IBM新奥燃气流程优化及IT规划项目总结报告

新奥集团流程优化及IT规划项目

总结汇报2006年4月30日廊坊2会议议程IT规划第三阶段报告–项目实施计划 熊林 休息5分钟流程优化工作回顾 胡瑞琦后续推进计划 白立新

休息集体拍照项目经验与体会 陈加成项目感言 李建波新奥集团流程优化及IT规划项目

IT规划部分2006年4月廊坊实施计划报告4本项目共分为三个阶段，今天我们对第三阶段工作进行汇报流程框架组织定位流程整合流程优化设计组织职责优化KPI优化IT现状与需求分析IT项目定义与实施计划IT应用架构规划IT技术架构规划IT治理架构规划核心应用系统解决方案功能评估第一阶段评估和战略第二阶段规划第三阶段实施规划5目录信息化建设的总体实施策略信息化建设项目实施策略详细描述IT组织建设IT基础设施建设核心管控系统建设业务运营支持系统建设信息支持系统建设信息化资源投入分析6基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

IT组织建设A2.IT流程和服务标准建立A1.IT组织架构与职能确定IT基础

设施建设B3.数据中心及灾备体系建设B1.广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1.ERP试点：建立燃气控股统一模板C2.ERP功能与范围扩展建设业务运营支持系统建设D1.呼叫中心系统建设D3.操作型客户关系管理系统建设D2.客户信息系统（

