某集团产业协同考核实施方案00002课件

实施方案二零一四年三月二十五日产业协同考核推广培训二零一四年三月二十五日产业协同考核推广培训1目录一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事项四项目实施督导办法2目录一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事快速响应从先知、先觉到先行，集团、产业集团、成员企业分别聚焦战略、策略与业务层面，既有分工，又有协同，落实于市场-战略绩效主线行业变化宏观经济竞争态势客户需求快速响应客户需求提高资源配置效率成员企业业务层面快速响应顺应行业变化优化市场策略产业集团策略层面快速响应抓住战略机遇规避战略风险集团总部战略层面快速响应让听得见炮声的人来决策市场洞察商机洞察3快速响应从先知、先觉到先行，集团、产业集团、成员企业分别聚焦引言什么叫协同？基本解释：互相配合，协同办理详细解释：谐调一致团结统一协助、会同互相配合近义词配合、共同、联合、合伙引言什么叫协同？4协同过程中存在的问题工程项目部的不满：1.“计划性差，燃气公司短期内突然要求完成大量工程，造成项目部被动应对，组织与实施难度大幅增加。”2.“如果说业务量超出施工力量时，尚且可以通过调配或分包解决，但业务量不足时，闲置人员的人工成本则无法弥补。”3.“非核心岗位人员的频繁辞退与招聘，造成管理难度增加。”……燃气公司的不满：1.“工程公司的施工费用在市场中已处于较高水平，在此情况下如果还无法保证工程量和质量达成，是不应该的。”2.“客户需求及施工现场存在诸多不确定性，工程计划难以均衡和准确。”3.“按照总包合同，除政府关系外，其余协调工作应由承包方解决，但实际上很多都是燃气公司解决，这已经减少了承包方施工难度。”……虽然经过长期磨合，燃气公司与工程公司在协同交付方面基本形成相对稳定的状态，但由于缺乏长期机制，燃气公司和工程项目部的不满情绪依旧存在。5协同过程中存在的问题工程项目部的不满：燃气公司的不满：虽然经分类特点存在问题优化方法商机共享跨产业集团获取商机，存在不确定性个人影响力为主，缺少激励驱动商机确认后给个人提成激励获得商机的单位为商机提供者向所在单位提出加分申请协同交付产业集团间采用分包、转包或三方协议方式向相同客户交付不同产品市场化程度不够，不利于能力培养，提高外部市场的竞争力内部垄断影响服务和交付质量市场化协同为主，按合同约定创造价值并分享收益绩效考核辅助解决内部垄断造成的服务和交付质量问题跨产业技术研发跨产业性质的技术研发研发成果可由相关产业集团推广应用短期难产生效益缺乏统一规划和系统管理未建立跨产业研发技术的知识产权规则通过技术洞察统一规划，三一计划即梳理跨产业协同求成立项目组，项目化管理明确跨产业研发技术的知识产权规则协同问题梳理及优化思路6分类特点存在问题优化方法商机共享跨产业集团获取商机，存在不确产业协同-协同交付合作原则考虑集团整体利益，保证质量前提下优选内部合作伙伴，促进能力培育合作模式总包、分包或三方协议方式服务内容提供咨询规划、设计、工程总承包、分包、项目管理服务交付标准基于业主合作协议要求，明确分工及交付标准，实现共同交付定价及分享市场定价，成本核算为基础，结合国家及行业标准，参考同行业及竞争者定价在实现价值前提下明确分享原则，适当考虑内部能力孵化因素对接流程明确从商机洞察到成果交付各环节接口部门、对接流程及文件流转要求市场化协同为主绩效考核为辅产业集团间采用分包、转包或三方协议方式实现向相同客户交付不同产品

