理念与思维课件

29十月20221理念与思维22十月20221理念与思维1课程主题观念改变1企业利润来源2管理的要务3正确认识问题4何谓浪费6效率推进中目标及要求7PDCA工业化思维模式5课程主题观念改变1企业利润来源2管理的要务3正确认识问题4何2价格=成本+利润观念转变利润=价格—成本价格企业定竞争结果结论：利润来自于成本的降低！价格市场定由竞争带来的观念变化价格=成本+利润观念转变利润=价格—成本价格企业定竞争结果结3售价＝成本＋利润以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。成本上升要保持原有利润必须提高售价，垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法三种经营思想，三种盈利的方法成本中心型成本固定售价＝成本＋利润三种经营思想，三种盈利的方法成本中心型成本固4利润＝售价－成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本保持不变，用售价决定利润，缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想三种经营思想，三种盈利的方法成本固定售价中心型利润＝售价－成本三种经营思想，三种盈利的方法成本固定售价中心5三种经营思想，三种盈利的方法成本＝售价－利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。利润中心型成本可变三种经营思想，三种盈利的方法成本＝售价－利润利润中心型成本可6企业利润来源于哪个环节？企业利润率曲线

1.“微笑曲线”(SmileCurve)2.“武藏曲线”(逆微笑曲线)产品开发～…～生产～…～售后服务企业利润来源于哪个环节？企业利润率曲线产品开发～…～生产～…7域域8经营与管理经营的生命线是如何对应环境的变化管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的无限追求！经营与管理经营的生命线是如何对应环境的变化9卓越企业的现场管理一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上(“过程周期时间的长短”和“流动化”(物品毫不停滞的流动状态)决定成本(更进一步说，就是现金流))丰田生产方式的两大原则是准时化（JIT）和自働化。卓越企业的现场管理一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制10企业如何赚取利润？所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本●●●●测量点---管理项目企业如何赚取利润？所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过11管理是要管什么？六大要务投入管理产出管理流程管理资源效率P管理

QCDSM管理流程价值、时间我们有没有下功夫提升“PQCDSM”呢？管理是要管什么？六大要务投入管理产出管理流程管理121．品质---Q（Quality)2．成本---C（Cost）3．交货期---D（Delivery）4．安全环境---S（Safety+5S）5．效率---P（Productivity）6．士气---M（Moral）何谓QCDSMP1．品质---Q（Quality)何谓QCDSMP13精益生产是什么？敏捷快速交货TPS的形稳定的高品质高效低成本意识和能力培养自働化……后工序拉动式工序能力平衡工序的清流化发现和消除一切浪费品质是设计和制造出来的JIT（准时化）产品制造出效益提案制度、QC活动、OJT以及自我启发等目标理念与方法系统TPS的神：全员改善革新意识+全面改善文化TPS的形精益生产是什么？敏捷快速交货T稳定的高品质高效低成本意识和能14如何找焦点问题正确认识问题如何找焦点问题正确认识问题15什么是问题？

