6sigma在人力资源管理中的应用

6sigma在人力资源管理中的应用纵观今天的商业界，经济全球化趋势日益加深，市场的地域藩篱逐渐淡化，而竞争却日趋白热化。在这种新形势下，企业领导人和经理们遇到的最具挑战性的问题已经不是"我们怎样才能成功"，而是"我们怎样才能一直成功"。围绕这一问题，出现了许许多多的管理理论和方法。其中最受国内外企业欢迎的，无疑就是一一〃6o管理法〃?SixSigma六希格玛？，因为它曾帮助美国通用电气、摩托罗拉等国际知名企业节省数亿美元，并使其顾客得到极大的满足，从而创造出惊人的绩效。60管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统。它建立在以往许多最先进的管理理念和实践基础上，为21世纪企业的成功建立了新的典范。初识60管理法及其六大主题在希腊字母中，小写的"o"(sigma)是一个在统计学中用来代表人口的"标准差"的符号。标准差，则是表示任意一组数据或流程中，离散或差异程度的指标。实施6o管理法的最终目的就是要有效缩减差异程度，直到6o标准差能够满足顾客的要求。那么，究竟什么是〃6o管理法〃呢?准确地说，60管理法是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化企业的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用和统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。已证实的60管理法系统所能达到的"商业成功"的种类十分广泛，如：减少成本、提高生产力、增加市场份额、保留顾客、减少周期循环时间、减少错误、改变企业文化、改进产品/服务等等。根据以上的定义，可以衍生出60管理法的六大主题。它们是：对顾客真正的关注;由数据和事实驱动的管理;对流程的关注、管理、提高;主动管理;无界限的合作;对完美的渴望及对失败的容忍。从这六大主题中不难看出，实施60管理法的公司企业，应具备何种基本特质;该企业的人力资源部门，又该肩负起何种重要任务。60对人力资源工作的启示企业的人力资源管理部门，虽然不是生产单位，也不是直接面对客户的销售单位，然而对于60管理法六大主题的具体成效，却是责无旁贷的。因此，人力资源工作者必须要了解60管理法的详细内容，及人力资源开发管理领域应有的做法。凡是有制度的公司，在做产品质量检验时，大多都用每百万件产品中瑕疵数量的多寡(PPM),做为产品品质标准的高低。每百万件中的瑕疵数为3、4件，才算是达到了第六个标准差。从这个标准来看，企业人力资源管理各功能全年的工作件数或次数,如果有一万件,其中即使只有一件瑕疵,也无法达到"六个希格玛"的最高标准。由此可见,绩效标准的建立与提升,对于企业经营发展和竞争力的改善,是非常重要且永无止境的。企业的人力资源管理者,应该从60管理法系统中得到如下几点启示：一、人力资源管理的每项功能，都要有清楚的资料或记录，而且必须能保持长久(最好是五年以上);这一点正好与企业的国际标准认证(ISO)一致。二、在企业文化的塑造方面，要使员工树立精准化的工作态度;任何工作都必须脚踏实地、实事求是，不应有半点虚假和伪造;三、在工作方法上，必须讲求流程的合理性;当然，在此之前务必先建立起人资部门的工作流程。假如人资各功能的流程都缺乏，就无法协助其他部门建立必要的流程。四、在企业内，除界定内部顾客的各项需求之外，还应该针对各相关部门，定期做顾客满意度调查，以及时、准确地了解客户对产品、服务的满意程度。人力资源对6o的具体应用就人力资源管理而言，如果有关部门希望在一个月内找到某岗位的补缺人员，即使人资部门按时找到人选，该部门也不一定会完全满意，因为还有其他一些要求，如学历、专业、经历、技能、品格等等。因此，建议人力资源管理部门在应用时，可以先用列表的方式，提出具体的几点要求，再据此制订更为明确的项目目标。以"人员招聘"工作为例，人力资源部门可以先提出如"面试绩效、招聘报到时间、报到率、招聘可靠度"等几项要求，然后再为每项要求制订一个明确的目标。对企业的人力资源管理绩效而言，这些目标都是相当优异的;但距离"六个希格玛"还很远，甚至尚未达到四个希格玛的标准，可想而知，实施6o管理法将给企业带来怎样的挑战和改变。6o管理法的工作领域及实施要点简而言之，6o管理法就是用事实和真实的材料，针对顾客的需要，做好经营管理的工作。它所涵盖的工作领域有：第一，改进顾客满意度。凡是企业内外的下一个流程拥有者，都是顾客，必须了解当前顾客的满意度，并及时加以改进;第二，减少周期时间。这是指为企业内外顾客服务的每一个项目所需要的时间长短而言。周期时间的长短，决定了企业市场竞争力的高低;第三，减少误差。就绩效目标的达成率而言，无论何种工作，都应把错误、失败及缺点降到最低限度，以达到近乎完美的境界。与任何科学的管理思想一样，其推行成败的关键因素，在于主管的承诺、员工的参与及团队的合作，而这三项要素也正是60管理法所着重强调的。要想在企业内部成功实施60管理法，必须注意以下几点：一、 辨别核心流程和关键顾客，以便对企业中最为关键的一些跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解;二、 定义顾客需求，以便根据实际顾客数据设立绩效评估标准，从而精确评估流程的效率和能力，并预测顾客的满意度;三、 评估企业当前绩效，以便根据可定义的顾客需求，精确评估每个工作流程的绩效，并建立起专门评估关键产出或服务特征的评估体系;四、 辨别优先次序、分析和实施改进，以便区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法;五、 扩展并整合60管理法系统，以便实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。综上所述，60管理法其实就是一种〃关键品质〃(CTQ,CriticalToQuality)，即符合顾客需要，做到使顾客满意的境地。它是一个包含许多概念、工具和原则的综合体系，它不只是一件事情。在某种程度上甚至可以说，60管理法系统拥有足够关键且颇具价值的因素，使其成为大多数成功企业的一个组成部分。人力资源管理部门作为企业文化的塑造者、企业组织变革的触媒及企业竞争能力的建立者，而且企业内各相关部门又都是人资部的顾客，因此，人资部门理所当然地要达到60管理法的各项要求，并努力使企业获得新思想、