市场化协同为主，产业集团明确合作原则、接口及标准协议要求，具体项目签订合作协议绩效考核为辅，依据协议明确考核要求，考评存在异议则由上级战略绩效部门组织仲裁7产业协同-协同交付合作原则考虑集团整体利益，保证质量前提1.市场化协同为主合同要项产业集团层面（签订整体协议，明确协同规则）成员企业/项目部层面（签订具体项目协议，明确合作细节）签约主体产业集团成员企业及项目部所属经营实体产品及交付标准明确具体产品或服务及交付标准细化交付标准合作模式及分工明确协同合作模式及分工，例如分包、委托代建、EPC等明确具体项目合作模式及实施细节定价及分享方式在产业协同整体框架下，明确定价及分享规则按具体项目核定定价，明确分享方式接口及流程“商机洞察-预案建议-缔结合作-成果交付-价值评估”，分协作项目类型，明确各环节的接口关系及流程按产业集团要求落实具体项目接口及流程以合同为载体，明确合作主体、产品交付标准、合作模式、定价及分享方式、接口及流程等产业集团层面建立大的协同规则，成员企业及项目部层面落实具体合作81.市场化协同为主合同要项产业集团层面成员企业/项目部层面签2.绩效考核及激励为辅，并建立顺畅沟通协调渠道市场机制暂时无法解决的问题，通过组织绩效考核及激励方式促进业务协同；同时建立顺畅的沟通协调渠道促进建立顺畅的协同关系支持能力孵化保障交付服务保障交付质量集团层面产业集团层面成员企业/项目部层面绩效考核在产业集团年度绩效目标责任书中明确相关要求明确对成员企业或项目组的绩效考核要求按产业集团要求落实具体协同项目激励根据协同效果在年度考核中加减分明确对成员企业/项目组织或个人的激励办法并落实执行落实项目组织或个人激励沟通协调跟踪协调情况，根据产业集团需求提供支持定期沟通对产业集团层面无法协调的问题上报集团协调解决定期沟通对协同中的问题及时上报产业集团协调解决92.绩效考核及激励为辅，并建立顺畅沟通协调渠道市场机制暂时集团总部产业集团成员企业以协议为依据，建立基于客户需求的评价机制,绩效考核辅助解决计划与进度、服务及质量等问题战略绩效部战略绩效部门职能管理部门战略绩效部门职能管理部门能源分销能源工程物资供应中心技术安全部市场部战略绩效部门工程项目部区域设计部工程分公司工程部客服部运营部仓储服务部区域中心技术分公司考核评价2.协同考核机制-考核实施集团总部产业集团成员企业以协议为依据，建立基于客户需求的评102.协同考核机制-考核实施燃气公司与工程项目部及区域设计部建立定期沟通机制，及时协调或改进建立基于客户需求的评价机制，由燃气公司对项目部/设计部进行月度评价，评价结果由工程公司、技术公司分别应用于工程项目部及区域设计部月度考核。燃气公司工程公司项目部沟通考核年度目标任务季度目标任务月度施工计划周例会沟通合同任务流转年度施工能力准备季度施工力量调配月度任务目标一致工程施工过程沟通市场部工程部客服部单项工程评价……月度考核评价95158回访客户投诉绩效管理部门工程项目部月度考核技术公司设计部年度技术力量准备季度工作协同月度任务目标一致项目过程沟通区域设计部月度考核2.协同考核机制-考核实施燃气公司与工程项目部及区域设计部11目录一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事项四项目实施督导办法12目录一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事产业协同考核试点效果序号维度改进前改进后改进点1需求传导每周召开工程进度协调会，由燃气公司工程技术部和工程公司项目共同讨论商定下期工作计划。为增强工程计划的准确性和可执行性，燃气公司市场部人员开始参加周会，制定下期计划。市场人员参与工程计划制定2协调沟通由燃气公司一把手出面，直接向项目部提出要求，或直接找工程公司高层沟通。通过绩效考核的手段，燃气公司对工程项目部提出扣分或加分处理，流程规范化、标准化。工程协调由人治转向通过流程机制实现3质量保证对于工程中的服务和交付质量问题，之前以沟通和通报主管单位解决为主综合评价表中有专门的考核项，并有明确的评价标准，清晰、聚焦、易操作。项目质量控制由定性控制转向定量控制4客户满意更关注进度、收益。除进度外，对质量、施工环境及服务的关注程度有较大提升。注重客户的需求。更加响应客户需求，提升客户满意根据对部分试点燃气公司及项目部的实地调研及过程跟踪，可以看到在实施产业协同考核后，企业对客户需求响应速度得到明显提升，协同意识显著增强。10/28/202213产业协同考核试点效果序号维度改进前改进后改进点1需求传导每周最终目标最终目标：从行为转变——意识转变最终目标最终目标：14目录一项目实施目的二试点实施情况概述三操作流程及注意事项四项目实施督导办法15目录一项目实施目的二试点实施情况概述三操作流程及注意事项四项目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协同考核3设计协同16目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协171.细化标准协议要求合作原则从集团整体利益出发，市场化协同，签订合作协议保质保量前提下，优先选择内部合作伙伴，促进内部能力培育合作模式总包、分包或三方协议方式服务内容提供咨询规划、设计、工程总承包、分包、设备采购、项目管理服务交付标准基于与业主合作协议要求，明确服务内容及交付标准定价及分享市场化定价，适当考虑内部能力孵化因素成本核算为基础，结合国家及行业标准，参考同行业及竞争者定价保证价值实现的前提下明确分享原则对接流程明确从商机洞察到成果交付各环节接口部门、对接流程及文件要求产业集团层面明确合作原则、接口及流程，明确标准协议要求具体项目基于标准协议签订合同，细化交付要求171.细化标准协议要求合作原则从集团整体利益出发，市场17181.1标准协议修改关注点（1）单项工程安装及时率；（2）单项工程评价及单项工程一次验收合格率；（3）对外部的客户服务，外部客户投诉；（4）零散户安装及时性。

1.1工程服务水平协议完善1.2标准协议修改的进展情况根据调研情况，经过与工程公司多次沟通，对服务水平协议修改达成一致：（1）与施工无关的条款进行了删除，如原来的设计条款；（2）施工工期定出了指导性的时间，成员企业内化；（3）零散户施工工期由企业和施工单位根据企业对用户的承诺确定，强调对外的承诺和服务。181.1标准协议修改关注点1.1工程服务水平协议完18191.3根据燃气企业意见反馈，对工程标准协议再次完善：（1）原条款：各类工程有效投诉不大于2件/年，修改后：各类工程有效投诉不大于0件/年；（2）增加了强调沟通的条款：燃气公司工程部年初、季度初和月初制定合理建设计划并与项目部达成共识后共同协同执行，中途发生不可预见情况时双方议定调整计划并书面告知备案，月末共同按照工程竣工的标准确认计划完成情况。（3）考核表中可以量化的考核指标纳内入了服务水平协议。