CIS）建设E2.企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1.办公自动化系统建设信息支持系统建设B2.网络应用开发B4.系统管理及信息安全体系建设D4.分析型客户关系管理系统建设D5.计量设备管理系统建设D6.加气站零售系统建设ABCDED7.能源与物资交易平台建设C3.商业智能系统建设C6.审计与风险管理系统建设7A-IT组织建设编号/名称目标内容概述A2.IT流程和服务规范建立与完善为IT统一管理、专业化管理制定规则和流程，包括管理流程、管理标准，确保IT组织运行有章可循建立IT治理例会机制，向业务部门和产业集团宣贯IT建设项目与服务流程及规范制定IT管理与服务流程，实现IT服务的规范管理随着共享服务中心组织的建立与完善，协商与制定服务水平协议，确保服务质量与提高客户满意度A1.IT组织架构与职能调整建立、健全集团、产业集团IT组织和职能，为未来IT建设、实施、和运维提供组织保障建立集团信息化领导委员会、IT专家委员会，实现IT组织的一体化管理调整建立并完善集团IT部门职能，培养相应能力随着系统推广实施，逐步集团、产业集团、成员企业IT组织和职能条件成熟时，考虑成立IT共享服务中心组织，整合全集团IT服务8B-IT基础设施建设编号/名称目标内容概述B1.广域网建设实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升级实现网络结构的整体优化实现广域网的可靠性、安全性和可管理性实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构，形成覆盖全国的树形网络选择在核心层和汇聚层实施Internet接入，优化防火墙配置定义应用和信息优先级，实施QoS(网络服务质量)对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或备份B2.网络应用开发提高网络的利用效率，扩展业务应用的模式和范围，促进业务运行和管理水平的提升拓展无线应用，建立统一的安全标准和管理体系针对市场、物流和领导差旅等领域拓展VPN应用开发视频会议、VoIP应用实施网络管理工具9B-IT基础设施建设（续）编号/名称目标内容概述B3.数据中心及灾备体系建设满足IT基础设施对运行环境的要求；实现基础设施集中、高效管理；提高系统运行的安全性和可用性；提高灾难恢复能力，降低灾难对业务造成的损害。B4.系统管理及信息安全体系建设提高基础设施的使用效率；提高系统的安全性和可靠性；促进信息化管理提升；发现和消除既有安全隐患；建立可靠的长期安全保障机制制定系统管理策略，建立系统管理标准与流程集中实施系统管理软件，实现网络、安全、存储管理的集成分析信息安全现状和需求，制定安全标准、制度和策略采购相关设备和管理软件并实施相关系统，落实安全标准和策略最终形成不断自我完善的闭环安全管理体系数据中心物理设施建设：包括主机房、辅助设施、硬件设备、办公区域等数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实施数据灾备体系建设：包括灾备策略、灾备中心基础设施、灾备管理机制和管理系统建设10C-核心管控系统建设编号/名称目标内容概述C1.ERP试点：建立燃气控股统一模板建立全集团统一的ERP数据编码规则基本实现计划与全面预算、资金集中和财务业务一体化初步实现物流和项目管理的核心功能寻求最佳路径，打造ERP实施模板，培养新奥项目核心团队从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑，建议首批试点单位如下：集团本部，燃气控股，廊坊，株洲，物流公司，工程公司从重要性和复杂程度考虑，建议第一期实施如下核心功能模块：计划预算、财务会计、管理会计、采购、库存、销售、运输和项目管理预计8个半月(2006/5月中-2007/1)C2.ERP功能与范围扩展建设C3.商业智能系统建设第二期项目有两个分项目同时并行：C2.1从用户数、大区和示范作用等方面考虑，对燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点单位模板，预计16个月(2006/3-2008/6)C2.2同时对于第一期的试点单位，进一步合并报表功能，在资产管理方面实施设备维护模块，稳定后分三批推广，预计24个月(2006/3-2008/12)所有燃气成员企业均全面实施ERP形成较完善的财务管控/物流运营系统覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运行维护的企业资产管理系统实现财务和客服计费系统的接口执行全面预算和合并报表，其他产业集团上传报表到ERP合并通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理平台，为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩效分析和其它决策支持功能此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，预计为期5个月(2008/7-2008/12)建立数据仓库、数据集市和数据展示方式实现商业智能的统计报表与模拟分析能够对可量化的关键指标进行监控，为管理决策层提供方便的信息获取渠道和全面综合的数据分析11C-核心管控系统建设编号/名称目标内容概述C4.资金管理系统建设C5.人力资源系统建设C6.审计与风险管理系统建设利用风险管理及审计专业系统，提高企业风险管理水平，帮助审计部门及时监控和发现问题，提高审计效率，控制企业风险通过专业工具对企业财务、销售、采购、人力资源等交易数据进行测试、分析，找出重大流程控制漏洞和可疑交易数据，进行交易分析，实现对企业业务运行的实时监控通过专业审计工具，按照科学规范的审计原则，对各类业务和管理数据进行审计分析，并生成相应管理审计分析报告，提高审计工作效率该项目旨在通过建立新奥集团的资金管理系统平台，实现与ERP管理系统和银行系统的协作，支持集团财务部对资金的集中管理此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，2006年完成四家ERP试点和10家业务最大的成员企业实施，2007年底前完成所有成员企业实施配合共享服务中对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制配合结算中心实现对各成员企业的资金计划、统一头寸调拨和融资的统一管理建设新奥集团统一的人力资源管理平台，支持全集团统一协调的人力资源管理通过系统建设，提高人力资源管理效率，完善绩效管理、支持良好的员工发展规划，促进企业员工健康成长首先在集团和燃气控股推广，从人事信息、薪酬管理基础模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡集团和燃气控股成员企业分批策略同其它ERP模块推广分批策略，采取边推广，便优化的策略，与ERP其它系统相对独立视时机逐步推广到其它产业集团12D–业务运营支持系统建设编号/名称目标内容概述D1.呼叫中心系统建设改进客户服务水平，提高客户满意度；实现跨业务和跨地域的服务和调度支持；提高新奥的企业形象和知晓度；协助市场宣传与推广。D2.CIS客户信息系统建设实现全国燃气营业的全面信息化覆盖，提升运营效率；实现流程化的燃气营业的运作；提高客户服务水平；满足管理层对业务流程的管理和监控；为分析和决策提供数据基础分析燃气营业业务需求，在客户服务二级流程基础上进行细化，从而指导系统架构和功能设计实现与ERP、GIS等后台系统的集成，为呼叫中心和CRM的集成做好准备。以廊坊和株洲作为试点，与ERP同步开发、测试上线，并分三阶段在全国推广完成与现有燃气MIS等系统的数据迁移和过渡分析呼叫中心业务需求，制定呼叫中心的管理制度和流程设计系统架构，搭建集中的系统平台实现与CIS、GIS等后台系统的集成完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡D3.操作型CRM系统建设提高公共关系管理水平，提高大客户管理和服务水平；提高市场推广和销售工作的效率和规范化水平，降低成本与风险；选择合适的CRM产品进行客户关系管理的需求分析和软件定制设计完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与CIS、呼叫中心系统的集成13D–业务运营支持系统建设（续）编号/名称目标内容概述D4.分析型CRM系统建设为客户服务管理提供分析和决策的工具，为业务战略和计划提供科学的依据；提高业务管控的有效性；提高业务运行的针对性。D5.计量设备管理系统建设提高计量设备管理工作的规范化水平和工作效率；改进设备资产管理和供应商管理；提高计量准确性，促进气费的回收和客户满意度提升。分析计量设备管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与CIS、GIS、呼叫中心等系统的集成建立统一的客户服务分析口径建立客户服务分析主题体系建立客户服务数据采集、抽取和转换机制搭建客户服务数据分析和呈现平台定制客户服务决策支持功能D6.加气站零售系统建设协助燃气分销业务的推进；扩大燃气增值服务的范围和盈利能力；促进燃气调度优化和安全管理水平。分析加气站管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与GIS、呼叫中心、CRM等系统的集成14D–业务运营支持系统建设（续）编号/名称目标内容概述D7.能源与物资交易平台建设随着能源分销业务模式的成熟和演进，建立基于互联网的物资与能源交易平台，为成员企业、外部客户、分销商、供应商等提供整合的交易平台平台主要包含两个核心功能，一是实现集团内部物资、能源的集中采购、物流、销售管理，二是为对供应商、客户、合作伙伴等提供整合的交易平台，促进能源分销业务模式的规模化、高效率发展通过平台的建设，搭建新奥燃气内部企业、新奥燃气与与外部上下游企业之间的信息交互中心，实现上下游企业之间的协同，转变能源分销业务模式15E–信息支持系统建设编号/名称目标内容概述E1.办公自动化系统建设实现行政办公流程的电子化，促进新奥集团行政办公流程的规范化，支持员工的自助服务，提升日常办公效率；实现新奥集团相关信息资源的统一管理E2.企业门户系统建设建设集团统一的内部信息门户，并通过其集成企业的各项应用，实现应用访问的统一入口；建设集团统一的外部信息门户，实现对外信息的发布，并实现与主要合作伙伴的协同建立企业的内外部信息门户框架在各相关应用系统完成部署后，实现内部信息门户与相关应用的集成，并实现统一的CA安全认证，实现单点登录在外部信息门户上实现与合作伙伴的协同集团邮件系统平台的统一建设与管理建立行政办公、个人信息管理、公共信息管理等基本OA功能基于办公自动化平台开发督察与风险管理、固定资产投资管理、安全管理、其它管理支持等深度应用建立自助培训、知识库、知识地图等高级知识管理功能16IBM项目小组从4个方面来进行项目划分和优先级制定：项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系项目划分及优先级项目对集团管控的支持项目对管理的优化项目对业务运营的优化项目实施的紧迫程度项目对其它IT系统的影响项目所需的资源，包括实施服务、硬件和软件投资，IT与业务人员投入等企业现有系统和设备情况项目实施所需的管理，业务，技术能力业务的准备度项目实施技术与方案变革管理项目利益分析项目所需资源与能力项目风险分析项目内部的关系，包括系统模块间和实施业务单元间的依赖及主从关系项目之间的依赖关系项目之间的依赖关系备注：由于组织和基础设施项目的自身特点和不可或缺性，进行项目利益与风险分析时，不包括这两类项目17在项目收益上，ERP和人力资源系统能为新奥带来的效益最高,应该优先考虑项目效益评估的结果（分数越高，效益越大）：ERP系统、人力资源、CIS、资金管理系统的实施会对新奥管控的加强、运营的优化产生较大效益，同时实施紧迫度高，但是也应充分重视这类项目的高风险能源与物资交易平台、CRM、商业智能等系统是效益中等的项目，应当综合考虑其实施风险，项目依赖，投资规模等决定实施优先级加气站零售和企业门户是效益较低的项目，应该在新奥的信息化建设资源相对宽松的时期酌情开展建设18从风险的角度来看，能源与物资交易平台和呼叫中心系统是属于高风险的项目；而办公自动化则实施风险很低项目风险评估的结果（分数越高，风险越大）虽然ERP产品和实施均比较成熟与规范，但是考虑到新奥组织架构、管理模式和基础水平、行业特性等因素，同时新奥从未进行过大型集成系统实施，因此对业务变革、项目实施要求高，所以风险也相对较高能源与物资交易平台和呼叫中心建设在实施难度、业务准备及变革管理要起方面均存在很大的实施风险，因此需要引起新奥高度重视OA系统和门户解决方案比较成熟，同时对变革管理要求不高，因此风险相对较低，但是仍需进行注意业务准备度的提高资金管理系统、CRM、商业智能的实施难度不高，但是对业务准备度和变革管理的要求相对较高，应该注重业务部门的配合1910.04.02.06.08.010.0根据项目的利益和风险分析，ERP核心管控系统、人力资源管理系统、CIS系统和办公自动化系统是收益风险比较高的项目，应该优先考虑实施项目收益高低项目风险低高8.06.04.02.0C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6D7E1E2高收益风险比C1ERP核心管控系统建设C2ERP功能与范围扩展建设C4资金管理系统建设C5人力资源管理系统建设D2客户信息系统（CIS）建设E1办公自动化系统建设中等收益风险比C3商业智能系统建设D1呼叫中心系统建设D3操作型客户关系管理系统建设D5计量设备管理系统建设E2企业门户系统建设低收益风险比D4分析型客户关系管理系统建设D6加气站零售系统建设D7能源与物资交易平台建设C6审计与风险管理系统建设低(收益/风险)高(收益/风险)中(收益/风险)20业务运营支持系统核心管控系统建设IT基础设施建设IT组织建设信息支持项目计划安排还必须考虑IT组织建设项目、基础设施项目、业务管理模式项目和应用系统建设项目之间存在的依赖关系A2.IT流程和服务标准建立A1.IT组织架构与职能确定B3.数据中心及灾备体系建设B1.广域网建设C4.资金管理系统建设C2.ERP功能与范围扩展D1.呼叫中心系统建设D3.操作型CRM建设E2.企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1.办公自动化系统建设B2.网络应用开发B4.系统管理及信息安全体系D5.计量设备管理系统建设D6.加气站零售系统建设D7.能源与物资交易平台建设C6.审计与风险管理系统建设C3.商业智能系统建设C1.ERP试点D2.客户信息系统CIS建设D4.分析型CRM建设IT组织在很不同程度上影响其他所有项目的实施。应该尽快确定和完善IT职能和岗位配置，并进行相应的流程和服务标准建立广域网和数据中心是各应用系统上线运行的基本条件，也影响着其他基础架构类项目的开展，应当尽快开展实施ERP试点的成功是其他管控类项目得以继续开展的基础，而审计与风险管理和商业智能系统则依赖于各业务系统的基础数据业务运营最关键也是最基础的系统是CIS客户信息系统，而分析型CRM则需要其他系统的基础信息21按照以上项目利益、风险缝隙，并考虑项目所需资源和项目之间的依赖关系，建议未来五年信息化建设项目路径如下：22第5年第3年第1年启动纵观五年的项目计划，大致分为三个重要阶段，循序渐进地实现新奥集团的信息化建设目标基础建立全面推广集成优化IT组织基础设施应用/信息初步完成集团信息管理的组织、流程和管控模式建立建立集团主要软硬件技术标准、广域网和数据中心在集团和新奥燃气建设核心的ERP系统功能、燃气计费系统、办公协作系统，建立初步的数据信息标准体系IT管理机制完善，形成面向服务的IT组织，能充分并且灵活地服务于集团各级企业与部门建立集团性共享服务中心，支持整个集团的IT运营服务完善整体架构和集成，全面优化业务运营管理与决策从系统功能和业务单元两个维度全面推广信息化建设着重于对试点单位、核心管理和业务的标准化与规范化推广和深化集团核心管控系统实施，全面建设集团支持服务平台，初步建立决策支持系统，建立整合性门户系统集团基础设施建设完善，整合基础设施服务，建立系统管理机制，实现安全集成的系统管理配合业务和应用需求，持续完善基础设施，全面整合集团IT基础设施服务，扩大外包服务比例拥有高度集成的信息支持交流平台，完善决策支持系统及核心管理系统与业务系统的集成23目录信息化建设的总体实施策略信息化建设项目实施策略详细描述IT组织建设IT基础设施建设核心管控系统建设业务运营支持系统建设信息支持系统建设信息化资源投入分析24基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目

