项目管理基本概念

项目管理基本概念Page2简介

学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理”1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。原因分析：由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理用于制造业。

1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。Page4什么是项目临时性独特的产品、服务或成果逐步完善相同点：由人完成受制于有限的资源需要规划、执行和控制项目特征项目与日常业务的关系不同点：项目是实现其目标、然后结束项目。日常目标是维持经营，确定新目标。Page5项目管理的变化科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目传统项目管理的弱点：个人负责制不能解决模糊的项目问题项目管理成本较高现代项目管理的特点：重视以知识为主的管理方法重视人力资源和冲突管理（HRM）重视信息沟通方式和组织结构重视团队管理（TM）重视客户关系管理（CRM）因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成为组织（或企业）的核心竞争力之一。项目管理的变化Page7项目环境任何一个项目都是在特定的环境下进行的1、文化与社会环境2、国际与政治环境3、自然环境Page8处理人际关系的技能1、有效的沟通2、对组织施加影响：3、领导4、激励5、谈判与冲突管理6、解决问题Page9专业的知识领域1、职能部门和辅助学科，如法律、生产和库存管理、营销、物流和人事管理。

2、技术因素，如软件开发或工程，有些时候是一种具体的工程，如给水排水工程或土建工程。

3、管理专门化，如政府合同、社区开发或新产品开发。4、工业集团，如汽车、通信、农业或金融服务。5、每一个应用领域一般都有一套公认的经常以规章制度形式颁布的标准和做法。国际标准化组织（ISO）把标准和规章制度做了如下区分（ISO/IECGuide2:1996）2：Page10缺乏有效项目管理的危害无法按时完工/交货超过预算/成本项目半路夭折或有头没尾质量不合格不是客户真正要的Page11几种不同的组织架构Page12项目经理所需具备的技能项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理Page13项目的生命周期项目生命周期项目定义：识别需求制定计划项目实施项目结束项目开始定义计划实施结束标准的项目生命周期Page14项目在生命周期的投入情况时间

启动阶段规划阶段执行阶段完成阶段资源投入Page15项目管理的功能项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划危机管理估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调Page16项目定义Page17项目环境项目管理功能项目定义项目计划项目控制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划危机管理估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调Page18项目利益相关人（stakeholder）利益相关人的责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任Page19规则的制定和明确项目规则是基础

一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一致控制范围领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划Page20规则的制定和明确发布工作一览表首先建立工作一览表至少应包括以下内容项目目的 项目目的一定要清晰范围详细说明什么不在项目范围之列交付成果从详细的产品描述开始成本及进度估算详尽描述相关一切项目目标详细、可衡量利益相关人工作一览表发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划Page21规则的制定和明确制定沟通计划

沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵制定沟通计划Page22项目环境项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调Page23风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度计划动态的精确估算项目调控项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具Page24风险管理风险管理框架

新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反应执行风险策略继续监测新的项目风险控制已知风险风险管理计划 风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复Page25风险应对*避开风险*减少或分散风险*制定紧急事件/意外事件处理计划Page26风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态精确估算项目调控项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具Page27WBS的原则1.将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人力、成本及时间，2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可笑3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免“表错情”，更避免超出项目范围4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为分项5.切记于工作分割之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏Page28工作明细结构图开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化

使用标准的项目管理软件

在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动第一步开发工作明细结构图第一步从整体开始

第二步明确所有任务第三步组织工作明细结构图Page29风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具Page30现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径第二步任务序列样例Page31现实的进度表第四步初步进度估算具体进度数据若干天

若干周

第一步:项目经理估算第二步:项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算Page32现实的进度表第五步分配资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目的资源需求第二步识别资源使用的峰点第三步在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务第四步消除资源使用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求Page33动态的精确估算遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本Page34项目调控项目层企业领导层业务部门层

重新估算项目

利用工作进度表改变任务分配

为项目增加人员

申请来自公司内部的专家提高工作效率申请来自公司外部的专家提高工作效率

申请外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户

加班工作Page35项目调控项目层企业领导层业务部门层外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具Page36项目控制Page37危机管理危机管理（CrisisManagement）是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴，指的是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程，其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失危机管理的概念Page38危机管理1、形成良好的企业文化。（任正菲《华为的冬天》）2、实行三全质量管理。（三全：全面、全过程、全体成员）3、架构危机预警系统。4、建立和谐公共关系

5、培养危机管理人才

危机管理的防范Page39危机管理1、处理遗留问题，挽回形象损失；2、针对事件原因明确责任，强化职工危机意识，避免类似事件发生；3、改善业务流程，提高产品质量，寻求新的技术解决方法，以危机为契机使企业各方面达到更高标准；4、巩固企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，提高企业知名度，重塑企业形象；5、将危机事件的起因、经过、解决进行备案，用以完善企业将来的危机预防和管理。危机管理的后续措施Page40沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通Page41沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题Page42项目进度跟踪进度及绩效衡量日常跟踪关键任务跟踪—里程碑

工作进度及绩效衡量Page43项目质量控制Page44建立项目管理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定