1.2工程服务水平协议完善191.3根据燃气企业意见反馈，对工程标准协议再次完善：19202.1标准协议修改关注点（1）市场开发阶段的技术支持率；（2）出图及时率；（3）对外部的客户服务，外部客户的投诉。2.2标准协议修改的进展情况根据调研情况，经过与华新设计公司多次沟通，对服务水平协议达成一致：（1）出图周期定出了指导性的时间，成员企业根据指导时间内化；（2）不规范词和名称统一性进行了修改，如“天”、“日”改成了“工作日”，“甲方”、“燃气公司”和“成员企业”统一改成了“甲方”；（3）增加了提倡沟通的条款，分用户类型制定标准工程量出图时间，工程量增大时适当增加出图时间；遇到特殊情况，甲乙双方商议解决，一切以满足外部客户需求为主。2.1设计服务水平协议完善202.1标准协议修改关注点2.1设计服务水平协议完善20212.3根据燃气企业意见反馈，对设计标准协议再次完善2.2设计服务水平协议完善情况燃气企业建议设计标准协议原条款修改后设计全年有效投诉建议设定为0件全年有效投诉不2件/年全年有效投诉不大于

0件/年设计图纸及时率应达到100%设计方案以及施工图提交及时率95%设计方案以及施工图提交及时率95%，并逐年提高，尽最大程度满足业主和甲方的需求。设计时限过长设置了标准工程量出图时间，超过标准工程量的设计时限过长施工图设计：在甲方提供设计基础资料完整时且方案确认后，单个设计项目设计周期控制在5-7个工作日内完成。对于缺少资料的老户设计和较复杂的工程设计，可以先现场交底，然后分期分批出图。当甲方需要提前提交施工图纸时，乙方将在合理要求内最大限度满足甲方要求。设计位置不合理，改管率高；小工商户材料费高设计人员在现场勘察确定设计意图时，需要利用自身专业知识和技能充分与业主和燃气公司项目负责人进行方案讲解、选择和比对，待燃气公司确认后，方可确定设计意图，并填写书面沟通记录单设计人员在现场勘察确定设计意图时，需要利用自身专业知识和技能充分与业主和燃气公司项目负责人进行方案讲解、选择和比对，待燃气公司和业主确认后，方可确定设计意图，并填写书面沟通记录单。212.3根据燃气企业意见反馈，对设计标准协议再次完善2.21221.产业协同考核参与单位签订完善后的标准服务水平协议；2.标准服务水平协议中的时效，燃气公司和项目部可以根据当地实际情况，协商进行修改；3.标准服务水平协议和考核表中的考核指标，燃气公司和项目部要根据当地实际情况，协商确定标准；4.燃气公司和项目部要以市场和为客户服务为导向，及时梳理公司内部流程。3.相关注意事项221.产业协同考核参与单位签订完善后的标准服务水平协议；322目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协同考核3设计协同23目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协与工程公司：主要考核工程量、工程进度、工程质量和协同配合等方面。1.工程公司协同考核项选择工程进度ClicktoaddTitleClicktoaddTitle工程协同项目工程质量综合管理完工及时率竣工资料及时率竣工资料准确率已完工工程返工/返修次数与燃气公司协同配合度安全文明施工等工程量民用户接驳户数工商户接驳开口气量中压管网建设长度与工程公司：主要考核工程量、工程进度、工程质量和协同配合等方242.固化应用——工程项目部计划编制说明一、制定《年度工程计划表》和《季度工程计划表》1.《年度工程计划表》由燃气公司工程技术部负责完成，并作为总包合同附件。2.《季度工程计划表》由燃气公司工程技术部负责完成，需要项目部负责人签字，在每季度初1号完成。《总包合同》中涉及到工程量和工程款结算的内容如下：7.2承包人负责按照发包人的年度指标和季度完工计划组织施工，并配合发包人安排的临时紧急施工任务；252.固化应用——工程项目部计划编制一、制定《年度工程计划表》3.固化应用——工程项目部计划二、制定《月度工程计划表》（协同考核依据之一）编制说明

以自然月为周期，要求每月1号前完成（遇节假日提至节前），由工程技术部负责完成，分管领导签字确认；燃气工程项目部经理签字回执，报燃气公司绩效管理部门；263.固化应用——工程项目部计划二、制定《月度工程计划表》（协

燃气公司与工程项目部确定月度工程计划3.计划制定——目标确定燃气公司与工程项目部召开工程协调会确定月度工程计划参加人员：工程技术部现场管理员、市场部客户经理、设计人员、穿越项目经理、总监代表、工程项目部负责人会议内容：月底的周例会确定下月的工程计划，其他时间周例会对照月度既定的工程计划进行进度跟踪与问题协调，保证工程按时间节点完成。（计划外任务由市场部提供）。燃气公司与工程项目部确定月度工程计划27

燃气公司与工程项目部签订月度工程计划表

4.计划制定——签订工程计划表时间要求：每月1号前制表：由工程技术部计划统计员按照周例会要求制定月度工程计划表（项目编号、项目名称、进度计划、完工量、结算量）；制定流程：工程技术部主任工程技术部分管领导工程项目部经理燃气公司绩效部门集团控股备案工程公司备案燃气公司与工程项目部签订月度工程计划表28

