平衡计分卡BSC在全面预算中应用以及KPI绩效管理体系

平衡计分卡BSC在全面预算中应用以及KPI绩效管理体系主要内容BSC和全面预算管理BSC和KPI绩效管理体系主要概念BSC战略全面预算管理KPI绩效管理体系主要内容什么是BSC什么是全面预算管理全面预算管理与战略目标的关系什么是KPI绩效管理体系两个案例介绍讨论题总结当前的环境中国企业的领导人和经理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部的多重挑战。外部挑战飞速发展的商业环境与日俱增的竞争压力日益增长的客户期望内部挑战确定战略（SWOT、品牌定位、价值定位）战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人员与文化）如何竞争（组织战略和基础架构的需要）如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？企业必须制订清晰的企业战略并将它们的战略实施到底。当前的环境在这些内外部挑战中，管理者需要一个组织战略和组织基础架构以使他们能更有效地制定和实施企业的战略。在当今充满挑战的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常强大的管理工具战略的七要素市场定位–干什么企业定位–你是谁产品选择战略目标组织架构机制规则企业文化平衡计分卡（BSC）的来历罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿在1992年刊登出来的论文。初衷是作为绩效管理的工具。在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此方法延伸至战略层面。平衡计分卡成了战略实施的工具将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡－－公司战略实施的工具WTO竞争的激烈客户要求的提高迫使企业寻找提升效率及自身能力的方法平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。平衡计分卡目的：实现企业的长期可持续发展核心：追求企业的平衡发展方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性，通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。基础：目标管理平衡计分卡是一种管理工具如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警，便于监控以取得成功平衡计分卡－－平衡了什么？外部衡量内部衡量短期目标长期目标定量衡量定性衡量结果成果执行动因平衡计分卡－－将公司使命转化为成果使命为什么我们存在核心价值观我们相信什么远景我们想成为战略我们的计划是什么平衡积分卡为了实现战略,我们关注什么战略行动方案我们需要做什么财务方面客户方面流程方面组织发展效益增长客户满意科学流程创新及改进平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因果关系，四个问题需要得到回答四个问题的回答需按照下列顺序:为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？为实现企业的远景，

企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可关注财务结果，同时关注业务流程关注短期目标，同时关注长期目标的实现关注管理指标，例如效率及服务质量,保证公司持续稳定的发展平衡计分卡－－公司可以从中得到什么全面预算的管理什么是全面预算管理全面预算企业的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等的计划与相应措施的数量体现；以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础；对计划及实施措施进行一系列的管理活动的总称

全面预算管理是把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的方法之一全面预算管理与战略目标的关系企业管理层担负着计划和控制两方面的职能计划是确定目标及到达目标的途径，控制是按照预订计划实施方案以及评价经营结果的业绩预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略-企业总体目标及实施计划全面预算的管理执行层面通过全面预算管理指标的改进推动企业的健康发展实施全面预算管理方法战略倒推法标杆瞄准法持续改善法主要内容BSC和全面预算管理BSC和KPI绩效管理体系KPIKeyPerformanceIndicator（主要业绩指标）目标－指标－目标值－行动方案形成一体目标值自己设定的同行业世界级的目的：为了超越！传统的业绩衡量主要是:关注于财政结果未同战略有机关联未在影响最终财务结果的营运、客户以及创新因素间建立因果关联钮带未对今后的业绩作出预测-滞后于发展

平衡计分卡衡量能创造价值的因素；并且帮助实现所衡量的指标企业为什么需要平衡计分卡?为什么用平衡计分卡超越其竞争对手的企业通常至少从战略的三个方面衡量业绩平衡财务与非财务指标在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标定期更新数据利用数据带动企业的变化在将业务战略转化为结果的过程中，衡量指标扮演非常关键的作用绩效管理是一个完整的系统持续过程计划绩效管理绩效反馈绩效评估绩效

