商务谈判案例 百事可乐并购桂格

BAISHIKELEBINGGOUGUIGETANPAN百事可乐并购桂格谈判2案例回顾BAISHIKELEGUIGE案例回顾案例回顾

2000年12月4日，饮料行业发生了一场空前地震，百事可乐斥资134亿美元成功收购了桂格公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将“佳得乐”(Gatorade）这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下。

桂格曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间，至此终于尘埃落定。百事可乐失而复得成功收购了桂格，其过程总的来说还算顺利，两公司的财务、人事、业务等方面的整合和重组未发生多大纠纷。

因它的味道同可口可乐相近，便借可口可乐之势取名为百事可乐。在百事可乐诞生之日，可口可乐早已声名远扬，而百事可乐真正全面地赶上它的竞争对手是在它诞生92周年的时候。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超过了1亿美元。3BAISHIKELEJIAFENGZHOGCHENGZHANG1、百事可乐―夹缝中成长BAISHIKELEGUIGE并购动机：第一，百事可乐就可以借桂格的品牌扩大百事可乐的知名度第二，得到了含金量颇高的Gatorade品牌，使得其产品链上的核心业务竞争力得到加强，从而大幅度提高百事可乐公司在非碳酸饮料市场上的份额；第三，并购桂格，可以实现两公司的优势互补，提高公司盈利能力。4对于在百年可乐大战中日渐焦渴的百事、可口可乐，对于急于立足美国市场的法国达能而言，“佳得乐”就是不远处的梅，更重要的是它已成为“美国生活的一部分”。在全球重大赛场上，美国最大牌的明星手里拿的几乎都是“佳得乐”，百事与可口可乐急于把它纳入自己的经典体系。GUIGEYINYANGZAOCXANHEYUNDONGYINLIAOZHIKUI2、桂格:营养早餐和运动饮料之“魁”桂格出售理由：一方面，桂格公司虽然长势良好，但其规模在50亿美元左右，属中小型企业，被人收购是迟早的事情。另一方面，魁克公司在被收购之前由于经营理念有误，经营陷人了困境。再一方面，像百事可乐、可口可乐等一些饮料业巨头们凭借自身强大经济、科技、员工实力等方面几乎将饮料业市场占领殆尽，从而使得像魁克公司这样的中小企业缺少生存空间，只好纷纷向这些巨头们举手称臣。BAISHIKELEGUIGE5BAISHIKELELINGZHENGTUISUO3、可口可乐―临阵退缩BAISHIKELEGUIGE

1919年9月5日，可口可乐公司成立，这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上万消费者，而这种产品的缔造者就是可口可乐公司，人们誉其为“饮料日不落帝国”。并且将这一优势地位一直保持到1991年。其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。可口可乐并购动机：

事实上，近来可口可乐宿敌百事可乐的姿态可谓咄咄逼人。百事可乐已展开了连串动作，先是与可口可乐竞购果汁和茶生产商Soutache，后又在11月初宣布计划并购桂格。实际上，对于桂格，可口可达的达夫特钟情已久，他认为桂格的Gatorade饮料可以使可口可乐提高其非碳酸饮料市场占有率的战略目标落到实处。6DANENGLEISHENGDAYUDIANXIAO4、达能―雷声大、雨点小BAISHIKELEGUIGE

达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，达能集团在全球拥有超过10万名员工，业务遍及全世界120多个国家和地区。达能旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Patrician、Nutrition、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（CowGate）等。达能公司并购动机：

仅仅在一天的时间，达能公司就放弃了并购的想法。说明达能公司并不是很坚定的要去并购桂格公司，虽然说，桂格公司是一个香饽饽，但并不是每个人都有能力上去咬一口。在看到百事可乐与可口可乐的竞争，想来放弃无疑是一个明智的选择。其并购动机并不明显，不过不难猜测。桂格公司太具有诱惑力了，对于达能来说。Big