4.计划制定——工程计划表单4.计划制定——工程计划表单29考核与评价评价说明1.每月4号前（遇节假日提前），燃气公司完成上月工程项目部综合评价表及上月工程完成表，双方签字确认后，燃气公司绩效管理部门以扫描电子版形式反馈给工程公司，并报送分销总部；2.燃气公司应及时确认工程量计划及完成进度情况，如不及时确认、反馈，由控股市场与战略绩效部对燃气公司进行考核；3.工程项目部应及时与燃气公司确认工程量计划及完成进度情况，如不及时确认，由燃气工程公司对工程项目部进行考核。5.考核评价——对工程项目部评价30考核与评价评价1.每月4号前（遇节假日提前），燃气公司完成上6.考核评价——工程项目部工程量完成情况时间要求：每月4号前制表：由工程技术部计划统计员按当月实际工程完成情况，填写《月度工程完成表》(完工单、一次验收合格率、竣工资料)工程技术部主任工程技术部分管领导工程项目部经理燃气公司绩效部门工程公司应用集团控股备案制定流程：6.考核评价——工程项目部工程量完成情况时间要求：每月4号前31

7.考核评价——月度工程完成表单7.考核评价——月度工程完成表单328.考核评价——工程项目部协同综合评价表时间要求：每月4号前评价：绩效部门：对工程完工量进行评分工程技术部：对进度、质量及综合协同情况进行评分服务管理部门：对客户投诉情况进行评分工程技术部分管领导燃气公司总经理燃气公司绩效部门工程公司应用集团控股备案制定流程：8.考核评价——工程项目部协同综合评价表时间要求：每月4号前33新奥燃气工程公司2014年月度绩效考核表编码：TB/SM-9930-007A-2013

单位xx项目部责任人xxx考评期：xx月权重完成情况考核

分数维度指标名称目标值考核内容衡量标准与评分方法20%

燃气客户满意度100%1.工程量管理：完成民用户接驳__户，工商户接驳__方/日，中压管网建设__米；9分

2.进度管理：月度工程完工及时率达到95%以上，含计划外完工工程；3分

3.质量管理：竣工资料及时达到98%以上，要求竣工资料在完工验收后7日内提交燃气公司，1.5分；竣工资料准确率达到100%以上，1.5分；已完工工程返工/返修次数0次，考查项。