了解公司方向绩效管理系统明确职责提高绩效支持发展规范管理体系建立公司人材库保证有效沟通与奖励集团子公司制定、贯彻公司经营策略绩效管理：组织管理中的重要联结点实现成就感原有对子公司考核指标存在的问题考核指标与公司的战略不相匹配，没有解决企业长期利润最大化和现实利益之间的平衡；单一的利润指标，主要是从企业内部比较，而不是从企业外部，从市场的角度进行评价，导致短期行为。仅限于财务指标而缺乏业务等综合指标评价，评价只反映对过去决策执行结果，不能很好的预测和指导企业的未来发展。与发展战略目标不匹配，例如我们在进行减员增效，重组改制，但是我们却没有效率指标的考核。对组织发展的制约原来我们是计划经济下的组织，行政管理的模式，单纯的利润指标。现在是市场经济下的组织，面临多元化的环境，我们组织的结构及管理模式发生了变化，原来的单纯任务指标不适应组织的变化，导致组织效率低下，制约了组织的发展。不改变将对我们目标的实现产生负面影响，因此相应的考评体系也要发生变化。原有的考评方法，单纯的利润指标无法全面反映公司的现状，特别在现阶段面临很多历史遗留问题，单一指标的考核不能客观的反映公司经营现状及未来的发展，因此影响了业绩评价的客观性及公正性，同样也影响了经营者的积极性，制约了组织的发展。对建立新的绩效管理体系的思考新的评价体系必须充分反映出公司战略的要求，充分发挥考核指标对经营者的利益导向作用。考核体系本身的意义，不仅仅是对过去的评价，更重要的在于对企业未来发展的指导作用。强调绩效管理的概念，强调监督，反馈，改进的过程，而不只单纯只做结果的评价。对企业的评价，必须在市场中进行。建立绩效管理的原则以目标管理为核心--支持企业战略实现的目标以企业发展战略为导向实行动态管理针对不同类型,不同发展中心的企业制定不同内容,不同指标的业绩管理体系源头：公司战略关注点：公司现状落脚点：公司长远发展考评指标库的建立：经过讨论，确定了四个方面的考评指标。四个方面包括：绩效管理体系的主要内容：财务指标经营业务指标管理指标结果性衡量指标驱动性衡量指标，关注于客户满意，流程及改进专项指标衡量指标“我们必须继续研究什么情况会带来成功，什么条件会导致失败。现在，如果使用得当，平衡计分卡可以成为有力、有效的工具。所以，如果平衡计分卡在一个组织中失败了，你不能怀疑它的原理。我们应当做的是研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程中避免出现类似的情况。同时我们必须研究如何激发高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织中实施平衡计分卡时面临的最大问题。”绩效指标体系主要内容财务衡量是作为对经营结果的衡量。经营业务是对企业在业务流程，市场占有，顾客满意方面的表现是否支持企业的长期发展。绩效指标体系主要内容绩效指标体系主要内容管理指标是对企业在组织机构设置，人力资源配置，价值链管理等方面的表现是否支持企业的长期发展。确定考评的对象:各子公司(非上市公司,上市地区的存续公司,专业子公司，海外企业)考评对象的类型:

业务发展型;业务整合型考评对象的工作重心分为:发展业务;资产运做,减员减债;重组改制,其中:业务发展型:主要工作重心是发展业务业务整合型:主要工作重心是资产运做,减员减债；重组改制；（解决历史遗留问题）绩效管理体系的主要内容：子公司定位，定性的确定对整个绩效考评体系的建立具有非常重要的意义，是重要前提，因为他标志着我们可以为每个公司找到适合公司发展的个性化的指标体系。实现考评的公平性，客观性，达到真正的激励作用。绩效管理体系的实施：特殊强调：绩效改进是我们进行绩效管理的主要目的，所以我们要透过每月的考评数据发觉背后的原因，并且及时进行反馈，只有这样才能帮助分公司提升他们的业绩，我们会在整个考评的过程中坚持这样一个原则。真正使绩效管理成为推动公司发展的战略工具。让分公司在考评的过程中得到发展和提升。引入BSC的背景：从1998年，中外运-敦豪开始实行罗伯特.卡普兰的作业成本法(ActivityBasedCard-ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。

中外运敦豪对在运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部的程序，为客户提供更好的服务。

服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本等决定公司是否能够在激烈的竞争中赢得胜利的关键因素。“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡计分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”

这时，中外运-敦豪开始关注起另一个罗伯特.卡普兰的管理理论—平衡计分卡(BalancedScoreCard)。平衡计分卡考评系统的实施步骤：建立公司的远景与战略成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略。并建立实现公司远景及战略的具体目标为目标找出最具意义的业绩衡量指标确定每年，每季，每月业绩衡量指标的具体数字加强企业内部的沟通，让各层管理人员知道公司的远景，战略，目标与业绩衡量指标将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩经常采用各级反馈的意见修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系成功实施的关键：平衡计分卡有两个关键：一是“一把手”重视；二是沟通协作。对这两点，中外运敦豪的人有切身的体会。平衡计分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的最高层领导。他的推动力是别人无法完成的。只有有高层领导的重视，才能将各个职能部门的沟通做好，能够设计不同的指标标准。平衡计分卡设计企业管理的关键环节，不是某一个部门可以独立完成的，需要各部门之间的沟通协作，只有大家协同作战，才能达到平衡计分卡作用的最大化。

卡普兰教授的话“沟通永远不嫌多”。存在的问题

通过xx年度指标完成情况回顾标准合理性，从而在下一年度进行改善指标设置不全面,一些重要的指标没有涵盖部分标准的设置很多是来自于网络标准,没有考虑分公司的具体情况沟通培训不够部分分公司重视程度不够在推行平衡计分卡之初，董事总经理亲自挂帅，北方、东方、南方区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。

“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做‘困兽斗’，把不同的指标定下来，”“前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。”

在运行的过程中，有些目标经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办