IT组织建设A2.IT流程和服务标准建立A1.IT组织架构与职能确定IT基础

设施建设B3.数据中心及灾备体系建设B1.广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1.ERP试点：建立燃气控股统一模板C2.ERP功能与范围扩展建设业务运营支持系统建设D1.呼叫中心系统建设D3.操作型客户关系管理系统建设D2.客户信息系统（

CIS）建设E2.企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1.办公自动化系统建设信息支持系统建设B2.网络应用开发B4.系统管理及信息安全体系建设D4.分析型客户关系管理系统建设D5.计量设备管理系统建设D6.加气站零售系统建设ABCDED7.能源与物资交易平台建设C3.商业智能系统建设C6.审计与风险管理系统建设IT基础设施建设是一项持续的工作，包括核心系统的维护升级、桌面系统管理、以及局域网建设等大量工作，考虑到这些工作的持续性和不确定性而不作为特定的项目开展，但应投入相应的资源，建议每年投入集中建设的基础设施类项目所需资源的15-20%来支持以上工作25B1–广域网建设

项目描述实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构，形成覆盖全国的树形网络选择在核心层和汇聚层实施Internet接入，优化防火墙配置定义应用和信息优先级，实施QoS(网络服务质量)对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或备份建设目标实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升级实现网络结构的整体优化实现广域网的可靠性、安全性和可管理性实施策略与风险控制鉴于新奥未来的ERP、呼叫中心等关键应用均采用全国集中的模式，对广域网的性能和可靠性提出了非常高的要求，除了带宽的保障外，需要采取线路及设备冗余，QoS等保障措施；另外需要将网络安全作为信息安全体系的重点工作予以保障网络建设投资很大，需要根据实际的业务需要平衡最佳投入产出比为提高兼容性和可管理型，应限定少数产品供应商和型号由于涉及领域广，建议和专业机构合作开展工作项目负责人建议CIO26编号工作主要内容所需时间（个月）B2.1项目准备根据新奥IT战略规划、IT基础设施设计规划以及信息化建设的进展情况，分析信息化对广域网的需求根据网络需求、地域特点选择通讯供应商和网络集成商1B2.2方案设计根据网络需求，进行广域网详细拓扑结构设计和实施方案1B2.3试点实施根据ERP和呼叫中心的试点范围，开展试点、测试和运行保障，以上工作应该在ERP和呼叫中心试点运行之前完成2B2.4全国推广配合ERP、呼叫中心及其他系统的推广和实施需求，完成全国所有城市燃气公司的广域网实施和运行4B1–广域网建设27B1–广域网建设Year2006M5M6M7M8M9M10M11M12B2.1项目准备B2.3试点实施B2.4全国推广B2.2方案设计28B3–数据中心及灾备体系建设项目描述数据中心物理设施建设：包括主机房、辅助设施、硬件设备、办公区域等数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实施数据灾备体系建设：包括灾备策略、灾备中心基础设施、灾备管理机制和管理系统建设建设目标满足IT基础设施对运行环境的要求实现基础设施集中、高效管理；提高系统运行的安全性和可用性提高灾难恢复能力，降低灾难时间对业务造成的损害实施策略与风险控制数据中心投资较大而且迁移或调整难度很大，因而需要对选址、布局等作充分论证，以满足未来较长一段时间的系统运行需求采用开放型的标准和架构，采用成熟技术和产品。以满足系统对可扩展性的需求。需要建立专门的管理机制，以充分发挥数据中心和灾备体系的价值项目负责人建议CIO29B3–数据中心及灾备体系建设编号工作主要内容所需时间（个月）B4.1项目准备根据新奥IT战略规划、IT基础设施设计规划以及信息化建设的进展情况，分析和论证数据中心及灾备管理的需求1B4.2方案设计根据数据中心及灾备管理的需求，设计技术方案和实施策略1B4.3集中数据中心物理设施建设选择合适地址和相关实施商，进行建筑施工、改造和设备实施2B4.4数据中心管理体系建设制定统一的数据中心管理制度、流程和标准，选择合适的管理技术和产品，分阶段在全国范围内实施2B4.5数据灾备体系建设选择异地灾备中心，根据既定的灾备策略，选择合适的技术和产品，分阶段在全国范围内实施230B3–数据中心及灾备体系建设Year2006M5M6M7M8M9M10M11M12B4.1项目准备B4.3集中数据中心物理设施建设B4.2方案设计B4.5数据中心管理体系建设B4.6数据灾备体系建设31基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目