4.综合管理：根据与燃气公司协同配合等方面的综合表现情况进行评分。5分1.每项3分，按完成比评分，因不可抗因素影响完成部分不扣分。

2.达到或超过目标值得满分，每降低一个百分点扣0.3分，因不可抗因素影响完工部分不扣分。

3.竣工资料及时率及准确率达到或超过目标值得满分，每降低一个百分点扣0.3分；出现一次已完工工程返工/返修扣3-10分，依据严重程度评价。

4.依据协同配合情况评分，“不满意”此项不得分，“一般”此项得1-2分，“比较满意”得3-4分，“非常满意”得5分。20%

燃气公司工程技术分管领导意见

（签字确认）：燃气公司总经理意见

（签字确认）：9.考核评价——综合评价表

综合考评表由燃气公司评价后，作为工程项目部考核表中的一项考核内容，直接在项目部考核中体现。综合考评表通过量化和具体的考核内容，使得“燃气客户满意度”这项指标可以衡量，并有利于项目部进行改进。34新奥燃气工程公司2014年月度绩效考核表编码：TB/SM-9目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协同考核3设计协同35目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协设计前期、技术方案支持及时性技术（设计）问题解决及时性与设计公司：主要存在设计规范与客户需求及成本之间的平衡问题1.项目试点实施——评价项目选择设计及时性设计协同项目设计规范性服务满意度设计出图及时率设计规范、资料完整准确率客户投诉次数设计前期、技术方案支持及时性技术（设计）问题解决及时性与设计36考核与评价评价说明1.每月4日前，燃气公司完成上月设计科业务协同综合评价表及设计出图明细表，签字确认后以扫描电子版反馈给设计公司经营管理部；2.燃气公司应及时反馈综合评价表及设计出图明细表，如不及时反馈，由控股市场与战略绩效部对燃气公司进行考核，名单由设计公司经营管理部于每月5日前提供给控股市场与战略绩效部。3、设计科应及时对燃气公司的综合评价表及设计出图明细表进行确认，未及时确认，由设计公司经营管理部对设计科进行考核，以燃气公司提供的扫描电子版评价文件为准。2.固化应用——设计评价37考核与评价评价1.每月4日前，燃气公司完成上月设计科业务协同3.考核评价——设计公司设计图纸交付明细时间要求：每月4号前制表：由工程技术部计划统计员按当月实际图纸交付情况，填写《设计出图明细表》(图纸项目名称、计划时间、交付时间)制表人工程技术部主任设计科长制定流程：燃气公司绩效部门设计公司应用燃气控股备案3.考核评价——设计公司设计图纸交付明细时间要求：每月4号前384.考核评价——设计图纸交付明细4.考核评价——设计图纸交付明细395.考核评价——设计公司协同综合评价表时间要求：每月4号前评价：工程技术部：对设计出图及时率、设计规范资料完整准确性、解决设计技术问题及时性进行评分服务管理部门：对客户投诉情况进行评分市场部门：对设计前期、技术方案支持及时性进行评分工程技术部分管领导燃气公司总经理燃气公司绩效部门设计公司应用集团控股备案制定流程：5.考核评价——设计公司协同综合评价表时间要求：每月4号前工406.考核评价——设计综合评价表6.考核评价——设计综合评价表41目录*注意事项42目录*注意事项42注意事项企业考核内容目标值衡量标准与考核办法权重完成值评分A公司考核表(和模板一致)民用户接驳（户）4087按完成比评分，因不可抗拒因素影响完成部分不扣分15412415工商户接驳（方）4738按完成比评分，因不可抗拒因素影响完成部分不扣分15794522.5单项工程一次验收合格率95%达到或超过目标值得满分，每降低一个百分点扣权重的10%30供验收单项工程17个，1个不合格27.36B公司考核表民用户接驳（户）1760按完成比评分，120%权重封顶，因不可抗拒因素影响完成部分不扣分15236218工商户接驳（方）6700按完成比评分，120%权重封顶，因不可抗拒因素影响完成部分不扣分151198618单项工程一次验收合格率100%达到或超过目标值得满分，每发生一次一次验收未合格项目扣2分。201项未合格，扣2分18衡量指标目标值，只要燃气企业和项目部达成一致，即可执行。衡量指标与行动方案的衡量标准、考核办法如需调整，在燃气企业与项目部达成一致后，还需燃气控股与工程公司同意后才能实施。10/28/202243注意事项企业考核内容目标值衡量标准与考核办法权重完成值评分A目录一项目实施目的二试点实施情况概述三操作流程及注意事项四项目实施督导办法44目录一项目实施目的二试点实施情况概述三操作流程及注意事项四项项目督导办法为保证项目顺利实施，对于产业协同考核执行情况采取公示和考核两种方式进行督导。邮件发送人员：公示依据：公示要素：45项目督导办法为保证项目顺利实施，对于产业协同考核执行情况采取填报说明1.每月1日前，燃气公司与工程项目部沟通确认本月工程计划表，双方签字确认后报送工程公司，抄送燃气公司。2.每月4日前，燃气公司完成上月工程完成表及项目部综合评价表，双方签字确认后，反馈至工程公司，抄送燃气公司。3.每月4日前，燃气公司完成设计科协同评价表、出图明细表，双方签字确认后，反馈至设计公司，抄送燃气公司。4.如遇特殊情况无法按时上报的，必须提前向工程公司张为功和设计公司李杰联系说明情况，否则视为工作未完成。5.工程计划、综合评价表、工程完成表发送人：人员邮箱所在单位手机电话张为功zhangweigong@工程公司李杰lijie@设计公司尹飞yinfei@能源分销市场与战略绩效部宋书庆songshuqing@能源分销技术安全管理部李明liming@新奥集团市场与战略绩效部46填报说明1.每月1日前，燃气公司与工程项目部沟通确认本月工程持续优化不断提升成就管理创新最佳实践47持续优化不断提升成就管理创新最佳实践47实施方案二零一四年三月二十五日产业协同考核推广培训二零一四年三月二十五日产业协同考核推广培训48目录一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事项四项目实施督导办法49目录一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事快速响应从先知、先觉到先行，集团、产业集团、成员企业分别聚焦战略、策略与业务层面，既有分工，又有协同，落实于市场-战略绩效主线行业变化宏观经济竞争态势客户需求快速响应客户需求提高资源配置效率成员企业业务层面快速响应顺应行业变化优化市场策略产业集团策略层面快速响应抓住战略机遇规避战略风险集团总部战略层面快速响应让听得见炮声的人来决策市场洞察商机洞察50快速响应从先知、先觉到先行，集团、产业集团、成员企业分别聚焦引言什么叫协同？基本解释：互相配合，协同办理详细解释：谐调一致团结统一协助、会同互相配合近义词配合、共同、联合、合伙引言什么叫协同？51协同过程中存在的问题工程项目部的不满：1.“计划性差，燃气公司短期内突然要求完成大量工程，造成项目部被动应对，组织与实施难度大幅增加。”2.“如果说业务量超出施工力量时，尚且可以通过调配或分包解决，但业务量不足时，闲置人员的人工成本则无法弥补。”3.“非核心岗位人员的频繁辞退与招聘，造成管理难度增加。”……燃气公司的不满：1.“工程公司的施工费用在市场中已处于较高水平，在此情况下如果还无法保证工程量和质量达成，是不应该的。”2.“客户需求及施工现场存在诸多不确定性，工程计划难以均衡和准确。”3.“按照总包合同，除政府关系外，其余协调工作应由承包方解决，但实际上很多都是燃气公司解决，这已经减少了承包方施工难度。”……虽然经过长期磨合，燃气公司与工程公司在协同交付方面基本形成相对稳定的状态，但由于缺乏长期机制，燃气公司和工程项目部的不满情绪依旧存在。52协同过程中存在的问题工程项目部的不满：燃气公司的不满：虽然经分类特点存在问题优化方法商机共享跨产业集团获取商机，存在不确定性个人影响力为主，缺少激励驱动商机确认后给个人提成激励获得商机的单位为商机提供者向所在单位提出加分申请协同交付产业集团间采用分包、转包或三方协议方式向相同客户交付不同产品市场化程度不够，不利于能力培养，提高外部市场的竞争力内部垄断影响服务和交付质量市场化协同为主，按合同约定创造价值并分享收益绩效考核辅助解决内部垄断造成的服务和交付质量问题跨产业技术研发跨产业性质的技术研发研发成果可由相关产业集团推广应用短期难产生效益缺乏统一规划和系统管理未建立跨产业研发技术的知识产权规则通过技术洞察统一规划，三一计划即梳理跨产业协同求成立项目组，项目化管理明确跨产业研发技术的知识产权规则协同问题梳理及优化思路53分类特点存在问题优化方法商机共享跨产业集团获取商机，存在不确产业协同-协同交付合作原则考虑集团整体利益，保证质量前提下优选内部合作伙伴，促进能力培育合作模式总包、分包或三方协议方式服务内容提供咨询规划、设计、工程总承包、分包、项目管理服务交付标准基于业主合作协议要求，明确分工及交付标准，实现共同交付定价及分享市场定价，成本核算为基础，结合国家及行业标准，参考同行业及竞争者定价在实现价值前提下明确分享原则，适当考虑内部能力孵化因素对接流程明确从商机洞察到成果交付各环节接口部门、对接流程及文件流转要求市场化协同为主绩效考核为辅产业集团间采用分包、转包或三方协议方式实现向相同客户交付不同产品

