵(外资)3消防报警设备(内资)4消防报警设备(外资)5变压器8断路器(内资)5断路器(外资)4防水材料52合格供方品牌库的管理部门2.1股份公司成本控制部是股份公司合格供方品牌库管理的责任部门，负责组织股份公司相关部门建立合格供方品牌库，并进行年度评审和更新。2.2股份公司成本控制部设立兼职合格供方品牌库管理员，负责股份公司和各所属项目公司供方信息归集与发布。3合格供方品牌库的使用3.1原则上只有股份公司合格供方品牌库中的供方才有资格参与股份公司和各所属公司组织的一、二类标的投标的活动。进行一、二类招标时，必须直接从合格供方品牌库中选择入围单位，不允许对合格供方再进行不必要的考察。3.2股份公司成本控制部组织一类招标时，如果由于特殊原因，出现品牌库内供方数量不足，确需新增供方时，应有股份公司成本控制部组织对新增单位进行资格评审申请文件的评审，通过后再组织现场考察，经综合评审合格后，上报股份公司招标领导小组批准后，方可作为本次招标入围单位。3.3各所属公司组织二类招标时，也出现上述供方不足，确需新增供方时，可由各所属公司推荐新增方，并组织对其所报资格评审申请文件进行评审，通过后上报股份公司成本控制部，股份公司成本控制部组织进行现场考察。经综合评审合格，上报股份公司招标领导小组批准后，方可作为本次招标入围单位。3.4股份公司成本控制部在经办一类招标时，从合格供方品牌库中选择入围单位必须报分管成本副总裁批准。3.5股份公司和各公司在进行单项招标时，要根据其区域性从股份公司合格供方品牌库中选择供方，并应要求供方必须以书面承诺投标，不允许接受口头承诺。3.6为确保供方有足够的履约能力，规避风险，除材料设备类、设计服务类外，原则上不允许选择1年内已中标3次(含)以上的供方进行投标。为防止此类事件发生，要求各公司在中标通知书发出当日，将中标单位名称上报股份公司成本控制部，股份公司成本控制部将中标单位信息(中标单位名称和中标次数)在股份公司网上公布。3.7考虑到可能多个公司招标时段重叠，为了防止供方三次以上中标，各公司在进行二类招标选择入围单位时，应将入围单位名单上报股份公司成本控制部。股分公司成本控制部将入围单位信息(入围单位名称和入围次数)在股份公司网上公布。已入围三次的供方，原则上不允许再入围，如过再入围，必须报股份公司成本控制部总经理批准。3.8因特殊情况，确需选择已中标3次(含)以上的供方参与投标，必须报股份公司招标领导小组审批后方可入围。3.9为了防止合格供方品牌库中的供方随意不响应招标邀请，各公司组织二类招标时，如基本商务付款条件不低于招标文件范本已列明的条件，但供方仍不参与投标，各公司必须将其名单及不响应的原因及时上报股份公司成本控制部。如果同一供方在一个年度内三次书面不响应投标邀请，原则上由股份公司成本控制部将其列入不合格供方名单，并在股份公司网上适时公布，公布后各项目公司不得再邀请其参与投标。3.10品牌库中的合格供方在年度使用期内发生工期、质量、效果等方面无法满足要求，所属公司收集相关资料，按供方类别分别报分管业务副总裁和分管成本副总裁审批后，暂停使用。年度评审时，按程序进行考核，报股份公司招标领导小组批准是否继续使用。(操作流程详见<<年度内暂停使用合格供方审批会签表>>(成表20))4合格供方品牌库中供方的履约评估4.1各公司在使用过程中及时进行供方履约评估，每次评估后5天内，需将评估资料扫描后上报股份公司成本控制部，供股份公司合格供方品牌库年度评审时参考。对合同工期6个月以上(含)的工程类供方，各公司负责从签订合同之日起每季度进行一次履约评估，合同工期6个月以下工程类供方，在完工验收后，进行履约评估。对材料设备类(含集中采购)供方，按技术对接阶段、货到现场验收阶段、安装调试运行阶段分别进行履约评估。对于阶段性履约评估不合格的地方，各公司要及时将信息反馈对方，要求限期整改，并在后续阶段性评估中对其重点关注。为使履约评估工作责任更加明确，各公司必须由成本控制部牵头组织做好履约评估工作，各公司工程部等相关业务部门应积极配合。股份公司成本控制部将对履约评估工作进行指导，检查和监督。如发生履约评估工作不认真、不到位、在股份公司范围内提出通报批评，并纳入该公司及相关责任人的年度考核。合格供方品牌库中供方的年度评审和更新5.1评审小组根据股份公司业务发展的情况，股份公司成本控制部在每年第四季度组织股份公司项目管理中心，商业规划馆，酒店建设公司，项目公司，商管公司按照供方类别成立对应的