IT组织建设A2.IT流程和服务标准建立A1.IT组织架构与职能确定IT基础

设施建设B3.数据中心及灾备体系建设B1.广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1.ERP试点：建立燃气控股统一模板C2.ERP功能与范围扩展建设业务运营支持系统建设D1.呼叫中心系统建设D3.操作型客户关系管理系统建设D2.客户信息系统（

CIS）建设E2.企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1.办公自动化系统建设信息支持系统建设B2.网络应用开发B4.系统管理及信息安全体系建设D4.分析型客户关系管理系统建设D5.计量设备管理系统建设D6.加气站零售系统建设ABCDED7.能源与物资交易平台建设C3.商业智能系统建设C6.审计与风险管理系统建设32项目描述从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑，建议首批试点单位如下：集团本部，燃气控股，廊坊，株洲，物流公司，工程公司从重要性和复杂程度考虑，建议第一期实施如下核心功能模块：计划预算、财务会计、管理会计、采购、库存、销售、运输和项目管理预计8个半月(2006/5月中-2007/1)实施策略与风险控制C1

ERP试点：建设集团与燃气控股统一模板作为第一个大型ERP项目，集团应该从资源投入和变革管理上给予足够的支持和重视建议所有试点单位一把手亲自参与项目，项目决策委员会对重大问题应当尽快做作出反应确保全职项目成员能够确实全职参与整个项目，流程设计尽量能供所有燃气成员企业通用试点单位的财务和预算，要考虑集团科目编码统一，集团报表仍按照目前手工方式合并实施ERP的单位，在上线时直接将现有财务软件一次性切换到ERP系统；未实施ERP的单位，则暂时保持现有的财务软件不变，待实施ERP时直接切换，但是在管理和运作上应尽量先向试点ERP蓝图设计靠拢在实施中要考虑能源和物资的差异性，售气业务的财务集成要和客户计费系统一起考虑在项目一期尤其要尽早整理各种历史数据，同时要着手开始其他成员企业的数据整理工作实施时要考虑第二期的完善集成，财务要考虑后面的报表合并，项目系统要考虑设备管理建设目标建立全集团统一的ERP数据编码规则细化ERP的业务流程基本实现全面计划与预算、资金集中和财务业务一体化初步实现物流和项目的核心功能寻求最佳路径，打造ERP实施模板培养新奥项目核心团队项目负责人建议新奥燃气控股总经理33C1ERP试点：建立燃气控股统一模板编号工作主要内容前提所需时间（月）C1.1项目准备确认项目范围，召开项目启动大会成立项目组织，分配人力，进行各方人员分工，明确各级成员职责制定项目管理规范和流程，设计项目文档模板搭建项目活动所必须的办公资源(厂所、打印机、网络、文件服务器)前期业务顾问交底0.5C1.2业务需求分析与蓝图设计进行访谈，了解各部门业务现状，收集现有流程表单和问题点进行财务共享服务中心、资金结算中心详细设计挖掘用户需求，对比ERP功能和现有流程，列出差异清单/开发清单分析需求和差异，提出相关调整建议，进行业务优化，确定编码规范，设计未来的ERP系统组织架构和各种业务流程，规划业务蓝图C1.13C1.3系统技术实现根据业务蓝图，进行系统配置、各模块测试和系统整合测试对需开发的部分，开出程序规格书，进行编程开发和测试验收C1.22.534C1ERP试点：建立燃气控股统一模板（续）编号工作主要内容前提所需时间（月）C1.4最终上线准备建立主数据模板，收集主数据，进行数据导入和转换分级进行总体培训、关键用户和最终用户培训安装备妥ERP服务器，进行用户接受性测试和系统压力测试确定上线切换计划，清理未结单据，进行库存和资产盘点作业导入库存、财务帐和各种未结单据，宣布系统正式上线C1.31.5C1.5上线运行支援进行现场支援，快速解决各种异常问题；对问题分级分类，记录问题清单，建立问题解决机制和处理流程；实施变革管理，评估用户的系统功能变更申请，针对具体情况予以处理；支援用户上线月结C1.4135C1ERP试点：建设燃气控股统一模板的实施路径建议和投入估算如下Year2006Year2007M5M6M7M8M9M10M11M12M1M2M3C1.1项目准备C1.5上线运行支援C1.4最终上线准备C1.3系统技术实现C1.2业务需求分析与蓝图设计36项目描述第二期项目有两个分项目同时并行：C2.1从业务量规模、辐射性、代表性和积极性等方面考虑，对燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点单位模板C2.2同时对于第一期的试点单位，进一步实施合并报表功能，在资产管理方面实施设备维护模块，稳定后分三批推广C2.1预计16个月(2006/3-2008/6)C2.2预计24个月(2006/3-2008/12)实施策略与风险控制第一期的成功实施是第二期开始的重要前提，需要在第一期和第二期之间预留了2007年2月份共一个月的缓冲和总结(其中含春节假期)在项目第一期时必须统筹考虑，提前开始其他成员企业第二期的主数据准备工作在第二期，模板推广和功能完善同时进行，分头实施：推广第一批成员企业时，完善试点单位的功能；推广第二批成员企业时，完善第一批成员企业，依此类推……模板推广和功能完善是两个相对独立的子项目，由两个团队分别负责，需防止资源冲突。第二期的推广，要集中讲解业务蓝图并适当微调，重在让用户理解蓝图，集中培训用户学会系统操作，上线后顾问则要分头奔赴现场指导，加强用户执行力，严格执行作业规范。C2－ERP系统功能与范围扩展项目建设目标所有燃气控股成员企业均全面实施ERP形成较为完善的财务管控体系建成较为完善的物流运营系统覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运行维护的企业资产管理系统实现财务和客服计费系统的集成在ERP系统中执行全面预算和合并报表，其他产业集团上传报表到ERP合并项目负责人建议新奥燃气控股总经理37项目推广时，建议将成员企业分批进行实施，分批的主要考虑因素如下：公司规模与业务量:地区辐射性和影响力:业务的典型性和代表性:参与积极性:公司人数公司业务量，民用户、工商用户量、销售收入等区域中心所在地地理位置领导层承诺员工素质资源保障业务创新流程规范性38C2第一阶段企业选择考虑因素（11家）第一批推广单位大区单位民用户数试点申请京冀辽石家庄301462湖南长沙173650ü山东烟台136931河南开封104479ü河南新乡80570京冀辽葫芦岛60910ü两广东莞51322山东聊城49436ü湖南湘潭39549ü安徽蚌埠33699ü江苏盐城22390ü石家庄、长沙、烟台三家公司情况类似，环境相对较为成熟，因此建议在三者作为第一批企业；常州、连云港和盐城相比，用户规模较大，但是在影响力和执行力方面与盐城有一定差距；昌平公司在信息化方面认识到位，要求积极，但是第一批企业京冀辽已占两家，建议作为第二批实施；胶城公司积极要求作为试点，但业务的代表性一般，与聊城相比有一定差距，建议作为第二批实施；浙沪区域目前仅仅金华业务规模较大，但整体分析缺乏代表性，建议作为第二批企业实施；原因分析资料来源：新奥项目组39C2第二阶段企业选择考虑因素（19家）第二批推广单位大区单位民用户数试点申请京冀辽昌平24119ü平谷14104密云28699山东青岛43803城阳32771胶城14170ü江苏连云港55899常州19999淮安30000两广湛江12208桂林11117汕头12486第二批推广单位大区单位民用户数试点申请安徽巢湖10767滁州19932浙沪金华18093衢州15422海宁15000河南洛阳福建泉州40C2第三阶段企业选择考虑因素（20家）第三批推广单位（续）大区单位民用户数试点申请安徽六安26132亳州11587浙沪台州14400温州4000兰溪4000萧山永康468山东胶南12390诸城13903邹平13632日照20960莱阳12224第二批推广单位大区单位民用户数试点申请两广贵港2232兴化3168河南商丘江苏泰兴5040扬州4906海安5000通辽6466山东鹿泉41C2ERP系统功能与范围扩展项目的主要工作和步骤如下编号工作主要内容前提所需时间（个月）C2.1.1C2.2.1第一批成员企业推广试点单位功能完善将第一期的核心功能推广到其他成员企业(大约18家)，其主要步骤比照C1,主要安排如下：准备半个月，蓝图一个半月，技术实现1个月，最终准备1个月，上线支援1个月实施设备维护和合并报表，步骤同上C1C15C2.1.2C2.2.2第二批成员企业推广第一批成员企业功能完善将第一期的核心功能推广到其他成员企业(大约18家)，其主要步骤和大致时间周期安排同上实施设备维护和合并报表，步骤同上C2.1.1C2.1.15C2.1.3C2.2.3第三批成员企业推广第二批成员企业功能完善将第一期的核心功能推广到其他成员企业(大约18家)，其主要步骤和大致时间周期安排同上(只多半个月)实施设备维护和合并报表，步骤同上C2.1.2C2.1.25.5C2.2.4第三批成员企业功能完善实施设备维护和合并报表，步骤同上C2.1.3542C2ERP系统功能与范围扩展项目的实施路径建议和投入估算如下Year2007Year2008123456789101112123456789101112C2.1.1第一批成员企业推广C2.1.2第二批成员企业推广C2.1.3第三批成员企业推广C2.2.1试点单位功能完善C2.2.2第一批成员企业完善C2.2.3第二批成员企业完善C2.2.4