市场化协同为主，产业集团明确合作原则、接口及标准协议要求，具体项目签订合作协议绩效考核为辅，依据协议明确考核要求，考评存在异议则由上级战略绩效部门组织仲裁54产业协同-协同交付合作原则考虑集团整体利益，保证质量前提1.市场化协同为主合同要项产业集团层面（签订整体协议，明确协同规则）成员企业/项目部层面（签订具体项目协议，明确合作细节）签约主体产业集团成员企业及项目部所属经营实体产品及交付标准明确具体产品或服务及交付标准细化交付标准合作模式及分工明确协同合作模式及分工，例如分包、委托代建、EPC等明确具体项目合作模式及实施细节定价及分享方式在产业协同整体框架下，明确定价及分享规则按具体项目核定定价，明确分享方式接口及流程“商机洞察-预案建议-缔结合作-成果交付-价值评估”，分协作项目类型，明确各环节的接口关系及流程按产业集团要求落实具体项目接口及流程以合同为载体，明确合作主体、产品交付标准、合作模式、定价及分享方式、接口及流程等产业集团层面建立大的协同规则，成员企业及项目部层面落实具体合作551.市场化协同为主合同要项产业集团层面成员企业/项目部层面签2.绩效考核及激励为辅，并建立顺畅沟通协调渠道市场机制暂时无法解决的问题，通过组织绩效考核及激励方式促进业务协同；同时建立顺畅的沟通协调渠道促进建立顺畅的协同关系支持能力孵化保障交付服务保障交付质量集团层面产业集团层面成员企业/项目部层面绩效考核在产业集团年度绩效目标责任书中明确相关要求明确对成员企业或项目组的绩效考核要求按产业集团要求落实具体协同项目激励根据协同效果在年度考核中加减分明确对成员企业/项目组织或个人的激励办法并落实执行落实项目组织或个人激励沟通协调跟踪协调情况，根据产业集团需求提供支持定期沟通对产业集团层面无法协调的问题上报集团协调解决定期沟通对协同中的问题及时上报产业集团协调解决562.绩效考核及激励为辅，并建立顺畅沟通协调渠道市场机制暂时集团总部产业集团成员企业以协议为依据，建立基于客户需求的评价机制,绩效考核辅助解决计划与进度、服务及质量等问题战略绩效部战略绩效部门职能管理部门战略绩效部门职能管理部门能源分销能源工程物资供应中心技术安全部市场部战略绩效部门工程项目部区域设计部工程分公司工程部客服部运营部仓储服务部区域中心技术分公司考核评价2.协同考核机制-考核实施集团总部产业集团成员企业以协议为依据，建立基于客户需求的评572.协同考核机制-考核实施燃气公司与工程项目部及区域设计部建立定期沟通机制，及时协调或改进建立基于客户需求的评价机制，由燃气公司对项目部/设计部进行月度评价，评价结果由工程公司、技术公司分别应用于工程项目部及区域设计部月度考核。燃气公司工程公司项目部沟通考核年度目标任务季度目标任务月度施工计划周例会沟通合同任务流转年度施工能力准备季度施工力量调配月度任务目标一致工程施工过程沟通市场部工程部客服部单项工程评价……月度考核评价95158回访客户投诉绩效管理部门工程项目部月度考核技术公司设计部年度技术力量准备季度工作协同月度任务目标一致项目过程沟通区域设计部月度考核2.协同考核机制-考核实施燃气公司与工程项目部及区域设计部58目录一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事项四项目实施督导办法59目录一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事产业协同考核试点效果序号维度改进前改进后改进点1需求传导每周召开工程进度协调会，由燃气公司工程技术部和工程公司项目共同讨论商定下期工作计划。为增强工程计划的准确性和可执行性，燃气公司市场部人员开始参加周会，制定下期计划。市场人员参与工程计划制定2协调沟通由燃气公司一把手出面，直接向项目部提出要求，或直接找工程公司高层沟通。通过绩效考核的手段，燃气公司对工程项目部提出扣分或加分处理，流程规范化、标准化。工程协调由人治转向通过流程机制实现3质量保证对于工程中的服务和交付质量问题，之前以沟通和通报主管单位解决为主综合评价表中有专门的考核项，并有明确的评价标准，清晰、聚焦、易操作。项目质量控制由定性控制转向定量控制4客户满意更关注进度、收益。除进度外，对质量、施工环境及服务的关注程度有较大提升。注重客户的需求。更加响应客户需求，提升客户满意根据对部分试点燃气公司及项目部的实地调研及过程跟踪，可以看到在实施产业协同考核后，企业对客户需求响应速度得到明显提升，协同意识显著增强。10/28/202260产业协同考核试点效果序号维度改进前改进后改进点1需求传导每周最终目标最终目标：从行为转变——意识转变最终目标最终目标：61目录一项目实施目的二试点实施情况概述三操作流程及注意事项四项目实施督导办法62目录一项目实施目的二试点实施情况概述三操作流程及注意事项四项目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协同考核3设计协同63目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协641.细化标准协议要求合作原则从集团整体利益出发，市场化协同，签订合作协议保质保量前提下，优先选择内部合作伙伴，促进内部能力培育合作模式总包、分包或三方协议方式服务内容提供咨询规划、设计、工程总承包、分包、设备采购、项目管理服务交付标准基于与业主合作协议要求，明确服务内容及交付标准定价及分享市场化定价，适当考虑内部能力孵化因素成本核算为基础，结合国家及行业标准，参考同行业及竞争者定价保证价值实现的前提下明确分享原则对接流程明确从商机洞察到成果交付各环节接口部门、对接流程及文件要求产业集团层面明确合作原则、接口及流程，明确标准协议要求具体项目基于标准协议签订合同，细化交付要求171.细化标准协议要求合作原则从集团整体利益出发，市场64651.1标准协议修改关注点（1）单项工程安装及时率；（2）单项工程评价及单项工程一次验收合格率；（3）对外部的客户服务，外部客户投诉；（4）零散户安装及时性。

