企业战略管理及核心竞争力

企业战略管理及核心竞争力第一页，共150页。学----知识，表意识反复练习关于学习的思考（1）习----技能，潜意识+学习第二页，共150页。学什么----学规律，找感觉关于学习的思考（2）怎么学----跳出行业，实践，案例第三页，共150页。对管理工作的最终考是企业的绩效。业绩，而非知识，仍然既是证据又是目的。换句话说，管理是实践，而非科学，也不是专业，尽管它里面包含有科学和专业的因素。

——彼得.德鲁克第四页，共150页。心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！——《大学》曾子第五页，共150页。学习方法与信息吸收听5%听和读20%演示30%讨论50%互动70%教给他人90%第六页，共150页。什么是企业的战略？

通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。第七页，共150页。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

——大前研一第八页，共150页。抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。

——毛泽东第九页，共150页。对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。——罗伯特.E.伍德第十页，共150页。什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。——毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。第十一页，共150页。IBM2005年三大战略方向保持快速成长加强以解决方案和服务为核心的高价值业务用创新帮助客户成功转型并提升执行力、生产力和竞争力第十二页，共150页。战略的本质战略是一套计划战略是一种经营模式战略是组织内部的人普遍接受的看法战略是对局势的一种评估战略是一种想法、概念、灵感第十三页，共150页。企业战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。

——毛泽东第十四页，共150页。战略管理的四个基础价值使命竞争优势经营模式第十五页，共150页。战略管理的四个基础（一）价值第十六页，共150页。

问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？是因为企业拥有了顾客！第十七页，共150页。君子务本，本立而道生。——有若物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！——曾子第十八页，共150页。彼得·德鲁克第十九页，共150页。管理如果不能生产出经济效果来，它就是失败了。管理一方面总是要考虑作出的决策对企业内外造成何种社会影响，但是另一方面必须永远把经济效益摆在首位。

管理的每一个行动，每一个决策，每一个考虑，都把经济绩效作为首要的根据。管理的根本目的是追求经济效益（管理好企业）——彼得.德鲁克第二十页，共150页。企业利润就象人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。——《基业常青》

第二十一页，共150页。赚钱的生意必须包含的因素能否产生现金？能否获得一个很好的资产收益率？能否持续的成长？资产收益率＝利润率*周转率——拉姆.查兰第二十二页，共150页。高必以下为基，贵必以贱为本！—老子第二十三页，共150页。价值=解决问题的功能购买代价什么是顾客价值？功能代价价值功能代价价值第二十四页，共150页。郭士纳的两个赌注第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。——《谁说大象不能跳舞》第二十五页，共150页。

IBM就是服务公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务——服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等IBM的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。——《谁说大象不能跳舞》第二十六页，共150页。购买代价之冰山水面以上水面以下价格时间精力体力风险机会成本第二十七页，共150页。战略管理的四个基础（二）使命第二十八页，共150页。要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：创造顾客。

——彼得.德鲁克公司的首要任务就是“创造顾客”第二十九页，共150页。

组织并不是为了自己而存在

它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。

－－彼得.德鲁克第三十页，共150页。组织的社会责任任何机构都不是为机构本身而存在的，其本身的存在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会的一部分而存在。所谓企业的好与坏绝不能以作为企业机构来衡量，只能以社会立场来判断。今天的每一个机构都是为贡献外界而存在，都是为贡献和满足不属于机构内的需要而存在。例如：企业是为了给顾客提供有价值的商品和服务而存在，而不是企业的本身；医院并非为其本身的医生、护士而存在，而是为了病人；学校并非为了教师，而是为了学生。管理如果忘了这一点，便将是大错特错。第三十一页，共150页。

企业的生存目的股东投资求回报银行注入图利息合作伙伴需赚钱员工参与为收入父老乡亲盼税收第三十二页，共150页。企业文化是什么？企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同原景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。——《蒙牛企业文化手册》第三十三页，共150页。物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。企业文化的功能能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与个人、个人与团队、个人与公司之间的相互利益关系。——《蒙牛企业文化手册》第三十四页，共150页。