第三批成员企业完善43C3－商业智能管理系统功能建设项目项目描述该项目旨在通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理平台，为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩效分析和其它决策支持功能此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，预计为期5个月(2008/7-2008/12)实施策略与风险控制为更好地实施战略绩效管理系统，在第三期项目开始前，需要完整地回头审视ERP全面信息化的历程，总结经验教训，因此应预留2008年7月份共一个月的缓冲时间来作为调整期其效益的发挥依赖于相关信息系统的数据支持，所以其建设必须依赖于相关信息系统项目的建设，数据的就绪情况，以及数据中心的建设情况整体实施策略是先建设数据仓库、报表统计分析的框架，并将历史数据按照统一的数据定义进行整理和导入，交易数据实现与ERP应用系统的集成，建立相应的数据集市专题，并进行报表的定制和决策分析功能的建设需求分析和解决方案设计要兼顾使用集团级应用的各主体；通过访问权限来控制不同主体的数据访问范围，并根据各主体的需要实现对报表和展示格式的定制建设目标建立集团级的数据仓库面向集团应用的各个业务主题，建立数据集市和数据展示方式实现商业智能的统计报表与模拟分析能够对可量化的关键指标进行监控集成各业务系统的数据，为管理决策层提供方便的信息获取渠道和全面综合的数据分析项目负责人建议CIO44C3商业智能管理系统功能建设项目的主要工作和步骤如下编号实施阶段内容描述前提所需时间（月）C3.1业务需求分析对集团级应用在报表统计、决策支持的功能需求进行调研分析1C3.2系统设计与实现定义新奥集团统一的数据模型，建立集成分析指标体系进行数据仓库的逻辑设计定义支持模型设计必需的物理结构，包括物理存储结构、索引策略等与应用系统整合，建立相应的数据集市，实现数据的自动提取、转换、加载功能，逐步构建企业级数据仓库按统一定义的数据模型对历史数据进行整理，并导入整理后的历史数据根据各业务主体的功能需求，预定义各种经营统计报表格式，建设新奥集团的综合统计分析系统设计与开发基于数据仓库的查询、分析等用户操作界面，支持按用户的要求，进行报表及展示形式的定制C3.12C3.3上线准备按统一定义的数据模型对历史数据进行整理，并导入整理后的历史数据2C3.4上线支援提供灵活报表、OLAP等分析工具，帮助用户获取各类业务运营分析根据各职能部门的需要，逐渐丰富和完善业务主题，增强对决策分析的支持C3.3145C3商业智能管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下Year2008Year2009M7M8M9M10M11M12M1M2M3C3.1业务需求分析C3.2系统设计与实现C3.4上线准备C3.5上线支援46项目描述该项目旨在通过建立新奥燃气的资金管理系统平台，实现与ERP管理系统和银行系统的协作，支持控股财务部对资金的集中管理此项目涵盖新奥燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，实施时间与ERP系统建设保持同步实施策略与风险控制资金管理系统必须具有高度的稳定性和可靠性，和ERP系统、网上银行系统有良好的接口前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进行清晰的梳理，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系，从而保证现金流预测的准确性，同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的内部结算信用体系从前端的工程、物流以及采购业务入手，简化月度/周度资金计划的编制、审批和执行跟踪难度以及计划管理成本，从而提高资金集中管理的效率总部推行资金集中管理，成员企业的资金收支活动将变得透明，有可能导致成员企业为顾及自身的利益而产生抵制行为，或者在总部推行集中资金管理方案时不予积极配合初期，鉴于资金管理的方法和信息系统支撑尚未健全，结算中心人员的手工录入、审核以及监控工作量较大，需要在人力配备或工作分工上进行一定的倾斜C4－资金管理系统建设建设目标建立和完善资金管理系统的运作制度配合共享服务中对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制配合结算中心实现对各成员企业的资金计划、统一头寸调拨和融资的统一管理2007年年底前在新奥燃气控股所有成员企业使用资金管理系统项目负责人建议新奥燃气CFO47C4资金管理系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台编号工作主要内容前提所需时间（月）C4.1项目准备及解决方案选型确认项目范围，成立项目组织，分配人力和工作，明确各级成员职责制定项目管理规范、流程和文档模板搭建项目活动所必须的办公资源(厂所、打印机、网络、文件服务器1C4.2业务需求分析与蓝图设计承接前期业务咨询，了解资金管理现状，收集现有流程表单和问题点列出差异清单/开发清单，设计新的流程和蓝图C4.13C4.3系统技术实现根据业务蓝图，进行系统设定，和ERP及银行系统整合测试对部分报表和可能的接口，进行编程开发和测试验收C4.23C4.4最终上线准备收集主数据，进行数据导入和转换分级进行总体培训、关键用户和最终用户培训C4.31.548C4资金管理系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台（续）编号工作主要内容前提所需时间（月）C4.5上线运行支援进行现场支援，快速解决各种异常问题，逐步优化日常作业中的问题C4.41C4.6第一批成员企业推广推广到第一批成员企业(先于ERP系统)C4.54C4.7第二批成员企业推广推广到第二批成员企业(先于ERP系统)C4.63C4.8第三批成员企业推广全面覆盖到所有成员企业(先于ERP系统)C4.7349C4－资金管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下C4.1项目准备及选型C4.2蓝图设计56789101112123781220062007C4.3技术实现C4.4上线准备C4.5上线支持C4.6第一批成员企业推广C4.7第二批成员企业推广C4.8第三批成员企业推广4569101150项目描述实施策略与风险控制在项目组织、资源分配、时间协调等方面和C1、C2项目保持一致，统一归新奥燃气总经理管理调度按照IT战略规划中的应用架构规划，全集团采用统一的人力资源系统平台，物理集中现有人力资源系统不再进行功能开发和实施，主要完成本项目上线前的基础信息收集整理与更新，采取上线一批，完全替代一批的策略，但是要尽可能利用自动化工具实现现有系统中有用数据向新系统的自动迁移，减少信息整理和录入工作量采取与其它ERP模块和推行相对独立的项目推进方式和组织，有利于更快地实现项目推广，同时有利于实现集团整体人力资源管理策略的有效贯彻，但是在燃气控股企业分批策略上与其它模块保持一致，便于统一步调和经验积累人力资源系统实施前，应该对基础信息管理、薪酬体系设计、人力资源管理组织和流程进行规范，便于系统的推广实施C5－人力资源系统建设建设目标建设新奥集团统一的人力资源管理平台，支持全集团统一协调的人力资源管理通过系统建设，提高人力资源管理效率，完善绩效管理、支持良好的员工发展规划，促进企业员工健康成长项目负责人建议新奥燃气总经理首先在集团和燃气控股推广，从人事信息、薪酬管理基础模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡集团和燃气控股成员企业分批策略同其它ERP模块推广分批策略，采取边推广，便优化的策略，与ERP其它系统相对独立视时机逐步推广到其它产业集团51C5人力资源系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善编号工作主要内容前提所需时间（个月）C5.1HR试点：建立集团、燃气控股统一模板人事信息、薪酬管理基础模块，涵盖集团、燃气控股公司、廊坊燃气、株洲燃气、物流公司、工程公司8.5C5.2.1C5.3.1第一批成员企业推广试点单位功能完善将第一期的核心功能推广到第一批成员企业，其主要步骤比照C1,主要安排如下：准备半个月，蓝图一个半月，技术实现1个月，最终准备1个月，上线支援1个月完善试点单位HR的扩展功能C1C15C5.2.2C5.3.2第二批成员企业推广第一批成员企业功能完善将第一期的核心功能推广到第二批成员企业，其主要步骤和大致时间周期安排同上完善第一批成员企业的HR的扩展功能C2.1.1C2.1.1552C5人力资源系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善（续）编号工作主要内容前提所需时间（个月）C5.2.3C5.3.3第三批成员企业推广第二批成员企业功能完善将第一期的核心功能推广到第三批成员企业，其主要步骤和大致时间周期安排同上(只多半个月)完善第二批成员企业的HR的扩展功能C2.1.2C2.1.25.5C5.3.4第三批成员企业功能完善完善第三批成员企业的HR的扩展功能C2.1.3553Year2007Year2008123456789101112123456789101112C5.2.1