idea8MAIMAILIUCHENG这桩买卖的全过程：BAISHIKELEGUIGE1百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。2000年11月2日2桂格因嫌百事出价过低，双方没有谈拢。11月4日4一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔。11月20日5法国达能公司也表示对桂格的兴趣。如出一辙，达能也突然宣布退出。11月23日3可口可乐提出出价157亿美元收购桂格。11月19日6百事可乐正式宣布换股并购桂格成功。12月4日9KEKOUKELETANPANSHIBAIFENXIXIANZIJIYUBEIRONGKAOLVGUOYUPIANMIAN1.可口可乐谈判失败分析-陷自己于被动、考虑过于片面GUOJIFAZHANYUANZHU由于一心只想在与百事可乐争夺非碳酸饮料市场份额一战中取胜，又始终没法在价格这个敏感话题上说服董事会。巴菲特分析认为“拿出10.5％的可口可乐股票与我们的所得相比实在太多了”。他预计Gatorade将使可口可乐公司全球销售增长不超过两个百分点，但可口可乐公司却同时要背上桂格低增长的食品业务的负担。处于被动由于一心只想在与百事可乐争夺非碳酸饮料市场份额一战中取胜，因此在价格和风险等方面没经过仔细的研究和分析，希望以高价取胜，考虑过于片面没有站在董事会的角度进行一番思考卖掉桂格还将为此支付巨额税务桂格无法为可口可乐带来利益（2）、百事可乐谈判成功分析-步步为营、锲而不舍、强硬战术BAISHIKELETANFANCHENGGONGFENXIBUBUWEIYINGQIERBUSHEQIANGYINZHANSHU10变被动为主动随着竞争对手的逐渐放弃，百事可乐公司手握的谈判筹码增多了不少，完全扭转了劣势，占据了主动的位置。没有太多选择的余地和能力，更何况魁克正身处困境，承担着一笔巨额的债务，急需找到一家有实力的大公司“靠岸”帮助自己走出困境，而百事可乐则是上上人选”。达成联姻协议百事可乐正是看准对方这一点，死咬住

百事可乐正是看准对方这一点，死咬住自己原先的条件，一点都不放松。百事进一步加紧谈判协商的步伐，加大对桂格的压力。百事以其2.3股的股票与桂格1股的未分红股票相交换，百事还将承担魁克7.61亿美元的债务。BAISHIKELEGUIGE（3）、魁克公司谈判成功分析-多方接触、坐地起价、预留后路11成功分析在形成三家夺魁克的局面的时，魁克公司无余就拥有了坐地起价的资格了，在与可口可乐公司“亲密”地接触阶段，仍和百事可乐继续谈判，这不仅可以作为向可口可乐、百事可乐公司提出要价更高的筹码，也可以为自己预留后路。在可口可乐公司临阵退缩时，这时谈判还没失败，因为百事可乐还在。虽然失去了坐地起价的资格了，但本身作为一个“香饽饽”，在谈判中仍然占有优势。““BAISHIKELEGUIGE商务谈判的误区：误区一、仅分析问题而不提供解决机制1、容易误导董事们感受太多的风险,而害怕交易;2、容易误导投资合作方感受对方没有合作诚意,不断抛问题,故意出难题,而不解决问题;12BAISHIKELEGUIGE误区二、忘本求末有的投资并购案之投资架构比较复杂,作为投资并购更要持严谨高效之原则,严守把握每一法务流程的合法性和可操作性,这也是一些忽视的地方.现实中,当进入投资并购商务谈判过程,经常出现只浮于字面的严谨,却往往不顾整体合约及整条款的内涵和风险,这是投资并购的大忌.

SHANGWUTANPANWUQU(商务谈判误区)13误区三、过于专注外部而忽视了内部

由于并购必须向众多外部利益相关者（包括股东、分析师、监管机构、银行家、战略合作伙伴等）做出解释和说明，管理者常常花费大量的时间和精力向外部听众来包装并营销并购建议。

获取外部支持自然是并购成功的第一步，但最终的成败在很大程度上取决于内部员工在日常行动中的互动和配合。误区四、商务谈判的结果不是我赢你输，就是你赢我输

这是许多初涉商务谈判的人容易犯的一个错误，尤其那些性格比较好斗的人一定要避免。基于谈判双方在利益上是冲突的，所以谈判具有对抗性。但是谈判又是一个互惠互利的过程，互利是谈判的另一个前提。一场成功的商务谈判每一方都是胜者，就其结果来说应该是“双赢”。misunderstandingmisunderstandingmisunderstandingBAISHIKELEGUIGE

案例总结：

首先，百事可乐的报价在开始遭到拒绝后，并没有马上放弃谈判，而是耐心地等待战机。眼看魁克即将和可口可乐签订协议的最后时刻，情况发生了变化，百事抓住战机，牢牢卡住对方“急于出手”的七寸，加紧谈判的步伐，占据主动，最后成功达成协议。同时，百事可乐公司在适当的时候也为谈判的顺利进行做出了适当的让步，如换股比例和价格保护措施等。IMPORMATION

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14BAISHIKELEGUIGE案例总结：

ANJIANZONGJIE其次，可口可乐的CEO达夫特虽然在谈判时出手阔绰，定出高价并购魁克，但因未能充分且全面地分析内外情况，内部成员无法达成一致意见，终因董事会的反对而导致并购的失败。最后，魁克公司在与可口可乐公司“亲密接触”的阶段，仍和百事可乐继续谈判，以作为向可口可乐公司提高要价的筹码，而且万一和可口可乐谈崩时也可为自己留一条退路。他们的谈判技巧也有独到之处，值得我们借鉴。15BAISHIKELEGUIGE案例三:1、项目概况

联合国开发计划署于2004年5月上海扶贫大会上联合中国政府共同发起建立中国国际扶贫中心。2005年5月