IBM公司的新的价值观在彭明盛的领导下，IBM搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，最终确定了“成就客户；创新为要；诚信负责”为IBM公司新的价值观。第三十五页，共150页。盗亦有道何适而无有道邪？夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；后出，义也；知可否，知也；分均，仁也。五者不备而能成大盗者，天下未之有也！——《庄子.祛箧》第三十六页，共150页。获得结果的途径使命战略结构结果第三十七页，共150页。知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得——《大学》曾子第三十八页，共150页。新疆屯河：年报显示，2003年公司番茄制品、农副产品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务收入21.7亿元，净利润1.19亿元，分别同比增长11.85%和7.13%，每股收益为0.15元。湘火炬：2003年实现主营业务收入103亿元，净利润2.22亿元，分别较上年增长162.65%和87%，每股收益0.24元合金投资：2003年年报实现主营业务收入11.29亿元，净利润7112.58万元，分别同比增长19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三剑客”2003年的业绩第三十九页，共150页。“我认为我们有两个大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺,德隆有限的资源使产业扩张速度过快,这种情况下很容易使风险和危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配,能做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别人砸盘,现在看来,我们应该顺应市场自身的价值规律。"唐万里谈德隆的问题（一）第四十页，共150页。“资金的压力并不在上市公司这个层面,而是主要体现在非上市公司体系内。现在进入德隆合并报表的公司总资产是240多亿元,净资产大约50至60亿元,而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期,投资5亿多的乳业今年才形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿,未到收获期,还有一个投资比较大的农业种植业利润才几百万。所以,近两天我们一直在检讨战线过长的问题”唐万里谈德隆的问题（一）第四十一页，共150页。案例的启示战略的改变来源于使命的改变研究对手要落实到对手的经营模式面向未来的竞争是基于产业价值链的差异化的服务的来源水平战略是有效的竞争手段竞争优势的来源第四十二页，共150页。卡西欧的竞争模式在工程设计环节上集中资源工程设计与营销部门对接以每年50%的速度更新品种；100%的速度降低售价；200%的速度增加产量。第四十三页，共150页。杜比是如何成为链主的1975年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚，同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界建立了“声音”专家的口碑。在电影制作领域扎根后,杜比开始在电影院推广与编码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。1977年《星球大战》上市时只在配备杜比设备的影院放映。第四十四页，共150页。

蒙牛的98%法则品牌的98%是文化；经营的98%是人性资源的98%是整合；矛盾的98%是误会第四十五页，共150页。水平战略

水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。这样可以构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。

第四十六页，共150页。水平战略的实施确定自己的目标顾客

确定目标顾客的其它方面的需求

从目标顾客的其它需求中，选择出较为突出的需求

选择水平战略伙伴

与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行

第四十七页，共150页。宝成集团混业经营PC品牌AMW的本质买下一条产业链用信贷模式打开网吧的缺口全国12。38万家合法网吧，每家60-80台PC，总量1000万台，更换率为两年，每年就有500万台的利基市场。BOT（按定单生产）方式生产，供货周期为7天。对网吧业主的营业执照、房屋租赁合同审核后，业主先支付40%的首期款，就能租赁电脑开展运营。同时支付5.31%的年利息和每台电脑近百元的租赁费，余款用6-10个月的运营收入滚动还清。条件是：业主接受其对网吧外观、内装到机器的配置和人员安排的指导。与华一银行合作推出“大额耐用消费品贷款”与保险公司合作，由第三方分担AMW的经营风险。第四十八页，共150页。招商银行与中央电视台的水平战略2004年10月29日“中央电视台——招商银行战略合作伙伴签约仪式”在杭州举行。双方将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业，针对目标企业研究支持策略，进行重点扶持和开发，运用各自的优势资源帮助企业提升品牌和经营发展。招行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等的条件下,优先为中央电视台的客户提供各种金融服务。第四十九页，共150页。房地产与四大产业的整合——水平战略

与教育产业相整合与体育产业相整合与旅游产业相整合与IT产业相整合第五十页，共150页。企业目的：一个企业存在的理由企业宗旨：一个企业长期的战略意向企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化企业的使命第五十一页，共150页。

强生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率第五十二页，共150页。192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》第五十三页，共150页。企业使命的特点集中在有限的目标强调公司的政策和价值观明确企业要参与的范围第五十四页，共150页。荀子思想的战略价值吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝企而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也。而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。——《荀子.劝学篇》第五十五页，共150页。战略管理的四个基础（三）经营模式第五十六页，共150页。基于价值链的经营模式现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。第五十七页，共150页。战略管理的四个基础（四）竞争优势第五十八页，共150页。市场营销销售之道经营之道顾客导向竞争导向第五十九页，共150页。善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。任势者，其战人也。——《孙子兵法.势篇》第六十页，共150页。择人而任势问之以是非而观其志。穷之以辞辩而观其变。咨之以计谋而观其识。告之以祸难而观其勇。醉之以酒而观其性。临之以利而观其廉。期之以事而观其信。