问题的定义：（1）现状与应有状态的差距（2）给人、工作带来（增添）麻烦的事物（3）需要立即对策不能放任的事物（4）必须致力解决的部分（5）试图使之实现的事物什么是问题？问题的定义：（1）现状与应有状态的差距16所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距差距＝问题现状目标水平问题的定义所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距差距＝问题现状目标17不同层面的问题问题的种类：基准不同，问题的性质不同！问题基准基准的例子暴露的问题给予的基准方针、计划值、目标找出的问题水准的基准其他人、其他部门、其他企业创造的问题理想的水平理念、价值观、应达目标问题课题不同层面的问题问题的种类：基准不同，问题的性质不同！18公司管理中的问题是什么？执行力不够！上下级沟通不好！部门分工不明，扯皮现象多！有制度，但没有人遵守！员工素质差……怎么解决？公司管理中的问题是什么？执行力不够！上下级沟通不好！部门分工19理念与思维课件20这些“问题”的共性特点1：大家的问题（=感受）都差不多特点2：很难找到解决方法，三言两语讲不清楚特点3：好像只有专家能“解决”（=讲得清楚）很多专家的讲课只能短时间缓解我们的感受…特点4：听的时候明白了，但回到企业又做不到感受≠问题“伪问题！”这些“问题”的共性特点1：大家的问题（=感受）都差不多21案例：正确认识问题问题（感受）：执行力不好，做事拖拉上下级沟通不好领导爱听小报告员工责任心不强部门间责任不清，扯皮多多头领导，员工无所适从员工凝聚力不够问题（可以解决的问题）：200万元GPS系统弃之不用报关单填写错误多客户报关单时有丢失司机无休息室，到处乱窜办公室脏乱，形象差客户抱怨物流信息不及时服务差，老客户流失多归属不清，无法解决所有权清晰，容易解决案例：正确认识问题问题（感受）：问题（可以解决的问题）：归22正确认识问题问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差距！是客观存在的某种事物！好的问题：那些蕴含着好的答案的问题！解决问题的高手：是能够定义好问题的人！问题的归属：问题是有所有者的…问题的解决：问题所有者愿意解决…正确认识问题问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差23暴露的问题：企业有两类问题一类：突发事件，马上采取措施一类：慢性病问题：*经常性出现，不能立即杜绝*经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题慢性病问题必须采用课题进行变革，用4~6月时间获得阶段性成果，有大幅度的改善暴露的问题：企业有两类问题一类：突发事件，马上采取措施慢性病24课题改善推进模式(PDCA工业化思维模式)P引入课题方式DCA7.确定对策及实施8.分析对策效果11.反省及后续计划10.事后管理实施9.对策标准化1.选定改善课题2.制定推进计划3.现状问题把握4.分析原因6.决定改善思路落实先行改善案例5.设定改善目标P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)课题改善推进模式(PDCA工业化思维模式)P引入课题方式DC25找准课题位置(QDCSMP)企业效益改善产品品质改善作业效率提高设备效率提高部门流程改善其他费用低减加工效率装配效率检查效率A线效率B线效率·······材料费用低减每个部门需要构建本部门的改善课题分布图作业安全改善找准课题位置(QDCSMP)企业效益改善产品品质改善作业效率26设立项目推进组织组长：尹传跃数据分析品质标准落实负责人：章宇.熊立技术流程负责人：鲁水荣、沈虎项目资料整理人：杨喜五设备辅助工具负责人：邱超银、闫传真IE跟踪负责人：赵立勇抽屉组长：陈贵保副组长：夏红海赵立勇、葛萌设立项目推进组织组长：尹传跃数据分析品质标准落实负责人：技术27究竟该怎么样提高效率？1分钟太久，每秒必夺！究竟该怎么样提高效率？1分钟太久，每秒必夺！28改善前改善后说明：作业者在组装时需分别拿取短柄螺丝刀与弹簧钩，造成拿取动作浪费。需MOD数：2s提案班级：4G16班说明：将螺丝刀与弹簧钩装配到一起，可减少作业者拿放工具的动作。需MOD数：1.29s效果：减少0.7s低减5MOD改善前改善后说明：作业者在组装时需分别拿取短柄螺丝刀与弹簧钩29如何降低成本？消灭浪费！如何降低成本？消灭浪费！30何谓浪费？◆不增加价值的活动，是浪费；◆尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。何谓浪费？◆不增加价值的活动，是浪费；◆尽管是增加价值的活动31勉强浪费不均何谓3M＜勉强---Muri＞超出能力的限界，一直处在重负担的状态＜浪费---Muda＞虽然有能力，但一直从事能力以下的工作＜不均---Mura＞在工作能力的限界上下来回波动適量0点能力勉强浪费不均何谓3M＜勉强---Muri＞＜浪费---Mud32abcdefgh作业/加工时间工序(工艺过程)◆作业时间总比基准节拍要多的工位，品质一定不稳定基准节拍三个定律◆作业时间总比基准节拍要少的工位，品质一定不稳定◆作业总是没有节奏感的工位，品质一定不稳定abcdefgh作业工序(工艺过程)◆作业时间总比基准节拍要333.停滞(等待)的浪费1.库存的浪费工厂内常见的八大浪费2.制造过多(早)的浪费4.过分加工的浪费5.搬运的浪费6.制造不良修理的浪费7.动作的浪费8.管理的浪费3.停滞(等待)的浪费5.搬运的浪费7.动作的浪费2.制造过多(过早)的浪费1.库存的浪费8.管理的浪费6.制造不良品修理的浪费3.停滞(等待)的浪费1.库存的浪费工厂内常见的八大浪费34大家都不愿意去惊醒附在产品上那厚厚的灰尘大家都不愿意去惊醒附在产品上那厚厚的灰尘351)现场、现物、现实