第一批成员企业推广C5.2.2第二批成员企业推广C5.2.3第三批成员企业推广C5.3.1试点单位功能完善C5.3.2第一批成员企业完善C5.3.3其余批成员企业完善C5.3.4第三批成员企业完善Year200656789101112C5.1

HR试点：建立燃气控股统一模板C5－人力资源系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下54C5.2.1第一批成员企业推广C5.2.2第二批成员企业推广C5.2.3第三批成员企业推广C5.3.1试点单位功能完善C5.3.2第一批成员企业完善C5.3.3第二批成员企业完善C5.3.4第三批成员企业完善C5.1ERPHR试点：建立燃气控股统一模板C3商业智能管理系统燃气控股ERP系统总体实施路径建议如下Year2007Year2008123456789101112123456789101112C2.1.1第一批成员企业推广C2.1.2第二批成员企业推广C2.1.3第三批成员企业推广C2.2.1试点单位功能完善C2.2.2第一批成员企业完善C2.2.3第二批成员企业完善C2.2.4第三批成员企业完善Year200656789101112C1

ERP试点：建立燃气控股统一模板55ERP系统建设：各业务范围使用的应用范围业务范围应用范围计划预算管理财务会计管理会计采购管理库存管理销售管理运输管理项目管理人力资源核心功能人力资源扩展功能设备维护合并报表商业智能集团本部