——诸葛亮《将苑.知人性篇》第六十一页，共150页。择人而任势倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越显著。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短，而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

——彼得.德鲁克第六十二页，共150页。怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。－－德鲁克领导意味着榜样.当你自知处于领导地位时,人们就会仿效你的一举一动.－－艾柯卡上多事则下多态,上烦扰则下不定,上多求则下交多.－－<淮南子.主术训>第六十三页，共150页。

管理的将来与现在对管理人而言，将来与现在是不连续的。但是不管将来会有如何的不同，总是必须从现在起跳，从现在跳到将来，跳跃的幅度越大，则起跳的基础必须越强。－－彼得.德鲁克第六十四页，共150页。商品品牌资本

企业文化STP分析购买者行为分析竞争者分析环境分析参照市场分析促销渠道价格产品营销战略营销策略4P营销机会分析销售之道经营之道企业战略第六十五页，共150页。企业竞争优势的表现成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。渠道优势：企业拥有可控的销售渠道第六十六页，共150页。在企业最好的时候选择主动求变。——IBM现任CEO彭明盛企业家的本能就是让自己的产品过时变旧，如果你不这样做，你的对手会逼你这样做的。——本田宗一郎第六十七页，共150页。获得竞争优势的途径结果资源竞争优势战略第六十八页，共150页。顾客企业竞争者战略思考模式社会政治经济技术第六十九页，共150页。顾客企业竞争者战略思考模式STP战略竞争战略核心竞争力第七十页，共150页。战略管理的五个问题1、我是谁？2、我的对手是谁？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在哪里干？第七十一页，共150页。现实战略意外战略期望战略深思熟虑战略战略的现代概念第七十二页，共150页。

企业战略制定的本质市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子”，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。第七十三页，共150页。企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战术上灵活”战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略战略要能激发组织士气战略要能使组织“不平衡”，能使员工产生危机感和紧迫感企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功企业战略制定的本质第七十四页，共150页。企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略第七十五页，共150页。“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。

“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。

“海尔的核心竞争力是海尔文化”。－－海尔集团总裁张瑞敏什么是核心竞争力？第七十六页，共150页。什么是核心竞争力？2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。刘伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力第七十七页，共150页。什么是企业核心竞争力？“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。1990年，著名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。

第七十八页，共150页。

C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一个非常形象的“树型”理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。第七十九页，共150页。

最终产品各业务单位核心产品核心竞争力第八十页，共150页。核心能力的判断标准价值性延展性独特性动态性系统性第八十一页，共150页。价值链的基本概念价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节第八十二页，共150页。价值链的特点每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值企业各项活动之间都有密切的联系企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关系。第八十三页，共150页。价值链分析法

支持活动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动

主要活动第八十四页，共150页。价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务第八十五页，共150页。价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。第八十六页，共150页。案例（7a）：德隆整合屯河股份德隆屯河集团屯河股份天山水泥控股售让红色产业零散番茄酱企业汇源美国新瑞公司意大利甘多佛美国亨氏战略联盟收购第八十七页，共150页。案例（7b）：德隆整合沈阳合金德隆沈阳合金上海星浩特苏州太湖电动工具集团苏州黑猫集团上海美洁电器公司山西中信园林公司陕西星宝发动机公司美国第三大机械制造商毛瑞公司战略联盟1500万法人股75%股份收购合作第八十八页，共150页。案例（7c）：德隆整合湘火炬德隆湘火炬德国EB精密铸造美国EATON、CATERPILLAR新疆机械进出口公司美国MAT公司及中国9家分公司(刹车片)上海和达（内饰、车门、仪表盘）株洲内燃机配件厂收购战略联盟战略联盟25.7%国有股第八十九页，共150页。唐万新总结的德隆模式投资一个上市公司输出一个战略增资扩股融资收购整合传统产业市场第九十页，共150页。产业价值链系统企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链第九十一页，共150页。日本综合商社的案例流通企业的生存与发展不能只挣中间的差价,关键是获得“稳定的批发量”。必须与上下游厂商建立牢靠的关系。1、与银行、金融机构结为良好的关系。2、依靠自己的存款信誉,投资、参股、贷款获得融资能力。3、向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本金的来源，逐步依赖综合商社的融资渠道。4、拿下“独家经销权”。5、布局、成立系列“专营机构”，用贷款、齐全的品种、优惠的价格等手段支配、影响下游的专业零售商。6、把零售商纳于综合商社的体系。第九十二页，共150页。金域医学科技公司的价值链患者生病医生问诊、体查、开检查单送检反馈检验（影象）诊断、治疗方案