2)学习提高自主推进能力

3)目标达成效率改善推进中追求目标1)现场、现物、现实

2)学习提高自主推进能力

3)目标达成36加工技术&管理技术生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间在制造过程中，有两种技术即加工技术和管理技术。加工技术是由设备带来的，它决定加工时间。管理技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间通过管理技术改进，来减少生产过程中的品质失败成本，附带影响加工技术的改进或变革！改善不是只有专业人士才能做的事情加工技术&管理技术生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停37做“三现”主义的实践者到现场中去，找现实存在事物的问题用现实可操作的对策指导我们的工作现场管理没有理论大师，只有现场实干者坐在办公室里品质、效率永远不会提高（官僚）现场、现物、现实做“三现”主义的实践者到现场中去，找现实存在事物的问题现场、38现场实践力(现场力)

不管有多么伟大的想法

不管进行多么强烈的发言不管手握多么锋利的镰刀

如果没有把它变成你行动的话

就没有任何价值现场实践力(现场力)不管有多么伟大的想法3929十月20221理念与思维22十月20221理念与思维40课程主题观念改变1企业利润来源2管理的要务3正确认识问题4何谓浪费6效率推进中目标及要求7PDCA工业化思维模式5课程主题观念改变1企业利润来源2管理的要务3正确认识问题4何41价格=成本+利润观念转变利润=价格—成本价格企业定竞争结果结论：利润来自于成本的降低！价格市场定由竞争带来的观念变化价格=成本+利润观念转变利润=价格—成本价格企业定竞争结果结42售价＝成本＋利润以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。成本上升要保持原有利润必须提高售价，垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法三种经营思想，三种盈利的方法成本中心型成本固定售价＝成本＋利润三种经营思想，三种盈利的方法成本中心型成本固43利润＝售价－成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本保持不变，用售价决定利润，缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想三种经营思想，三种盈利的方法成本固定售价中心型利润＝售价－成本三种经营思想，三种盈利的方法成本固定售价中心44三种经营思想，三种盈利的方法成本＝售价－利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。利润中心型成本可变三种经营思想，三种盈利的方法成本＝售价－利润利润中心型成本可45企业利润来源于哪个环节？企业利润率曲线

1.“微笑曲线”(SmileCurve)2.“武藏曲线”(逆微笑曲线)产品开发～…～生产～…～售后服务企业利润来源于哪个环节？企业利润率曲线产品开发～…～生产～…46域域47经营与管理经营的生命线是如何对应环境的变化管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的无限追求！经营与管理经营的生命线是如何对应环境的变化48卓越企业的现场管理一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上(“过程周期时间的长短”和“流动化”(物品毫不停滞的流动状态)决定成本(更进一步说，就是现金流))丰田生产方式的两大原则是准时化（JIT）和自働化。卓越企业的现场管理一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制49企业如何赚取利润？所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本●●●●测量点---管理项目企业如何赚取利润？所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过50管理是要管什么？六大要务投入管理产出管理流程管理资源效率P管理

QCDSM管理流程价值、时间我们有没有下功夫提升“PQCDSM”呢？管理是要管什么？六大要务投入管理产出管理流程管理511．品质---Q（Quality)2．成本---C（Cost）3．交货期---D（Delivery）4．安全环境---S（Safety+5S）5．效率---P（Productivity）6．士气---M（Moral）何谓QCDSMP1．品质---Q（Quality)何谓QCDSMP52精益生产是什么？敏捷快速交货TPS的形稳定的高品质高效低成本意识和能力培养自働化……后工序拉动式工序能力平衡工序的清流化发现和消除一切浪费品质是设计和制造出来的JIT（准时化）产品制造出效益提案制度、QC活动、OJT以及自我启发等目标理念与方法系统TPS的神：全员改善革新意识+全面改善文化TPS的形精益生产是什么？敏捷快速交货T稳定的高品质高效低成本意识和能53如何找焦点问题正确认识问题如何找焦点问题正确认识问题54什么是问题？