üüüüüü燃气控股üüüüüüüüüü物流公司üüüüüüüüüüüü工程公司üüüüüüüüüüü廊坊üüüüüüüüüüü株洲üüüüüüüüüüü第一批成员企业üüüüüüüüüüü第二批成员企业üüüüüüüüüüü第三批成员企业üüüüüüüüüüü图例第一期第二期功能完善第三期人力资源56集团ERP一期项目团队组织结构建议(1/3)项目管理办公室新奥/IBM项目指导委员会新奥/IBM质量保证组变革管理组核心团队试点单位关键用户IT人员IBM顾问系统支持小组预算小组系统集成和开发小组项目经理新奥/IBM组长财务小组物流(采购/库存/销售/运输)小组项目管理小组组长组长组长组长人力资源小组组长57基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

IT组织建设A2.IT流程和服务标准建立A1.IT组织架构与职能确定IT基础

设施建设B3.数据中心及灾备体系建设B1.广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1.ERP试点：建立燃气控股统一模板C2.ERP功能与范围扩展建设业务运营支持系统建设D1.呼叫中心系统建设D3.操作型客户关系管理系统建设D2.客户信息系统（

CIS）建设E2.企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1.办公自动化系统建设信息支持系统建设B2.网络应用开发B4.系统管理及信息安全体系建设D4.分析型客户关系管理系统建设D5.计量设备管理系统建设D6.加气站零售系统建设ABCDED7.能源与物资交易平台建设C3.商业智能系统建设C6.审计与风险管理系统建设58D1–呼叫中心系统建设项目描述分析呼叫中心业务需求，制定呼叫中心的管理制度和流程设计系统架构，搭建集中的系统平台实现与CIS、GIS等后台系统的集成完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡建设目标改进客户服务水平，提高客户满意度实现跨业务和跨地域的服务和调度支持；支持LPG等新业务的拓展提高新奥的企业形象和知晓度协助市场宣传与推广实施策略与风险控制集中的呼叫中心面临服务坐席对地域特点和地方文化程度的风险，这可以通过业务标准化、针对特定地域的人员招聘、加强培训，以及在地方营业厅设置兼职坐席等手段予以克服集中的呼叫中心系统也面临着集中的技术风险，这可以通过建立灾备体系，强化管理，包括通讯线路的冗余配置来克服呼叫中心作为客户服务的渠道，其主要信息和应用来自CIS系统，同时考虑到CIS和ERP同步实施对实施资源的占用，建议呼叫中心在CIS系统试点上线后开始实施现有的呼叫中心相对简单，未来将采用全新的系统替代现有系统，但要有选择的迁移现有系统的服务过程信息和客户基本信息针对像蚌埠这样LPG业务已经形成一定规模的地区，建议在集中的呼叫中心全面实施之前，暂时利用现有的城市呼叫中心通过简单的开发定制，作为过渡方案项目负责人建议燃气控股总经理59编号工作主要内容所需时间（个月）D1.1项目准备选择合适的实施伙伴和产品确认项目范围，成立项目组织，分配资源，正是启动项目1D1.2业务分析与设计根据BPR和IT战略规划的内容，细化业务需求，结合系统可行性制定详细的业务流程和功能需求2D1.3系统设计根据呼叫中心的业务需求，设计详细的技术方案和实施策略2D1.4系统开发与测试根据设计方案进行系统开发，并根据功能需求进行系统测试2D1.5方案试点运行选择最早的实施CIS的单位（廊坊和株洲），作为试点单位开始试运行，在此期间，需要进行必要数据迁移，为保障业务的可靠运行，在系统最终稳定之前，原有系统应并行运行2D1.6方案推广建议基本按照CIS的推广批次和顺序（其中优先考虑有呼叫中心运行经验的城市），分阶段集中到全国呼叫中心；其他产业集团则依据自身信息化进程进行相应的接入9D1–呼叫中心系统建设60D1–呼叫中心系统建设Year2007Year2008M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12上半年D1.1项目准备D1.3系统设计D1.4系统开发与测试D1.2业务分析与设计D1.5方案试点运行D1.6全国推广61D2

–CIS客户信息系统建设项目描述考虑该地区业务与信息成熟度，以及与ERP的集成等因素，建议首批试点单位为廊坊燃气和株洲燃气两个城市燃气公司从燃气营销业务的整合性考虑，建议全部主要功能同时上线项目试点实施周期预计一年(2006/7月中-2007/6月)，另需一年左右时间在全国推广建设目标实现全国燃气业务的营业计费信息化统一各城市燃气公司客户与业务信息编码以及应用系统平台全面规范燃气销售业务的业务流程实现与相关系统，特别是ERP财务系统的全面集成实施策略与风险控制该项目承担着规范全国业务流程的重任，在多数燃气城市缺乏大型信息系统的使用经验的情况下，新奥应该从集团层面在给予足够的投入和支持，各燃气城市更应当从战略高度，充分动员和参与到项目中来国内燃气行业在CIS系统（包括国际成熟产品）大规模实施方面普遍缺乏经验，建议选择有相关经验的先进咨询商与国内软件开发企业合作以促成业务流程通过信息系统的落地考虑到与ERP财务模块的集成，在实施中要充分兼顾ERP的实施进度；同时考虑与接下来实施的呼叫中心、CRM等系统的集成做相应设计准备该系统在全国推广需要较长的时间，在此期间会发现新的业务需求和改进机会，需要及早制定相应的升级和维护策略，以支持全国的系统管理和改进现有系统已无法满足新奥的业务需求，未来将采用全新的系统替代现有系统，但要有选择的迁移现有系统的数据项目负责人建议燃气控股总经理62D2

–CIS客户信息系统建设编号工作主要内容所需时间（个月）D2.1项目准备选择合适的咨询商和软件开发商确认项目范围，成立项目组织，分配资源，正是启动项目2D2.2业务分析与设计根据BPR和IT战略规划的内容，细化业务需求，结合系统可行性制定详细的业务流程和功能需求3D2.3系统设计根据燃气营业的业务需求，设计详细的技术方案和实施策略2D2.4系统开发与测试根据设计方案进行系统开发，并根据功能需求进行系统测试3D2.5方案试点运行与ERP的试点范围一致进行试点，在此期间，需要进行必要数据迁移，为保障业务的可靠运行，在系统最终稳定之前，原有系统应并行运行；此期间需要根据实际使用情况对系统进行完善4D2.6方案推广与ERP的推广顺序一致，分阶段推广到全国各成员企业1263D2

–CIS客户信息系统建设Year2006Year2007Year2008M5M6M7M8M9M10M11M12M1M2M3M4M5M6Q3Q4Q1Q2D2.1项目准备D2.3系统设计D2.4系统开发与测试D2.2业务分析与设计D2.5方案试点运行D2.5全国推广64基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

IT组织建设A2.IT流程和服务标准建立A1.IT组织架构与职能确定IT基础

设施建设B3.数据中心及灾备体系建设B1.广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1.ERP试点：建立燃气控股统一模板C2.ERP功能与范围扩展建设业务运营支持系统建设D1.呼叫中心系统建设D3.操作型客户关系管理系统建设D2.客户信息系统（