第九十三页，共150页。企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略第九十四页，共150页。

STP战略S----Segmenting：细分市场T----Targeting：选择目标市场P----Positioning：定位第九十五页，共150页。

企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和购买方式。市场细分的含义市场细分的作用1、有利于企业发现新的机会。2、有利于小企业开发市场。3、有利于企业的专业化。4、有利于企业制订与调整经营策略。第九十六页，共150页。市场细分在企业经营过程中的作用分清竞争对手确立目标与战略确立优先与重要性衡量机会与实力进入与退出4P营销的基础销售的方向分配资源市场调查的基础量化市场衡量的标准第九十七页，共150页。

消费市场细分标准地理因素：地区、城市规模、人口密度、气候人口细分：年龄、代沟、家庭类型、社会阶层、性别、收入、职业、教育、宗教、民族等。心理因素：价值观、生活方式、个性行为细分：时机、利益、使用率、对产品的态度按用途细分按促销反应细分按服务要素细分第九十八页，共150页。案例（10）：美国西南航空公司西南航空公司连续23年保持盈利，1992年行业亏损30亿美元，西南航空公司却收入9,100万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的“三冠奖”，即最佳准时服务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意榜首，并在1993、1994和1995年连续保持了这一辉煌的业绩。

第九十九页，共150页。美国西南航空公司的案例比对手强的方面与对手一样的方面比对手弱的方面减少门到门的时间轻松的旅行生活价格低与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等第一百页，共150页。西南航空公司的竞争系统低成本战略有限的服务二流的机场统一的机型员工生产率高机票便宜目标顾客群满意度高第一百零一页，共150页。浪潮服务器的市场细分政府、教育、企业、金融、电信是运用服务器的五个主要领域。主要对手有：IBM、HP、DELL、联想、方正、宝德、曙光等。客户的五个主要需求：价位低、散热好、供货及时、个性配置、增值服务。量身定做专用游戏服务器平台——“英新游侠”第一百零二页，共150页。浪潮网络游戏服务器的4A理念ANYTIME：确保服务器24小时不间断运行，用户不掉线ANYTHING：全过程一揽子解决方案，随时高效率解决运行商的一切问题。ANYWHERE：中央管理员可通过远程管理功能将异地服务器的屏幕、键盘、鼠标转移到本地，进行管理、操作。ANYBODY：具备良好的易用性，即使非专业人员稍加培训就可以轻松使用。第一百零三页，共150页。浪潮网络游戏服务器的竞争策略做网络游戏服务器“游戏规则”的制定者。渠道创新：塑造既有客户关系又有增值能力的代理商战略联盟：《传奇世界》唯一的服务器平台公共关系建立品牌形象第一百零四页，共150页。人文变量：行业、公司规模、地址经营变量：技术、使用者/非使用者、能力采购方法：所有制性质：行业中的地位：行业中的影响力：产业市场的细分标准第一百零五页，共150页。1、可衡量性:细分变量是可以测定的2、足量性:细分市场的规模要大到足够赢利的程度。3、可接近性:能有效的达到细分市场为之服务。4、差异性:细分市场在观念上要有区别，并且对不同的营销组合要有不同的反应。5、行动的可能性：6、所细分的市场必须轮廓清晰7、公司的目标和资源细分市场的评价第一百零六页，共150页。确定目标市场企业在市场细分的基础上，根据自己的资源优势，结合市场竞争情况，选择一个或多个子市场，作为自己的目标市场的过程。第一百零七页，共150页。

1、细分市场的规模与发展前景2、细分市场结构的吸引力：现有的竞争者、未来的竞争者、替代品、购买者供应商3、公司的目标和发展战略目标市场的评估第一百零八页，共150页。

定位的含义企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富有竞争力的与众不同的地位。

人无我有、人有我优、人优我新、人新我转第一百零九页，共150页。

差异化变量产品服务人员渠道形象特色称职覆盖面标志性能交货谦恭专业化文字一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠自建事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格其它服务专业设计第一百一十页，共150页。