问题的定义：（1）现状与应有状态的差距（2）给人、工作带来（增添）麻烦的事物（3）需要立即对策不能放任的事物（4）必须致力解决的部分（5）试图使之实现的事物什么是问题？问题的定义：（1）现状与应有状态的差距55所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距差距＝问题现状目标水平问题的定义所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距差距＝问题现状目标56不同层面的问题问题的种类：基准不同，问题的性质不同！问题基准基准的例子暴露的问题给予的基准方针、计划值、目标找出的问题水准的基准其他人、其他部门、其他企业创造的问题理想的水平理念、价值观、应达目标问题课题不同层面的问题问题的种类：基准不同，问题的性质不同！57公司管理中的问题是什么？执行力不够！上下级沟通不好！部门分工不明，扯皮现象多！有制度，但没有人遵守！员工素质差……怎么解决？公司管理中的问题是什么？执行力不够！上下级沟通不好！部门分工58理念与思维课件59这些“问题”的共性特点1：大家的问题（=感受）都差不多特点2：很难找到解决方法，三言两语讲不清楚特点3：好像只有专家能“解决”（=讲得清楚）很多专家的讲课只能短时间缓解我们的感受…特点4：听的时候明白了，但回到企业又做不到感受≠问题“伪问题！”这些“问题”的共性特点1：大家的问题（=感受）都差不多60案例：正确认识问题问题（感受）：执行力不好，做事拖拉上下级沟通不好领导爱听小报告员工责任心不强部门间责任不清，扯皮多多头领导，员工无所适从员工凝聚力不够问题（可以解决的问题）：200万元GPS系统弃之不用报关单填写错误多客户报关单时有丢失司机无休息室，到处乱窜办公室脏乱，形象差客户抱怨物流信息不及时服务差，老客户流失多归属不清，无法解决所有权清晰，容易解决案例：正确认识问题问题（感受）：问题（可以解决的问题）：归61正确认识问题问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差距！是客观存在的某种事物！好的问题：那些蕴含着好的答案的问题！解决问题的高手：是能够定义好问题的人！问题的归属：问题是有所有者的…问题的解决：问题所有者愿意解决…正确认识问题问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差62暴露的问题：企业有两类问题一类：突发事件，马上采取措施一类：慢性病问题：*经常性出现，不能立即杜绝*经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题慢性病问题必须采用课题进行变革，用4~6月时间获得阶段性成果，有大幅度的改善暴露的问题：企业有两类问题一类：突发事件，马上采取措施慢性病63课题改善推进模式(PDCA工业化思维模式)P引入课题方式DCA7.确定对策及实施8.分析对策效果11.反省及后续计划10.事后管理实施9.对策标准化1.选定改善课题2.制定推进计划3.现状问题把握4.分析原因6.决定改善思路落实先行改善案例5.设定改善目标P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)课题改善推进模式(PDCA工业化思维模式)P引入课题方式DC64找准课题位置(QDCSMP)企业效益改善产品品质改善作业效率提高设备效率提高部门流程改善其他费用低减加工效率装配效率检查效率A线效率B线效率·······材料费用低减每个部门需要构建本部门的改善课题分布图作业安全改善找准课题位置(QDCSMP)企业效益改善产品品质改善作业效率65设立项目推进组织组长：尹传跃数据分析品质标准落实负责人：章宇.熊立技术流程负责人：鲁水荣、沈虎项目资料整理人：杨喜五设备辅助工具负责人：邱超银、闫传真IE跟踪负责人：赵立勇抽屉组长：陈贵保副组长：夏红海赵立勇、葛萌设立项目推进组织组长：尹传跃数据分析品质标准落实负责人：技术66究竟该怎么样提高效率？1分钟太久，每秒必夺！究竟该怎么样提高效率？1分钟太久，每秒必夺！67改善前改善后说明：作业者在组装时需分别拿取短柄螺丝刀与弹簧钩，造成拿取动作浪费。需MOD数：2s提案班级：4G16班说明：将螺丝刀与弹簧钩装配到一起，可减少作业者拿放工具的动作。需MOD数：1.29s效果：减少0.7s低减5MOD改善前改善后说明：作业者在组装时需分别拿取短柄螺丝刀与弹簧钩68如何降低成本？消灭浪费！如何降低成本？消灭浪费！69何谓浪费？◆不增加价值的活动，是浪费；◆尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。何谓浪费？◆不增加价值的活动，是浪费；◆尽管是增加价值的活动70勉强浪费不均何谓3M＜勉强---Muri＞超出能力的限界，一直处在重负担的状态＜浪费---Muda＞虽然有能力，但