CIS）建设E2.企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1.办公自动化系统建设信息支持系统建设B2.网络应用开发B4.系统管理及信息安全体系建设D4.分析型客户关系管理系统建设D5.计量设备管理系统建设D6.加气站零售系统建设ABCDED7.能源与物资交易平台建设C3.商业智能系统建设C6.审计与风险管理系统建设65E1.办公自动化系统建设项目描述全集团设计、选择、部署统一的平台第一步实施基础的办公与协作平台功能，如行政办公、电子邮件、公文流转、知识管理、网上课堂、员工自助、社区管理等功能第二步，基于统一的平台开发安全管理、资产投资管理等业务管理功能，同时开发与相关系统集成的管理支持类应用实施策略与风险控制建设目标建设集团统一的协作、行政办公与知识管理平台，提高新奥集团流程协作效率，加强信息的规范化管理和知识积累与共享基于此平台开发安全管理、资产投资管理及与ERP等相关系统集成的管理支持类功能项目负责人建议集团CIO此项目成功的关键是良好的平台选择和针对新奥集团长期需求的良好架构设计，应该选择具有从协作平台（邮件、办公）到知识管理、集成应用的全面解决方案的平台作为基础平台，并按照IT规划的方案进行统一的平台设计、部署、建设此项目的技术解决方案相对成熟，同时实施过程中的变革管理风险相对较低，因此考虑以功能为主、业务范围为辅的系统建设、推广模式现有的KOA系统由于其平台、架构设计的局限性，难以支持未来集团业务功能需求，因此建议未来不再进行功能追加和范围扩展。随着新的平台选择和系统实施上线，将原有KOA平台进行替代办公自动化系统前台展现尽量实现基于WEB，实现与内部门户系统的无缝集成由于此平台分产业集团逻辑部署，因此各产业集团可以在统一规划下进行相应的个性需求的开发66E1办公自动化系统建设的实施步骤如下编号实施阶段内容描述前提所需时间（月）E1.1需求分析与选型结合现有KOA系统的功能、IT规划指导、同时进一步收集了解集团本部、产业集团及下属企业等各主体对办公管理平台的主要功能需求，并将功能需求整理为招标文件通过招标方式选择办公自动化管理系统的开发平台及实施商B32E1.2基础办公与协作平台功能建设与推广一期第一步实施基础的办公与协作平台功能，如行政办公、电子邮件、公文流转、知识管理、网上课堂、员工自助、社区管理等功能第一批在集团、燃气控股、新奥燃气第一批成员企业进行推广D1.14E1.3基础的办公与协作平台功能建设与推广二期在新奥然i第二批成员企业进行基础的办公与协作平台功能D1.13备注：新奥燃气的成员企业分批方法为：第一批企业即ERP实施的第一批企业，第二批为ERP实施的第二、第三批合并，其它产业集团不在本IT规划项目范围内，未来由新奥集团自行规划67E1办公自动化系统建设的实施步骤如下（续）编号实施阶段内容描述前提所需时间（月）E1.4管理支持类功能建设与推广一期在D1.2实施基础上，基于统一的办公自动化平台开发资产投资项目管理、安全管理、与ERP、CRM等系统有集成关系的管理支持类功能第一批在集团、燃气控股、新奥燃气第一批成员企业进行推广D1.24E1.5管理支持类功能建设与推广二期在D1.2实施基础上，基于统一的办公自动化平台开发资产投资项目管理、安全管理、与ERP、CRM等系统有集成关系的管理支持类功能在新奥燃气第二批成员企业进行管理支持类功能建设推广D1.3D1.43备注：新奥燃气的成员企业分批方法为：第一批企业即ERP实施的第一批企业，第二批为ERP实施的第二、第三批合并，其它产业集团不在本IT规划项目范围内，未来由新奥集团自行规划68E1办公自动化系统建设项目的实施路径建议如下Year2006Year200789101112123456789101112E1.1需求分析与选型E1.2基础的办公与协作平台功能建设与推广一期E1.4管理支持类功能建设与推广一期E.1.3基础的办公与协作平台功能建设与推广二期E1.5管理支持类功能建设与推广二期69目录信息化建设的总体实施策略信息化建设项目实施策略详细描述IT组织建设IT基础设施建设核心管控系统建设业务运营支持系统建设信息支持系统建设信息化资源投入分析70新奥未来五年IT建设项目资金投入估算如下：未来五年所需的资金总投入约2.95亿人民币在各类费用支出中，咨询费用的支出份额最大，达到38.9%，这主要是基于如下的假设：重要建设项目都需聘请外部咨询力量介入，以借鉴先进的管理理念及成熟的实施经验咨询人员的费用参照国际一流咨询公司的报价而定，其中各类人员的费率可参看前面的估算说明71下图是2006年-2010年每年的建设与维护费用投入估算分析资金总投入约2.95亿人民币，其中维护费用0.525亿软硬件的维护包括采购支出与人员费用两部分，对于采购性支出部分，硬件、网络和设施的每年的维护费用按软件投资的10%估算，系统软件和应用软件包每年的维护费用按软件投资的20%估算，软硬件的维护主要由新奥集团内部IT人员提供，而内部IT人员的工资属于IT部门的正常运营支出，所以这里维护费用的估算不包括硬软件维护所需的人员费用数据线路的租用费取决于网络带宽，而带宽的选择要基于对数据量、网络实时性要求的详细调研与分析，本估算未包括这部分费用72下图是新奥集团每年在各类项目上的投入估算（含维护费用）2006年IT支出最大，基础设施外，ERP一期、办公自动化系统、CIS系统、资金管理系统、人力资源系统试点等应用都在此阶段开工2007年和2008年，随着ERP二期、商业智能管理、呼叫中心、操作型CRM、分析型CRM，计量设备关系系统和企业门户建设等项目的全面展开，以及资金管理系统和人力资源系统的继续建设，应用系统的建设支出将持续保持在高峰水平资金总投入约2.95亿人民币，项目建设工作主要集中在前两年73从下图可以看出新奥集团未来五年的IT投入中软硬件、服务和维护所占的比例2006年咨询服务和硬件的投入比重都比较大2006-2008年的主要IT投入是外部服务本报告中2009-2010年的费用支出中系统维护费用的比重开始明显增大资金总投入约2.94亿人民币，前两年软硬件及咨询服务投入多，后期则主要是维护费用74在项目建设中，除外部咨询人员外，还需要新奥集团内部人员的配合内部业务人员是指需全职参与项目建设的人员，不包括各部门正常运营的工作人员，以及访谈对象C类核心管控系统建设和D类业务运营支持系统项目对内部业务人员的需求最多，其中06年主要是C类项目，07和08年C类和D类均需要较多内部业务人员，08年以后则主要是D类项目需要内部业务人员对内部业务人员的需求主要集中在2006到2008