制造差异化的原则重要性：能为相当数量的顾客提供较高的让渡价值。明晰性：该差异化是其他企业所没有的，或该差异化的提出是突出的、明晰的。优越性：该差异化明显优于通过其他途径而获得相同的利益。可沟通性：可以于顾客相互沟通的,是顾客能看到的。不易模仿性：其他竞争者难以模仿。可支付性：买主有能力购买该差异化。盈利性：公司将通过该差异化获得利润。第一百一十一页，共150页。

定位的层次

产品定位品牌定位公司定位第一百一十二页，共150页。宁波方太的战略定位1995年投资3000万元上马方太吸油烟机，从1996年开始越升行业老二。老大、老二都是行业的领袖，何必一定要去争取老大呢？关键在于长寿，能永远立于不败之地。——茅理翔行业定位——专业化市场定位——中高挡质量定位——出精品第一百一十三页，共150页。关于定位定位的原则定位是策划出来的植入顾客脑中的定位不同结果不同定位确定不能轻易改变从新定位定位传播的原则第一百一十四页，共150页。

消费者的五大思考模式1、消费者只能接受有限的信息。

选择性注意、选择性扭曲、选择性保留2、消费者痛恨复杂，喜欢简单。

把你要传播的信息“削尖”3、消费者缺乏安全感。4、消费者对品牌的印象不会轻易改变5、消费者的想法容易失去焦点。第一百一十五页，共150页。“宣传一定要集中且重复。因为群众的感受性极为有限，他们的才智极微，且又极为健忘。所以，有效的宣传一定要集中在特别重要的两三点上，而且要将这两三点反反复复出现在标语口号之中，务必使广大群众中的每个人，都能了解你在标语口号中要他明白的道理。”第一百一十六页，共150页。市场定位的方法1、产品的定位：产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性2、突出产品的无形部分3、目标顾客的不同4、竞争对比法5、第一定位法6、企业要善于总结出自己的特色。第一百一十七页，共150页。企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略第一百一十八页，共150页。企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析企业使命战略目标战略方案战略方案评估选择职能层战略策略战略的实施和控制资源能力组织文化顾客、竞争、宏、微观信息第一百一十九页，共150页。外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁企业获得竞争定位对象：1、宏观环境分析2、市场结构分析3、行业结构分析4、竞争对手分析第一百二十页，共150页。环境分析（SWOT分析）内部外部优势劣势机会威胁第一百二十一页，共150页。宏观环境分析(PEST)企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护第一百二十二页，共150页。宏观环境分析的目的企业的决策与全球经济一体化、信息化一致企业的决策与国家的政治、经济等政策一致企业的决策与本行业的发展趋势一致企业的决策与本企业的发展趋势一致第一百二十三页，共150页。

市场结构分析我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行业或一个市场，不同的市场竞争或垄断的程度不同。企业内部的效率只有在市场上才能变为实际的利润，马克思把这个过程称为“惊险的一跳”。企业利润率的高低与市场中的竞争结构密切相关，我们把市场分为四种不同的类型：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断第一百二十四页，共150页。

行业竞争结构分析国民经济十大门类三个层次共140类1、农林牧副渔2、工业3、建筑业4、交通运输仓储业5、邮电通信业6、批发零售业7、商业经济与代理业8、餐饮业9、房地产业10、社会服务业第一百二十五页，共150页。波士顿市场成长——份额矩阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市场增长率相对市场份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜第一百二十六页，共150页。宁波方太的战略选择点火枪吸油烟机一次性打火机第一百二十七页，共150页。战略业务单位的目标发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。第一百二十八页，共150页。战略业务单位的生命周期问题类明星类金牛类瘦狗类第一百二十九页，共150页。业务单位的选择过程中可能犯的错误要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。保留太多的问题类业务并逐项投资。第一百三十页，共150页。同行业的竞争者狼

羊潜在的竞争者狼供应商狼经销商与客户狼替代产品狼细分市场结构中的五种竞争力量第一百三十一页，共150页。

竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略和目标、优势和劣势竞争者的反应模式

第一百三十二页，共150页。孙子“知胜”故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。第一百三十三页，共150页。故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。爱爵禄百金，不知敌情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝。第一百三十四页，共150页。昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。第一百三十五页，共150页。

了解对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾2、购买对手的产品并加以剖析3、匿名参观对手的工厂4、在港口或火车站记录对手运货车的数量5、从空中对对手的工厂进行拍照6、分析对手的招工合同7、分析对手的招工广告8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况9、派人参加对手的经营活动第一百三十六页，共150页。10、冒充顾客去讲价11、用假招工