1.1工程服务水平协议完善1.2标准协议修改的进展情况根据调研情况，经过与工程公司多次沟通，对服务水平协议修改达成一致：（1）与施工无关的条款进行了删除，如原来的设计条款；（2）施工工期定出了指导性的时间，成员企业内化；（3）零散户施工工期由企业和施工单位根据企业对用户的承诺确定，强调对外的承诺和服务。181.1标准协议修改关注点1.1工程服务水平协议完65661.3根据燃气企业意见反馈，对工程标准协议再次完善：（1）原条款：各类工程有效投诉不大于2件/年，修改后：各类工程有效投诉不大于0件/年；（2）增加了强调沟通的条款：燃气公司工程部年初、季度初和月初制定合理建设计划并与项目部达成共识后共同协同执行，中途发生不可预见情况时双方议定调整计划并书面告知备案，月末共同按照工程竣工的标准确认计划完成情况。（3）考核表中可以量化的考核指标纳内入了服务水平协议。

1.2工程服务水平协议完善191.3根据燃气企业意见反馈，对工程标准协议再次完善：66672.1标准协议修改关注点（1）市场开发阶段的技术支持率；（2）出图及时率；（3）对外部的客户服务，外部客户的投诉。2.2标准协议修改的进展情况根据调研情况，经过与华新设计公司多次沟通，对服务水平协议达成一致：（1）出图周期定出了指导性的时间，成员企业根据指导时间内化；（2）不规范词和名称统一性进行了修改，如“天”、“日”改成了“工作日”，“甲方”、“燃气公司”和“成员企业”统一改成了“甲方”；（3）增加了提倡沟通的条款，分用户类型制定标准工程量出图时间，工程量增大时适当增加出图时间；遇到特殊情况，甲乙双方商议解决，一切以满足外部客户需求为主。2.1设计服务水平协议完善202.1标准协议修改关注点2.1设计服务水平协议完善67682.3根据燃气企业意见反馈，对设计标准协议再次完善2.2设计服务水平协议完善情况燃气企业建议设计标准协议原条款修改后设计全年有效投诉建议设定为0件全年有效投诉不2件/年全年有效投诉不大于

0件/年设计图纸及时率应达到100%设计方案以及施工图提交及时率95%设计方案以及施工图提交及时率95%，并逐年提高，尽最大程度满足业主和甲方的需求。设计时限过长设置了标准工程量出图时间，超过标准工程量的设计时限过长施工图设计：在甲方提供设计基础资料完整时且方案确认后，单个设计项目设计周期控制在5-7个工作日内完成。对于缺少资料的老户设计和较复杂的工程设计，可以先现场交底，然后分期分批出图。当甲方需要提前提交施工图纸时，乙方将在合理要求内最大限度满足甲方要求。设计位置不合理，改管率高；小工商户材料费高设计人员在现场勘察确定设计意图时，需要利用自身专业知识和技能充分与业主和燃气公司项目负责人进行方案讲解、选择和比对，待燃气公司确认后，方可确定设计意图，并填写书面沟通记录单设计人员在现场勘察确定设计意图时，需要利用自身专业知识和技能充分与业主和燃气公司项目负责人进行方案讲解、选择和比对，待燃气公司和业主确认后，方可确定设计意图，并填写书面沟通记录单。212.3根据燃气企业意见反馈，对设计标准协议再次完善2.68691.产业协同考核参与单位签订完善后的标准服务水平协议；2.标准服务水平协议中的时效，燃气公司和项目部可以根据当地实际情况，协商进行修改；3.标准服务水平协议和考核表中的考核指标，燃气公司和项目部要根据当地实际情况，协商确定标准；4.燃气公司和项目部要以市场和为客户服务为导向，及时梳理公司内部流程。3.相关注意事项221.产业协同考核参与单位签订完善后的标准服务水平协议；369目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协同考核3设计协同70目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协与工程公司：主要考核工程量、工程进度、工程质量和协同配合等方面。1.工程公司协同考核项选择工程进度ClicktoaddTitleClicktoaddTitle工程协同项目工程质量综合管理完工及时率竣工资料及时率竣工资料准确率已完工工程返工/返修次数与燃气公司协同配合度安全文明施工等工程量民用户接驳户数工商户接驳开口气量中压管网建设长度与工程公司：主要考核工程量、工程进度、工程质量和协同配合等方712.固化应用——工程项目部计划编制说明一、制定《年度工程计划表》和《季度工程计划表》1.《年度工程计划表》由燃气公司工程技术部负责完成，并作为总包合同附件。2.《季度工程计划表》由燃气公司工程技术部负责完成，需要项目部负责人签字，在每季度初1号完成。《总包合同》中涉及到工程量和工程款结算的内容如下：7.2承包人负责按照发包人的年度指标和季度完工计划组织施工，并配合发包人安排的临时紧急施工任务；722.固化应用——工程项目部计划编制一、制定《年度工程计划表》3.固化应用——工程项目部计划二、制定《月度工程计划表》（协同考核依据之一）编制说明

以自然月为周期，要求每月1号前完成（遇节假日提至节前），由工程技术部负责完成，分管领导签字确认；燃气工程项目部经理签字回执，报燃气公司绩效管理部门；733.固化应用——工程项目部计划二、制定《月度工程计划表》（协

燃气公司与工程项目部确定月度工程计划3.计划制定——目标确定燃气公司与工程项目部召开工程协调会确定月度工程计划参加人员：工程技术部现场管理员、市场部客户经理、设计人员、穿越项目经理、总监代表、工程项目部负责人会议内容：月底的周例会确定下月的工程计划，其他时间周例会对照月度既定的工程计划进行进度跟踪与问题协调，保证工程按时间节点完成。（计划外任务由市场部提供）。燃气公司与工程项目部确定月度工程计划74

燃气公司与工程项目部签订月度工程计划表

4.计划制定——签订工程计划表时间要求：每月1号前制表：由工程技术部计划统计员按照周例会要求制定月度工程计划表（项目编号、项目名称、进度计划、完工量、结算量）；制定流程：工程技术部主任工程技术部分管领导工程项目部经理燃气公司绩效部门集团控股备案工程公司备案燃气公司与工程项目部签订月度工程计划表75

4.计划制定——工程计划表单4.计划制定——工程计划表单76考核与评价评价说明1.每月4号前（遇节假日提前），燃气公司完成上月工程项目部综合评价表及上月工程完成表，双方签字确认后，燃气公司绩效管理部门以扫描电子版形式反馈给工程公司，并报送分销总部；2.燃气公司应及时确认工程量计划及完成进度情况，如不及时确认、反馈，由控股市场与战略绩效部对燃气公司进行考核；3.工程项目部应及时与燃气公司确认工程量计划及完成进度情况，如不及时确认，由燃气工程公司对工程项目部进行考核。5.考核评价——对工程项目部评价77考核与评价评价1.每月4号前（遇节假日提前），燃气公司完成上6.考核评价——工程项目部工程量完成情况时间要求：每月4号前制表：由工程技术部计划统计员按当月实际工程完成情况，填写《月度工程完成表》(完工单、一次验收合格率、竣工资料)工程技术部主任工程技术部分管领导工程项目部经理燃气公司绩效部门工程公司应用集团控股备案制定流程：6.考核评价——工程项目部工程量完成情况时间要求：每月4号前78

7.考核评价——月度工程完成表单7.考核评价——月度工程完成表单798.考核评价——工程项目部协同综合评价表时间要求：每月4号前评价：绩效部门：对工程完工量进行评分工程技术部：对进度、质量及综合协同情况进行评分服务管理部门：对客户投诉情况进行评分工程技术部分管领导燃气公司总经理燃气公司绩效部门工程公司应用集团控股备案制定流程：8.考核评价——工程项目部协同综合评价表时间要求：每月4号前80新奥燃气工程公司2014年月度绩效考核表编码：TB/SM-9930-007A-2013

单位xx项目部责任人xxx考评期：xx月权重完成情况考核

分数维度指标名称目标值考核内容衡量标准与评分方法20%

燃气客户满意度100%1.工程量管理：完成民用户接驳__户，工商户接驳__方/日，中压管网建设__米；9分

2.进度管理：月度工程完工及时率达到95%以上，含计划外完工工程；3分

3.质量管理：竣工资料及时达到98%以上，要求竣工资料在完工验收后7日内提交燃气公司，1.5分；竣工资料准确率达到100%以上，1.5分；已完工工程返工/返修次数0次，考查项。

4.综合管理：根据与燃气公司协同配合等方面的综合表现情况进行评分。5分1.每项3分，按完成比评分，因不可抗因素影响完成部分不扣分。

2.达到或超过目标值得满分，每降低一个百分点扣0.3分，因不可抗因素影响完工部分不扣分。

3.竣工资料及时率及准确率达到或超过目标值得满分，每降低一个百分点扣0.3分；出现一次已完工工程返工/返修扣3-10分，依据严重程度评价。

4.依据协同配合情况评分，“不满意”此项不得分，“一般”此项得1-2分，“比较满意”得3-4分，“非常满意”得5分。20%

燃气公司工程技术分管领导意见

（签字确认）：燃气公司总经理意见

（签字确认）：9.考核评价——综合评价表

综合考评表由燃气公司评价后，作为工程项目部考核表中的一项考核内容，直接在项目部考核中体现。综合考评表通过量化和具体的考核内容，使得“燃气客户满意度”这项指标可以衡量，并有利于项目部进行改进。81新奥燃气工程公司2014年月度绩效考核表编码：TB/SM-9目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协同考核3设计协同82目录三